企业文化是企业发展的根基:企业文化系列之一

　　中国民营企业的平均生命周期是2.9年，而美国企业的平均生命周期是40年。与西方企业差距巨大的原因比较复杂，社会环境的因素占了较大的比重。我们拿中国企业自己比，在平均2.9年的前提下，有活1年的，有活3-5年的，有活10-20年的。为什么会有这些差距？许多企业家百思不得其解，他们很困惑，甚至很不服气，为什么那家跟我同行的企业各方面是差不多的，甚至我的技术比他还强点，我就做不下去了，而他却越活越好呢？如果我们的回答是他的企业文化比你好，你可能更是一头雾水了。难道那个虚头巴脑的、不能当饭吃的“文化”会有那么大的作用吗？答案是YES。

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　　一个小型多媒体设计机构，经历的十多年的风风雨雨，虽然也没发展成多大规模，却也没垮。老总在会上分享体会时说到：以前总觉得企业文化挺虚的，跟我们关系好像也不大，可是细想想，我们这么多年存活下来，还真是拜共同价值观所赐。我的体会是，在这方面但凡考虑一点就会有所不同，我的存活率就比别人高一点。

　　2一个小型专业培训机构，发展十几年了，也没有成为“高大上”的培训公司。但是由于他们的专业度和执着的创新精神，开发出了具有国际水平的培训产品，被各大外企与大型国企所广泛接受，今年居然被专业培训研究机构评为了全国第四。他们的老板认为：我们之所以活的很滋润，主要是我们有个很好的文化氛围。我们一直秉承“快乐、高效“的文化理念，这个公司无论是合伙人还是销售，一定是热爱这个职业，每天愉快地工作，下班享受生活。他们员工的离职率极低，大家都非常喜欢在这里工作。

　　两个真实的例子说明了很多问题，至少从结果上证明了：一个具有共同的价值取向的组织，一般会得到较好地发展的。反之，一个企业发展遇到困难，表面原因可能是资金问题、产品问题、销售问题，其实深层原因一定是文化问题。比如老板自身的局限，不愿意在“授权”与“分配”方面向员工略微倾斜，结果就能造成企业凝聚力差，员工积极性不高，销售不利，发展缓慢的问题。再比如核心成员之间的观点严重冲突的问题，很轻易就可以摧毁一个企业。甚至我们是否可以这样断论：企业的生存年限是与企业成员的文化理念契合度成正比的。契合度为零，企业只能活一年半载的；有一点契合度，即可存活5-10年；契合度比较好，可能存活20-40年，契合度非常强，那就是百年老店。

　　既然我们基本上认可企业文化对于一个企业命运的影响，接下来就会提出这个问题：我们如何才能打造一个组织的共同愿景与价值观？这个问题一下子回答是很难的。我们可以想象一下：一个组织是由人组成的，而每个人是有血有肉、有思想的，每个人的价值观都有所不同，怎样才能将带有不同价值观的人捏到一起，这可能是世界上最难做到的一件事！有人喜欢红色，有人喜欢蓝色；有人喜欢做事缜密，有人喜欢跳跃性思维；有人喜欢办公桌一丝不乱，有人喜欢工作环境最好一锅粥；有人苛求做任何事都要有审美的高度，有人只考虑执行率只要抓住耗子就是好猫；决策时有人喜欢快刀斩乱麻、速战速决，有人喜欢瞻前顾后、常常推倒重来。上级常常不喜欢下属的愚钝、没悟性，下级也常常不满上级交代的不清楚、经常变；这就是职场的真实场景，怎样才能把这些价值取向那么不同的人弄到一起呢？从理论上说，将具有不同价值观的人捏到一起是基本是不可能的，但是为了组织的共同目标，将大多数人的价值观部分地捏到一起是有可能的。而且还有一个重要的细节：实在捏合不到一起的人自然会在过程中走开，最终留下的一定是价值取向比较趋同的一批人。

　　打造共同愿景与价值观的过程当然远没有“自然淘汰“这么简单。这里面有几个重要的关键点。一个是企业家自身的核心作用；二是要有一套自上而下的共同愿景梳理方法；三是还得有一套宣贯实施的计划。这样才有可能把人捏到一起。首先，一个企业的文化基本上就是老板文化。从某种意义上说，企业家的自身修为，价值观高度，能量水平就决定了企业的走向。很多企业家不服气同行的竞争，总觉得自己比对手强，可现实是人家眼看着做大了。此时，老板们最好认真反省一下自己。我们坚定地认为：企业之间的竞争其实就是老板之间的竞争，甚至可以说就是老板能量水平的竞争。老板要打造企业共同愿景与价值观，首先老板那个愿景与价值观是否值得让大家认可就是第一个考验。优秀企业的老板首先是具有较高能量，他提出的愿景与价值观比较容易使人产生共鸣。我们认为这是构造企业共同愿景的一个重要前提。如果没有这个前提，一个起点不高的愿景与价值观很难引起共鸣，你就是强按头让人认可，人家心里也是不情愿的。

　　第二关是要有一套自上而下的共同愿景梳理方法。这是“道法术”中“法”的层面。老板的价值观是非常重要，但对于一个成熟企业，仅靠老板文化也是不行的。还要有第二层核心骨干的共同文化，以及第三层大多数员工的共同文化。当然这两个层面的文化应该是与企业家文化大方向是一致的，只是要容许有一定程度的补充与完善。对于成熟企业，一个重要特征就是不能老板一人说了算了，而是在一整套制度安排下，各司其职、各负其责了。此时，构造核心骨干的共同愿景与价值观就变得尤其重要。最好要安排特定的场合，吸收员工代表，以群策群力的方式，经过激烈的思想碰撞，最终激发出企业的共同愿景与价值观。这个东西才是代表了企业各个层面诉求的理念。一旦这个东西搞出来，将是一个容易被全体员工所认同的共同愿景与价值观，也将比较容易得到贯彻与执行。

　　第三关是要有一套文化理念的宣贯实施计划。这是“道法术”中“术”的层面。这关系到企业文化核心理念能否落地的问题，这个过程也非常重要，也是有一套成熟的方法的。像怎样形成完整的“文化大纲”，怎样组织员工形成持续的“文化案例”宣传，怎样形成外部、内部文化推广计划、怎样进行文化核心理念的考核，以及如何与激励机制挂钩，使文化宣贯形成一个完整的可控的闭环。最终的目的是使企业文化形成全体员工的工作习惯，此时企业文化建设工作就算成功了。

　　以往企业文化搞不好是因为有几个重大误区：

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　　认为企业文化太虚，没有把文化与企业命运联系起来

　　这实在是很多中国企业（特别是数以千万计的民营企业）的大误区。无数企业成败兴衰的经验与教训一再证明这个道理，很多企业是在不行了，甚至做不下去了才意识到文化核心理念的厉害，可惜为时已晚。

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　　把企业文化做成了面子工程

　　很多企业不知道企业文化是给自己做的，而不是给别人做的。他们出于各种目的：有的为了应付上市辅导，有的为了品牌宣传，有的为了让外人看到我是“有文化”的。这就完全偏离了做企业文化的意义，做出来的东西没有什么意义，对企业的命运也产生不了什么影响。

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　　忽略了企业家自我提升的过程

　　文化核心理念的提炼过程实际上是解决“道法术”中“道”的问题的，也是解决企业为什么的问题的。这个问题对于企业家来说非常不简单，某种程度上意味着企业家是否敢于革自己命的问题。只有通过一种“脱胎换骨”式的痛苦过程，才有可能提炼出真正使企业长治久安的核心理念出来。

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　　把企业文化作为一场运动，热闹一阵就过去了

　　如果非要把企业文化建设比作一场运动的话，我们宁可认为它是一场思想运动。通过激烈的思想碰撞，结晶出来的理念将深入人心，最终化为员工的行为习惯。“走过场”式的运动肯定是没有意义的。

　　还有一个问题要说明：企业文化在企业管理中不是孤立的，而是与各方面有着紧密联系的。像“治理结构”问题，虽然它是解决企业一整套基本制度安排问题，但是其根基是落在文化理念上的。我们始终认为：治理结构的核心是授权机制与分配机制问题，这些都是与“为什么做企业”的大问题连在一起的；又比如企业家能量，更是直接与文化问题相连的。核心价值观是从企业家（或核心骨干）的个人价值观提炼出来的，个人价值观又是由个人的潜意识衍生出来的。所以我们说企业家的能量水平决定了企业的前途与命运。除此之外，企业文化还与发展战略、组织管控、制度流程、人力资源等管理模块均有千丝万缕的联系。总之，企业文化是企业发展的根基，对企业来说，是实的不能再实的东西。只有把这个东西理顺了，企业管理的其他方面（战略、组织、流程、人力资源等）才能健康地发展。