为什么好产品带不来好业绩？

J总是一家安防设备公司的董事长。他十几年前创办了这家公司，因为人好心好，身边凝聚了一群优秀技术人员，开发出了很多有技术含量的产品，公司拥有很多项专利。

尽管公司没有生存之忧，但连续三四年没有很好的增长让J总很郁闷。一次易中年会上，J总找到我，和我讨论了他的问题：

客户

宋博士，我是你的粉丝，已经有八九年了。我们认定了你说的“无敌产品”模式，我们的产品也做得非常好，用我们产品的客户基本上都回头。我也有一个非常好的4人领导团队，一个总经理，一个技术副总，一个销售副总和一个生产副总。他们跟我已经十来年了，都很年轻、踏实、能吃苦。

但让我苦恼的是，尽管客户给我们的好评不少，但最近三四年业绩基本在原地徘徊，我们到底做错了什么？

听上去你的战略，模式，核心团队都没有问题。是不是市场有问题？你的市场在萎缩吗？

宋博士

客户

我们的市场也没有问题。这正是我不理解的地方：我们行业每年有20%左右的增长，很多技术及产品比我们差的公司都做得比我们好，我觉得我们的问题是销售太弱。这个我也试图改变过。但当我和销售部门讨论的时候，他们说他们已经尽力了，是其它部门配合得不好，让他们没法做好。他们给我举了很多例子，比如曾经有一个400多万的项目没有做成，是因为设计部门动作太慢，客户等不及和另外一家供应商签合同了。客户说虽然我们的产品好，但是服务太差。另外一个客户给我们做了一期项目，但更大的二期和三期项目就不给我们了，觉得我们产品好是好，但安装队伍太差劲了，老是出问题。还有我们发现一个新客户群有大机会，可是我们的营销部门磨磨唧唧，就是做不出好用的营销方案，最后我们销售部门只能自己做，结果客户被竞争对手抢走了。

那你没有和销售抱怨的那些部门讨论过这些问题？

宋博士

客户

当然讨论过了！但这些部门又有他们的看上去很合理的理由：设计部门抱怨销售给他们的设计时间太少，他们当然做不出好的设计。安装部门抱怨工地太远，工期太紧，当然也做不好施工。营销部门抱怨销售部一会一个主意，不知道他们到底要什么？

你想过没有，把这些互相抱怨的部门合并到一起？

宋博士

客户

这怎么行？这样做我们不就不专业了吗？

如果一个企业的市场没有问题，战略没有问题，模式没有问题，团队没有问题，下一个出问题的地方通常是组织。很明显，你的组织结构不是客户导向的组织结构，而是专业导向的组织结构，或者说功能型的组织结构。这种组织结构虽然能体现专家的专业性，但客户在意的经常不是专业性，而是公司的服务速度，服务质量，服务感受等。

我建议你把一些部门如设计、施工、营销和销售合并成一个客户服务管理，客户服务管理则按客户类型设计子部门，把那些“专家”分到每一个子部门去，让他们直接面对一类客户。你试试，这样能不能解决你的问题？

宋博士

七八个月后，J总告诉我，尽管大家很抵触，他还是按这个建议调整了组织结构。

经过一段时间的磨合，新的组织结构形成了针对客户的合力，老客户给公司更多的项目，新客户也更容易成交了，销售收入有了60%多的增长！

从这个案例中我们可以学到什么？

战略之后，最重要的事就是打造一个能实现战略愿景和战略规划的领导班子，以及   给公司设计合理的组织结构。

对中小企业来说，老板是最重要的，第二重要的是公司的战略，第三重要的就是公司顶层2-5个领导人，第四重要的就是组织结构。战略是通过组织落地的，老板和核心领导人也要通过组织发挥作用。