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任何一个公司都避免不了内部管理这一大课题，内部管理具体是什么？其实它是涉及员工，资金，团队，行为，文化，气氛等等的细小事情的管理学问，如果你要问内部管理是一个什么样的地位！我觉得用一个例子来解释更为清楚，如果你在战略没有失误的情况下，公司的营业额想从100万变成200万，只能从内部管理要效益，别无他法。今天我们只聊内部管理中的团队管理，这9点建议希望对您有帮助。 1、明确的架构 公司在构架合理的情况下，部门最重要的事情是固定构架。这个具体就是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确，我觉得公司管理不存在交集区，不会有踢皮球现象，也不存在集体领导的问题，如果一个员工直接领导有两个人，那么一定是老板的问题。假如工作一旦出现问题肯定是某个部门的问题，而这个部门也能找出工作失误的个人，这种精准的工作线条必须有，如果做不到这一点请问你拿什么衡量你的岗位功能和人力资源的合理性？ 2、明确的目标 管理者如果向下属传达任务不明确，模模糊糊，那绝对是团队管理最严重的失误，我曾经服务过的一家公司就能说明这个道理，这家公司业绩一直上不去，我们过去做了调研，发展这个不大的公司干工作全靠猜谜语，老板布置任务不明确说一半留一半，搞得员工整天都在咬文嚼字猜测领导的意思，导致效率低下茫然不知所错。所以管理者必须明确的指出具体的目标，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果，沟通很重要，而且要善于沟通。 3、没有权力，就没有责任 天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。管理者的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题，而你能提供的，其实就是权力和资源然后用好他们。可是我们很多老板都认为员工应该为自己分忧解难，这种本末倒置的思想限制了员工和老板关系的同时也限制了员工的创造力，向服务客户一样去服务员工，给足他们子弹，然后站在他们后面高喊:冲啊，杀啊！ 4、可视化 团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的，这样你的团队才有足够的可扩展性。你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。 5、扁平化 做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。你不能层层切卡，都要领导来决定，我曾经服务过的一个企业，最层的员工请假条必须总经理签字才可以，这种事无巨细的管理无非是累死老板，消耗他们可怜的精力，扁平化的管理团队可以消灭公司的官僚阶级和地主阶级，这样工作起来不累，要知道一个心情好的团队是无敌的，失败始于内耗。 6、分割和适当的中间结果检查 把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。 7、提前要求承诺 管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成，而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样，虽然很可能是同样的事情，但这是管理的精妙之处。 8、不要试图改变一个人 人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的，还是让合适的人去做合适的事吧。我们的人力观念是用匹配个人，我现在也没搞清楚为什么很多小企业往往是以人来定岗，张三是财务，李四是销售，为什么？就因为他是张三，她是李四，我觉得他们可以。不要改变一个人的前提的岗配人，人配岗。 9、要结果，不要借口 工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补 的办法？需要什么帮助？至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。我们提倡结果导向的团队，如果每个人都有借口，那么就不回有中国的万里长城，但是如果没有赏罚分明，那么团队考什么前进？做好打仗的准备是管理者的基本思路？ |
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