HR真正懂业务的3个阶段，你知多少？

文丨URBP创始人家巧，来源于：URBP（URBP520），经授权发布。

家巧说：

 我总听到HR同行小伙伴抱怨，不愿意做业务部门的奴仆，HR相对业务部门来讲真没地位。如果我们想给业务部门带来直接的价值，希望这一篇文章能给你一点思考和激荡。其实，我们HR有时候，也可以主动一些。

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“主动深入业务”究竟是什么意思？

（1）主动：

这个深入业务的动作是不被动的，是你从心里认为这是HR的职责之一，是自发去做的。

 

不是你的领导逼你，是因为你对业务的好奇心，是因为你觉得不懂业务就没办法了解用户，也就无从服务好自己的用户，因此是你从内向外的主动行为。 

 

（2）深入：

不是浮于表面，而是懂得分析，知道好坏，甚至下手去做。

 

在电脑前面看看报表的数字，看得懂每个值是代表好的还是坏的，总体走势如何，是什么事情带来的数字变化，这才叫深入。

 

你旁边听早会，看大家在那里报告进度，阐述问题，争取资源，不叫深入。

你知道他们为什么进度迟缓，是人的问题，还是钱的问题；你在听他们阐述问题时，对这是不是真正的问题有自己的判断；你听他们在争取资源，能分析这资源的争取是否合理，如果资源给予，从哪里调配，性价比如何，这才叫深入。

 

（3）业务：

公司的业务、部门的业务、岗位的业务等。

 

公司是做金融的，那你就去研究金融；

对口的部门是市场部，那你就去研究市场营销怎么做；

招聘的岗位是App推广，你就去研究一下App推广的渠道和技巧。

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为什么HR要真正深入业务？

第一，  身为HR的首要修养是真的爱人，那爱的第一个表现是，花足够的时间了解他，要了解他，不可能不去了解他的工作和专业。

 

第二，  HR要有话语权，要掌握主动，你就必须懂业务。

所有的HR都不想只做一个执行者，被动地响应业务人员的要求，希望可以在招聘、团队搭建、员工发展、业绩考核等方面平等地与业务人员对话。

那么凭什么呢？

人家认为这个人合适，你认为这个人不合适，怎么办呢？当然，HR手中有一把利器，就是对人综合素质和企业文化匹配度的判断，但即使这样，所谓的企业文化匹配度也会因人因岗而程度不一。

比如说你企业文化是有话直说，一个BD人员，只要不是心口不一，说话委婉点，没太大问题吧。而且，就算你再牛，你可以用这把剑，行使一票否决权，你能在业务部门觉得不合适的前提下，也能平等地有底气的对话说，“我觉得这人合适吗”？

平等的对话，只能在同等的能力者之间。注意，这里是“对话”，不是“决定”，HR应该是管理者顾问的角色，而不是Boss或家长的角色，绝大多数情况下行使的是建议权，不是决定权。

 

第三，  HR要有很强的“定制化”的专业服务和咨询能力

既然我们的客户是业务部门，你作为企业内部在“人”方面的专业顾问和职能交付，你必须在了解你客户的情况下才能进行。

拿培训来作比喻，在企业内部你提供的应该是“内训课”——是根据你客户的情况定制的，而不是“公开课”——管你谁在听，我只按我原来备的课讲。

千万不要做“本位HR”或是“专业HR”，什么意思，就是你做事只从HR的专业度出发，OKR流行就推OKR，完整的HR制度显得专业就去编写一百多页的HR制度。

非本位HR是需要从公司业务和团队的特性出发，看什么方法适合就用什么样的方法，如果所有世面上所谓的HR专业方法都不适合，那就去造一个新方法出来，就像阿里的政委、华为的股权激励政策。

人力资源管理相对于科学来说更偏向艺术，需要因地因时因人而异而宜。

之前曾经在和大众点评的HR交流过，她当着他们的老板的面说“我入职后，用了三年的时间，一直想建立一套完整的培训体系，今年我终于放弃了，因为互联网行业变化太大了，你的体系还没有建好，甚至才起个头，整个外部市场已经天翻地覆了，你必须得跟着变，甚至在觉知变化要来的时候，提前先变起来”。

也许这是许多百年的500强外企HR，跳槽到互联网做HR受不了的地方，他们无法想像组织架构一个季度大变一次，小变更是不断。

如果你是一个本位的HR，你就觉得这就是“乱”的表现，但如果你能理解互联网的特性，就会拥抱这个变化，并欣赏这种变化。当然，现在越来越多的互联网行业开始有部分固定HR流程和制度，这也是因为这个行业的运行和团队在逐步成熟起来。

还是那一句，别为了专业而专业。

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懂业务的三个段位

Level 1：了解业务——知道什么是什么，什么是什么意思，正在发生什么

 

自测5道题：

1、行业：公司所处的行业领域是什么，行业的核心业务是什么，行业领导者是谁，自己公司在整个行业中的位置和态势，所在公司相对于行业中其它公司的区别有哪些？

2、公司业务模式：公司的核心业务是什么，客户是谁，产品是什么，怎么赚钱，核心竞争力是什么，整体公司的业务流程是什么？

3、公司内部运营：每个部门的职责与关键业务指标是什么，各个部门之间如何流转和配合，关键部门和关键岗位是谁？

4、对口部门：部门的职责范围、工作流程、关键业绩指标是什么，各个团队成员的职责分工及业绩指标是什么，团队成员之间如何协作？比如后端、前端、测试、运维都是干嘛的，数据运营、产品运营、活动运营和用户运营的区别？

5、目标达成：公司、部门、各岗位目前的业绩完成情况是怎么样的，为了完成这个目标，他们都做了什么事？

友情提醒：

这里面会有大量的术语，比如SEO&SEM、UI&UED、PM&PO都是什么意思，区别是什么，一定要弄懂。

当年我从快钱来到百姓网，互联网的很多术语我都不懂，于是专门一个Excel记录我在各种场合听到和看到的术语，然后去Google去问人，后来还做成了新员工培训里的必知必会，对实习生、应届生和转行过来的全职新员工的快速上手非常有帮助。

只有这些业务知识和信息你知道了、懂了，才能和别人对话，否则人家在说什么你都不懂，还做给人家提供什么服务呢。

 

基本上，做到了解业务后，就可以和业务人员自由交流了，但想做到平等对话或占据主导，还不够。

 

当然，如果你已经做到了了解业务，你起码已经把80%的与你相同工作经验和相同专业级别的人甩在后面了，必竟太多都是“两耳不闻窗外事，一心只做我文档”的本位HR了。

Level 2：理解业务——会分析，知道什么本身所代表的背后的意思

可以举几个例子：

 

1、比方说你是互联网公司的HR，在每一轮的融资的过程当中，每一轮融资的业务发力点是什么？为什么估值这么多？BAT三家都要投我们，公司为什么选择这家没选择另外2家？

2、为什么PV一到周六周日就下降得很厉害？为什么每年一到八月份下单量是骤升？

3、产品优化后A/B Test的结果为什么是这样的？为什么新功能上线后的PV下降了，产品经理还说这是好事？

4、公司或部门各项重要经营数据在过去6个月的变化趋势是怎样的，为什么会这样？

5、竞争对手都在疯狂打广告，为什么我们公司就是按兵不动？

 

做到这些，你就知其然也知其所以然。因为能理解，所以知道如何配合业务部门一起打仗。

这时你与业务部门平等对话当然不在话下，因为你既懂业务又是HR专家，那么在业务部门人才的选用育留上，你就可以完整地体现HR 的价值，而不是只做一个听话但没地位的小妹啦~

Level 3：预判业务——对可能的结果和对接下来要发生什么有预先的判断

 

这个确实难，如果能做到这一步，你就真的像《亮剑》里的赵刚，做得了思想工作，也上得了战场。就像阿里的HR所追求的，平时做枚HR，若业务部门老大出了什么事，马上可以顶上。

 

当然虽然难，但如果试着去做，也没什么不行的。

我在做In house HR时，公司时不时会上线一些功能，弄一些市场活动，甚至做一个大项目，我总是喜欢参加他们的事先讨论会，还喜欢做上线后的第一批尝鲜者，然后在心里的预测这事靠不靠谱，大概的趋势是上升还是下降的。

然后等到结果出来后，再和原来自己的预测作对比，很好玩的。甚至有一次差点跳到市场部去了。嘿嘿，也正因如此，我那时就开了公众号、去做HR沙龙、出去做分享嘉宾，最后走上了创业的道路。

 

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怎样真正地深入业务？

 马上可以着手的：

1、参加业务部门例会：如早会、晚会、周会、月度和季度总结大会，了解正在发生什么，将要发生什么。

2、参加业务讨论会：尤其是一些项目立项讨论、需求分析、新增营收脑爆这类的，别怕“浪费时间”，这种是提前预判用人需求和观察员工潜力的好机会。

3、查看各种业务报告，阅读工作日志和项目总结，培养自己的业务Sense。

长线可以做的：

1、看业务部门的专业书籍，读专业人士的文章，浏览行业报告。

2、充当公司用户，做测试，并主动提供意见和建议。别怕出丑，先声明，“此时我不是HR，我只是用户，嘿嘿”。

3、如果可能的话，负责一个业务部门的小项目，业务部门要写JD做面试填写考核表，HR也可以下手做业务啊，现在都流利斜杠青年，身兼多职不要紧。

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招聘最能深入了解业务

回想一下，为什么一般的HR小白都是从招聘开始做起的，因为企业的大Boss们，最希望HR能够“彻底解决人员的招聘问题”。

在哪个场景下，我们HR会与业务部门发生频繁的沟通和交流：一定是招聘。