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在整条供应链中，包括各种物流的运输活动，从供应商的成品仓—企业的原材料仓—生产车间的WIP仓—成品仓—RDC—客户的原材料仓，所有的运输活动都因为原材料计划员，生产计划员，分销计划员等各岗位职能的计划员所左右。供应链运行是否顺畅，仅观供应链上各级计划员的计划水平就可见一斑，也很容易的就能评估出这条供应链的盈余。 那么，要提高供应链的盈余，较为简单的方法是提高这条供应链上预测&计划的总体水平。 在下文中笔者将分享在B公司的真实经历以作参考。笔者当时负责的是原材料的预测和计划工作，在200多个供应商中，其中有一家的做法让人眼前一亮。相对于其他供应商，笔者总是和他们的销售，客服，物流甚至GM接触打交道，这家供应商与笔者对接的尽然是他们的计划员，这样的搭配确实提高了效率。合作双方岗位职能相近，能够较好的互相理解，互相配合，互相提醒。如果将企业和供应商之前需求与供给的平衡作为一条供应链，由于彼此之间的良好协作，这条供应链的盈余情况做的非常好，很少会有缺货的情况发生，也不会在某个节点上库存高企。 从上述案例可以得出假设，如果企业之间的交易是供应商的销售人员与客户sourcing的对接，供应商与客户技术人员的对接，供应商CS与客户Buyer的对接，那么在实际操作中，计划员与计划员之间，供应商的生产计划或者分销计划员与客户的原材料计划员的密切交流往往能够真正让两个企业之间的供应链做到尽可能多的无缝对接，起到更好的效果。 牛鞭效应的产生是因为供应链节点之间不同的信心程度所致。减少牛鞭效应的两种途径在于减少节点的数量或者提高节点间信息传递中协同与信任的一致性。 作者：高文兰，13年销售预测和供应链计划管理成功实践者，精确预测&计划理论和FPCR方法创造者。先后在多家知名欧美企业从事销售预测，生产计划，原材料计划，分销计划等工作，擅长销售预测管理和供应链计划协同以及SCM各类系统设计。熟悉化工行业，电子行业以及快消品行业。华南理工大学项目管理硕士，IPMP C级，高级采购师。 |
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