国际先进银行绩效考核与激励机制

　　潘啸松 姜维权

　　绩效考核与激励机制建设是商业银行经营发展的重要内涵，我们选取了近年来经营绩效突出的两家国际银行——美国合众银行和澳大利亚西太平洋(601099,股吧)银行，分析其绩效考核与激励机制，为我国商业银行薪酬战略设计提供借鉴。

　　美国合众银行

　　美国合众银行（US Bancorp）也称为“美国银行公司”，总部位于明尼阿波利斯，截至2014年12月14日，美国合众银行一级资本为360.2亿美元，在全球和美国国内同业排名分别为第42位和第7位。

　　薪酬治理架构

　　人力资源委员会是合众银行董事会6个专门委员会之一，具体职责包括审批薪酬计划和项目,评估讨论激励计划和项目,对管理层进行绩效考核,以及监督薪酬计划的执行。薪酬委员会就劳动力市场信息等问题向外部顾问公司咨询，近年来雇佣的顾问是库克公司，其主要职责是就薪酬计划设计、市场竞争情况、市场工资趋势、同业对照组的构成等问题向薪酬委员会提供信息和建议。薪酬委员会每年审查顾问公司的独立性。海外发达市场金融业高端人才的争夺非常激烈，为了招募和留住高能力员工，薪酬计划必须在市场上有一定的竞争力。因此，在对首席执行官、其他管理委员会成员、各业务条线管理人员以及员工进行考核时，使用了同业对照组比照（见表1）。

　　薪酬框架

　　合众银行的薪酬主要包括年度工资、年度奖金、长期激励三部分，另外还有少量的福利和补贴。年度奖金和长期激励只向执行官和其他管理层员工发放。受到美国法规限制，能够向执行官发放的激励不能超过全行净收入的0.2%。

　　年度工资类似于通常所说的固定工资，是为了补偿员工的执业经验和专业技能，所有员工都有资格获得，其数额取决于员工身处职位和所负职责的市场价格。年度奖金用来奖励年度绩效，是一种短期激励。所有的管理人员都有机会获得年度奖金。委员会在年初会为每个管理人员设定现金奖金目标数额，一般为基本工资的一定百分比。到了年末，薪酬委员会考核年度绩效，最终决定奖金数量。

　　美国合众银行使用限制性股票和认股权对执行官和其他管理人员进行激励。在2014年，75%的长期奖励是以限制性股票（RSUs）形式发放，25%以认股权的方式授予。2007年制定的股权激励计划规定，股权奖励同年度ROE指标挂钩。首席执行官的薪酬中90%都是变动薪酬，其他执行官的薪酬中平均84%是变动薪酬。所有员工按照其为401k计划账户缴费获得健康福利，所有员工缴费基数相同。此外，所有员工享受其在银行中挣得的退休福利。合众银行提供的补贴很少，主要包括家庭安全、停车费用和体检，补贴不计入纳税项。

　　考核和变动薪酬确定方法

　　年度奖金确定方法。所有的管理人员都有机会获得年度奖金，该奖金以全行和某业务条线的财务计划指标完成为基础，指标包括银行每股收益（EPS）和业务条线税前收入。

　　美国合众银行管理人员奖金目标值为基本工资的一定比例，执行官一般在基本工资的125%～150%之间，首席执行官为基本工资的225%。薪酬委员会认为每股收益（EPS）和各业务条线税前运营收入目标，是最为合理的绩效考核指标。首先，EPS是重要的盈利能力指标，能够很好的将管理者利益和股东利益绑定；其次，EPS能够捕捉单个业务条线收入以外的很多其他的业绩因素。合众银行的整体架构分为46个收入业务条线和11个后台操作条线。每个条线都确定了年度财务计划，57个业务条线共同组成全行年度财务计划。考核目标值使用年度财务计划中的EPS目标值和业务条线收入目标值。全行EPS目标和业务条线收入目标的完成情况共同决定业务条线员工能够获得的奖金系数，该系数限制在0～200%以内。

　　长期激励奖励确定方法。每个绩效年的1月份，薪酬委员会决定本绩效年度管理委员会成员的长期激励奖励数额。一年后会根据绩效完成情况来调整，调整后发放的股权奖励在四年内解锁或行权，长期激励的考核指标是净资产收益率。

　　薪酬委员会年初在设定长期激励奖励目标值时，考察每个岗位在就业市场上的竞争状况、相对的总薪酬数额、内部股权、个人贡献等因素。净资产收益率（ROE）作为长期激励奖励的考核指标有以下原因：直接反映了股东投资回报；涵盖了盈利能力、效率、资产负债表管理和财务杠杆，是金融业广泛使用的绩效指标；获得较高的ROE需要审慎的平衡风险和回报。

　　ROE的考核目标来自全行年度财务计划，与ESP和业务条线税前收入目标一样，该指标值是经过审慎考虑的，必须同时符合两个特征：既具有挑战性也是可实现的。薪酬委员会在年初规定限制性股票奖励数额时（RSUs），会设定绝对ROE和相对ROE两个考核维度（见表2）。

　　西太平洋银行

　　西太平洋银行（Westpac）是澳洲的第一家银行，有192年的经营史。截至2014年9月14日，一级资本为306.19亿美元，全球和澳大利亚国内银行排名分别为第53位和第4位。

　　薪酬治理架构

　　西太平洋银行董事会下设薪酬委员会，负责监督内部薪酬政策和操作，考察外部市场的薪酬状况、劳动力市场预期，以及各国家和地区的监管要求。独立薪酬顾问的主要职责包括：向薪酬委员会提供执行官和非执行董事的薪酬信息；提供有关薪酬激励的市场数据；向薪酬委员会提供具体的薪酬设计建议。薪酬顾问公司直接向薪酬委员会汇报，并实现与管理层的财务隔离。

　　在薪酬委员会修改薪酬计划、做出年度薪酬决定之前，要参考同业对照组的各项数据。对照组选择了有直接竞争关系的同业，考虑了业务规模、类型、地域分布等因素。

　　薪酬框架

　　西太平洋银行员工薪酬包括3个部分：固定薪酬、短期激励、长期激励。但不是每个员工都能获得短期激励和长期激励。

　　固定薪酬是为了补偿员工的经验、技能和劳动，包括现金工资、福利和养老金。固定薪酬数额考虑工作强度、复杂性、责任、经验、技能和市场支付水平。此外还为澳大利亚、新西兰和其他一些国家的员工提供养老金。

　　短期激励（Short Term Incentive, STI）是为了激励执行官和其他核心员工完成一年期目标，包括现金和股权奖励。考核基于个人、部门、全行的年度STI目标集合。高管层以下的核心员工也有机会获得短期激励。获得STI奖励超过一定上限的员工，其工资的一定比例也需要和高管一样延期支付。

　　西太平洋银行长期激励（Long Term Incentive, LTI）以3年期绩效完成情况允许执行官行权或解锁股票奖励，目的是将执行官的薪酬同银行长期绩效及股东利益捆绑。确定奖励金额主要考虑激励期内的市场基准、个人绩效、努力程度和关键技能。

　　薪酬委员会还为不同的业务单元安排了不同的奖励计划。这些奖励的数额同绩效直接挂钩，并受到合理的封顶限制。这些计划被设计来为相关员工提供有竞争力的薪酬。

　　考核和变动薪酬确定方法

　　短期激励（STI）确定方法。执行官的STI奖励由“变动奖励池”管理，如果年度绩效目标完成，STI变动奖励池会向参与者提供现金和延迟股票激励。

　　执行官的STI目标规模在每个绩效年的开始由薪酬委员会设定。数额基于职位特征和市场竞争情况确定，并经董事会批准通过。2014年，西太平洋银行首席执行官的STI目标规模是360万美元，其他执行官的STI目标分别为49.3万美元至160万美元不等。首席执行官以及其他执行官都使用平衡记分卡进行业绩考核，评分卡的指标集合包括风险调整后的财务指标，以及全行战略中的非财务指标。2014财年STI绩效最高可达目标奖励规模的150%，2014年西太平洋首席执行官的STI绩效评定为目标规模的127%。

　　STI的60%在2014年12月以现金形式支付，40%以限制性股票或认股权延期支付，后者50%在2015年解锁（行权），50%在2016年解锁（行权）。对于延期解锁（行权）的股票，如果执行官未续约或退休，或在股票行权日前离职，董事会有权力决定如何处理这部分股票。如果执行官是被解雇的，或离职后加入另一个企业，他的延迟股票奖励的大部分将被没收。在其他情况下，董事会也有权没收股票，例如出现财务错误或实质性争论。

　　长期激励（LTI）奖励确定方法。根据“首席执行官绩效计划”和“西太平洋奖励计划”，董事会根据3年期绩效的完成情况允许首席执行官和其他执行官行权长期激励认股权。长期激励奖励分为两部分，两部分独立考核，一部分基于股东总回报（TSR），另一部分基于现金每股收益复合年度增长率（EPS CAGR），两部分奖励各占50%。

　　在绩效期初，以绩效期开始阶段的股票价格确定每个人获得的认股权价值。通过使用蒙特卡洛价格模型，测算绩效完成各种程度所授予的认股权价值，考虑了预期寿命、波动性、无风险利率和分红情况。基于股东总回报（TSR）的认股权价值和基于现金每股收益复合年度增长率（EPS CAGR）的认股权价值可能有所不同。2014年首席执行官被授予的长期激励目标规模价值为270万美元。

　　LTI考核指标包括相对股东总回报（TSR）和现金每股收益复合年度增长率（EPS CAGR），只有当绩效目标达成，首席执行官和执行官才能行权LTI认股权。相对股东总回报（TSR）指标提供了外部的相对约束，现金每股收益复合增长率（EPS CAGR）是一项绝对数指标。

　　对于TSR使用相对值考核，如果TSR达到同业对照组中位数水平，则行权50%的TSR绩效；达到75%分位数，可行权100%的绩效；处于二者之间的线性递增。对于EPS复合增长率使用绝对考核，董事会根据外部咨询建议来确定EPS增长率目标，咨询师将根据预测对比西太平洋和同业的绩效表现来决定该EPS目标值。达到最低目标可以行权50%的EPS绩效，达到或超过最高目标可以行权100%,处于二者之间的线性递增。

　　结论及启示

　　通过对两家银行的绩效考核与激励机制进行比较分析，可以发现近年来国际先进银行薪酬战略有以下特征。

　　指导原则上，薪酬战略的目的都是为了将股东利益与雇员利益相结合，激励管理层和员工为提升银行价值付出努力；保持在薪酬市场上的竞争力以保留和吸引高能力的员工；平衡短期和长期价值创造，兼顾年度财务表现和长期战略的达成；通过延期支付和事后考核等方式约束不恰当的冒险行为。

　　治理架构上，国际银行董事会都建立了独立于管理层的薪酬委员会，薪酬委员会由独立董事组成。薪酬委员会负责薪酬方案设计、年度薪酬决定的建议和复审，并指导年度考核。为了了解银行内部的薪酬信息，薪酬委员会下可能会设若干子委员会；为了得到外部金融同业的薪酬信息，可能会雇佣独立外部咨询公司，并在咨询公司的建议下选定同业对照组。薪酬决定每个环节都受到薪酬委员会的监督，时刻保持对风险的关注度。

　　薪酬框架上，国际银行薪酬可以大体分为固定薪酬、变动薪酬、福利三部分。固定薪酬面向所有员工发放，发放数额参照市场工资水平根据较易量化的指标确定（如岗位职责、个人经验和技能资质）；现金和股权激励等变动薪酬只向管理人员或核心骨干员工发放，不搞“大锅饭”。变动薪酬和福利在很大程度上受到监管法规和地区习惯的影响，欧洲地区变动薪酬占总薪酬的比重较低，美国变动薪酬占比较高，合众银行首席执行官的2014年变动薪酬占总薪酬的90%。合众银行和西太平洋银行的变动薪酬还分为年度奖金和长期激励两部分。

　　绩效考核上，有的银行采用平衡计分卡方式考核，有的银行度量1～2个关键财务指标的完成情况（例如ROE、TSR、ESP）。变动薪酬目标奖金数额由薪酬委员会依据职责大小、市场状况、固定工资比例等提前设定。每年的考核目标由年度财务计划和外部咨询等方式审慎划定，绩效考核结果与变动薪酬的发放数额直接挂钩。对于短期变动薪酬激励，年度绩效考核决定了绩效薪酬实际发放数额；对于长期变动薪酬激励，3～5年的绩效完成情况及风险处置情况都会对延期现金支付、限制性股票解锁或认股权行权产生直接影响。

　　（作者单位：中信银行(601998,股吧)博士后科研工作站，中国社会科学院金融研究所博士后流动站；中国人民银行鞍山市中心支行）

（责任编辑: 李治华）