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作者：安徽怡和深度供应链管理有限公司总经理、法人代表 王军 文来源：酒业家（ID：jiuyejia360）本文已获得酒业家授权转载。 酒业家编者按: 在这一轮白酒行业深度调整期中，中国酒商与中国白酒企业一道经历了冲击和巨变。事实上，在高库存、低价格、电商冲击等多重压力下，白酒经销商的日子更加难过。 从2013年(甚至更早一点)至今，大部分酒类代理商已经很长时间处于微利、无利甚至亏损状态，这个过程中倒闭出局的也不在少数，渠道整体长期处于经营困境。于是，许多传统经销商或主动或被动，纷纷开始求变，思考和推动转型。 近年来，渠道自身的改造一直没有停过。从酒仙网、1919为代表的酒类电商的崛起和快速发展，到金易久大、丹露网、怡亚通的出现，再到各类各地各种的抱团取暖的经销商联盟，都快速走向了大整合、大资本的道路。 任何的变革和创新都不会是一帆风顺的，特别是在快速奔跑的过程中。渠道商的变革是大势所趋，但渠道商在变革中暴露出的问题和隐患却是每一个行业从业者和利益分享者不能视而不见的。 作为第一个在全国快消品行业，用供应链思维整合经销商的怡亚通公司就是这样一个受到关注的企业。此文的作者——安徽怡和深度供应链管理有限公司总经理、法人代表王军与怡亚通合作了两年多，期间经历了种种，他以一个转型中的经销商的视角，以自己实际的经历讲述了与怡亚通合作过程中的反思和总结。 本文为酒业家酒商转型系列报道第一期，“沉舟侧畔千帆过 病树前头万木春”，酒业家独家刊发此文无意指责怡亚通这家异业平台，探路者不易，希望此文为酒商提供更多的思考和参考的空间。 您对酒商转型有哪些建议、经验、案例可以分享？酒商的转型有很多选择，也有很多路径。您对这篇文章怎么看 ？以上都欢迎投稿联系酒业家编辑部 bianjibu@jiuyejia.com，微信:syoyo1992 稿酬从优。 大家好！我叫王军，现任安徽怡和深度供应链管理有限公司（前身为合肥百昌经贸公司）总经理、法人代表。1971年生人，1996年创业在皖北涡阳县从事酒类销售，年销售约5000～10000吨啤酒（1996年～2012年销售圣泉、雪花啤酒，2013年至今代理百威英博）。 百昌公司在合肥成立于2001年，与泸州老窖、张裕、雪花、百威英博、喜力、高炉家酒、五粮液、汇源果汁、红牛等省内或者国内的知名品牌建立了合作关系。是雪花啤酒、百威英博、伊利牛奶合肥市场重要核心合作伙伴，同时也是2010年～2014年高炉家酒合肥市总经销，在合肥市区的商超、酒店、夜店、团购、分销、烟酒行等渠道有5000家终端销售网络。 百昌公司通过多年的积累，有完整的物流、财务、市场部、业务的组织架构，共有员工约300人。2013年开始，行业开始了深度调整，为了公司的生存与发展，我也正在思考如何转型。就在此时，怡亚通也在各地寻找合作伙伴。由于怡亚通有资本优势，而且模式也很诱人（后面会专门交代），这让我们有了合作的基础。 七大因素推动百昌和怡亚通的结合 2014年，在考察过重庆怡飞酒类营销公司（怡亚通子公司、持股55%）后，我以公司库存产品（甲方品牌认可的库存数量，享受甲方所有的促销、返点、折扣，与新公司打款进货的价格与政策一样，转入新成立的合资公司）作价出资入股，安徽怡亚通现金出资入股，成立安徽怡和深度供应链管理公司，股权比例为我占40%，安徽怡亚通60%（安徽怡亚通为怡亚通的全资子公司）。 原百昌公司代理的五粮液、张裕、百威、哈尔滨啤酒、喜力等品牌，由我与品牌方协调将代理权变更为新公司代理。我老公司的团队全部重新与新公司签订劳动合同，所有终端售点的销售合同一律变更为新公司的销售协议，由我出任合资公司总经理、法人代表。我也几乎等于把全部身家都许给了怡亚通。 到底是什么让我选择了怡亚通呢？ 我总结了一下，怡亚通说服经销商合作的理念主要有以下方面： 1、怡亚通的三合战略：整合、联合、融合。怡亚通对我说：“三合战略”能起到1＋1＞N的作用。虽然经销商稀释了自己60%的股份，但成立了合资公司能让你的公司的销售额从1亿做到10个亿，即使是只有40%的股份也比自己公司当前所产生的利润多。 2、多年以来，经销商与甲方品牌、终端售点没有话语权，受尽了“夹板气”，成立合资公司可以抱团取暖、强强联合，能增强与上下游的话语权、掌控权。 3、多元化发展，多项目盈利，例如成立股份制物流公司（未来合并全国其他的物流公司上市），电商等。 4、未来怡亚通“一定”会带着经销商在资本市场上赚大钱，方案有两种：一种是用上市公司的股权置换经销商在合资公司的部分股份；一种是所有的合资公司打包上市，所有经销商股东都是原始股东，一夜暴富。（目前推动的是第二种方案，去年的7月份邀请全国的合资公司股东与各路媒体在深圳举行了盛大的“中国合伙人”发布会，计划三年后在主板上市，鄙人有幸目睹盛况，心潮澎湃） 5、怡亚通只负责财务管理，日常经营由原经销商老板担任总经理、法人代表，打理日常业务。 6、合资公司将来发展所需资金全部由怡亚通公司提供融资，解决了资金方面的后顾之忧。 7、通过强大的ERP系统以及仓储管理系统，用精细化、现代化的管理工具解决经销商在管理上的瓶颈。 我深深被怡亚通描绘的大未来、大蓝图深深折服，虽然怡亚通“推平世界”的口号我觉得与我相距甚远，但是大股东提供了这么多、这么好的条件，加上我在行业20年的摸爬滚打所积累的渠道与团队，我打理一个商贸公司还是有信心的。如果公司将来能做大做强成为一个像商源、百川、桥西等业内的大商，我也能对的起跟随我多年的团队，对得起在一路上支持帮助我的品牌厂家，对的起支持帮助我的兄弟与朋友，也不枉我在此行业混迹了多年，实现了自己人生的小梦想。 但事实并非如此，我发现我们进了一个“局”。这到底是一个什么样的“局”，我以一个亲历者的经历和遭遇为样本，讲述一下我与怡亚通合作这两年所带来的利弊，以供广大经销商借鉴。 怡亚通到底给经销商带来了什么？ 作为第一个在全国快消品行业，用供应链思维整合经销商的怡亚通公司，为合资的经销商、甲方品牌、渠道终端带来了那些变化，为快消品行业发展带来了那些变化呢？两年多过去了，通过实际的运营，以自身实际的感受，有以下的总结: 首先，怡亚通给合作的经销商带来了什么？ 好的一面： 一、资金:对于资金捉襟见肘的经销商；对于库存过大，想套现60%资金上岸的经销商；还是稀里糊涂就上船的经销商；包括怀揣着梦想，想做大做强，“推平世界”的经销商；充足的低成本资金都是一个亮点。（“推平世界”就是怡亚通的企业口号） 二、让合作伙伴充分意识到ERP系统的重要性，关注精细化管理仓储物流，与合同贸易条款规范的重要性。 三、创新的理念：依托经销商合作伙伴传统线下的终端售点为基础，依托经销商多年的客情基础与业务团队，针对商户提供一些增值服务，开发一些创新业务。并且，合资公司未来的目标是创新业务的盈利要超过传统业务带来的毛利，让创新业务与传统业务相互促进、相辅相成，增加与商户的粘性，提高公司的核心竞争力与盈利能力。（例如类金融业务，终端传媒业务，电商业务，物流公司业务等） 带来挑战与不利的一面: 周国辉作为董事长与经销商的大目标是一致的：发展，做大，赚钱。但实际上因为理念与细分诉求的不同，还是存在诸多困难。 合资公司的财务商务、人事行政、物流仓储管理人员是怡亚通招聘派驻的，由于怡亚通公司快速扩张，并没有前期培养的人才储备输出，临时招聘的人无论是专业知识还是行业经验都有欠缺，财务、人事、行政管理人员都属于省公司的财务、人事部门直接管理，经销商作为合资公司总经理，没有权力考核、任免。这与此前约定的“怡亚通只负责财务管理，日常经营由原经销商老板担任总经理、法人代表，打理日常业务”背道而驰。因此，时间越久经销商就越容易失去自我，失去对公司发展方向的把控，双方的矛盾就会越深。 1.磨合与融合产生的矛盾： 怡亚通的周国辉董事长曾经问过我:“合资公司最核心最重要的是什么？”我回答：“管理系统的建设完善是最重要的”周国辉董事长说他认为磨合融合是最重要的。看来，他早就深知磨合融合的困难程度。 A、公司文化的冲突： 怡亚通内部始终把作为经销商的股东称做“你们”或者“他们”；怡亚通总部，怡亚通省公司，怡亚通派驻到合资公司的管理干部，大多都有着很强的优越感，以致经销商的团队在心理上有失落感。同时，怡亚通派驻的财务、人事对酒类行业不熟悉，对市场不了解，以致于公司的业务对接不顺畅。 B、经营理念与经营管理上的冲突： 怡亚通对自己省公司人员以及派驻到合资公司管理人员的考核内容为：资金与商品的周转率，人均产出，销售规模。 由于怡亚通员工的工资属于怡亚通发，而且大部分人持有怡亚通公司的股票期权，怡亚通的省公司总经理曾庆泉曾明确告诉我：未来合资公司赚再多的钱与他无关，他只是一个打工者，在怡亚通不可能打一辈子工，在怡亚通他只是一个过客，他只关心当下的利益。这样的话他在省公司会议及私下里曾多次说过。 我认为从作为职业经理人的角度这样去考量，也是合理的。但我作为合资公司股东的经销商想法是：销量固然重要，利润更重要；老品固然重要，新品或者新代理的总经销品牌更重要，新品虽然短期不能达到周转率与人均销售产出的指标，但新品或者新项目是公司盈利发展的未来。 同时，业务团队是公司的根本，是公司长期积累的财富，不能遇到淡季或者公司产品在导入期就开除业务人员。为此我损失惨重，百昌原来的财务、行政全被他们干掉了，还有一些一路跟随公司成长起来的核心团队。 人力资源只考虑人均产出，不考虑产品的周期与销售的淡旺季，财务只要库存商品周转率，不考虑市场的节奏。因此，在打款、用人等各方面部门之间无法相互理解、协作。怡亚通的省公司人事经理沈亚娜讲了一句经典的话：“等销量上来了再招人”。 2.税负成本的大幅提升： 酒类经销商在做酒店、夜店渠道时，会长期产生大量的买点费用与促销活动费用，而终端售点不可能给经销商开具发票，流通渠道的分销商也存在各种返利、促销费用，如果不能根据实际的销售毛利润合理统筹缴纳税费，不仅会有税务上的风险，而且大量的提高了公司的经营成本，稀释了公司的利润，导致与同行业的竞争对手相比失去在价格上的竞争力。 3.仓储物流成本提升： 合资公司把仓储物流外包给怡亚通成立的物流公司，一方面本身的效率与原经销商的效率与成本都会提高，另一方面怡亚通的物流公司没有能力拓展业务，物流公司的唯一的客户只有合资公司，在所有的费用都由合资公司承担的基础上，合资公司还要加几个点的利润给怡亚通的物流公司，以保持怡亚通物流公司的利润。 合资公司后续发展需要的资金，由怡亚通公司为合资公司提供担保从银行融资，股东个人同样承担个人无限连带担保责任。 4.工作效率降低，沟通成本提高： 规范管理与灵活高效从理论上讲是可以兼顾的，实际运行过程中如果部门之间不能相互配合、担当，结果自然是各部门各自为政，各扫门前雪。虽然我是公司总经理、法人代表，但我起的作用某种程度上是销售经理的角色，财务人事由省公司的部门管理，都有各自的领导，就需要去不断的沟通与协调。他们派驻的人一没有从事酒类行业的销售，二没有在商贸公司工作的经验，这样的组织结构严重降低了团队效率。 怡亚通五大创新业务三个是败笔 怡亚通公司依托实体商贸嫁接创新业务，各种客观因素影响，是否成功另当别论，如果不以成败论英雄的话，怡亚通大胆的创新理念与想法，非常值得借鉴与学习，也非常值得尊敬。但是，理想难敌现实，怡亚通的五大新业务并未达到理想效果： a、物流公司： 怡亚通依托原经销商的物流车辆与成熟的物流团队，依托原经销商的存量仓储配送业务，成立新的物流公司，面向市场拓展同城仓储配送业务。 结果：实质上成为合资公司的一个部门。 原因：唯一的客户与利润来源是与经销商成立的合资公司。 b、和乐连锁生活超市： 怡亚通依托合资公司的终端渠道资源、商品资源、物流配送资源，为统一提升形象，统一配送，为加盟店提供海量质优价廉的商品、金融服务、广告播出收益、运营管理输出、线上销售品台等服务。 结果：开展半年左右无疾而终，已经加盟过的陆续退出。 原因：1、因合资公司的产品单一，无法为加盟店提供海量优质的商品与配送；2、因缺乏专业的团队，无法为加盟店提供管理运营服务；3、因为集结不到广告资源，无法为加盟店带来广告收益；4、因为资金成本过高，加盟店可以直接向银行融资。 c、终端传媒业务： 怡亚通准备依托原来经销商积累的终端客情关系、业务团队、商户的门店资源，由终端商户或者有闲余资金的个人向怡亚通购买电视机与平板电脑，安装在商户的店面内，由怡亚通运营集结广告，向品牌方收取广告费，收益由怡亚通与商户分享。 结果：不能向购买设备的商户或者个人兑现承诺，与当初定下的要与分众传媒一较高下的雄心壮志，有天壤之别。终端传媒业务已经陷入停顿的尴尬境地。 d、和乐微店： 怡亚通依托合资公司终端传媒的网点以及线下众多的实体商户，推广线上的APP“和乐微店”。 结果：产品没有竞争力，消费者购买体验差，物流服务效率低，缺乏专业团队等因素，成交量可以忽略不计了。 原因：怡亚通没有互联网销售的专业团队与电商运营的能力。目前由专业高手傅瑜加盟担纲，将“和乐微店”更名为“星链微店”，运营与消费者体验有了非常大的改变与提升，所谓“巧妇难为无米之炊”，未来怡亚通如果能够为专业人才提供发展的平台与土壤，前景当无可限量。 e、供应链金融业务： 怡亚通依托线下大量商户资源，合资公司负责资料的收集整理上传，负责贷前的客户开发与尽调，贷中、贷后的回访，为银行与商户之间提供贷款业务服务，放款以小金额、多客户为原则，从中收取佣金。 结果：供应链金融业务目前是怡亚通为数不多的有利润有结果的创新业务，虽然市场需求与市场容量巨大，但资金成本对商户而言较高，商户开发依旧存在瓶颈。 原因：目前，各家银行都推出各种流水贷、pos贷、信用贷、信用卡，包括支付宝、微信都推出快捷方便的小额融资方式，只要商户的征信好，融资渠道还是比较多的。而怡亚通作为资金方的中介机构，要从中赚取利润，导致资金在价格上与银行相比没有竞争力。 整合给甲方品牌和终端客户带来了哪些影响？ 对于与经销商合作的甲方品牌而言，怡亚通的整合也带来不少负面影响。 首先，怡亚通自身并没有品牌集结能力，也没有对合资公司有品牌输出的能力。合资公司代理的产品，基本上都是原经销商代理的品牌。原经销商与品牌方有着长期的相互了解与情感积累。 其次，怡亚通本身对酒饮或者快消品销售行业不专业，也没有自己的专业团队对合资公司的产品推广策略进行指导。只是对人事、财务、资金、物流板块进行管理。 怡亚通在与世界500强公司合作了200多家，在快消品领域更是品牌重多。但真实的情况是：某一个合资公司在某市场代理了某品牌，甚至是某品牌在某个县级市场的某个渠道的合资公司是经销商，于是某世界500强品牌也就理所当然成为怡亚通的合作伙伴了。 例如，我与怡亚通在某市成立的合资公司，代理百威啤酒，年销售额在百威英博全国销售份额里不过九牛一毛，但由于怡亚通占合资公司60%的股份。因此怡亚通与世界500强百威英博是合作关系也就顺理成章了。 事实上，大品牌在怡亚通的合资公司中，占其全国销售份额微不足道。同时，大品牌由于品牌力较强，经过长期的品牌打造与渠道精耕，在各个区域都有自己的销售团队，对市场与消费者比较了解，对渠道也有很强的掌控与渗透能力，最多是在某个市场与怡亚通的合资公司合作是紧密的，对其全国市场的销售造不成影响，根本不可能像怡亚通所认为的将来可以掌控甲方品牌。 因此，品牌方与怡亚通总公司的合作是松散的。甲方品牌对于经销商与怡亚通成立合资公司的态度是：基本上不置可否，不支持不反对。 例外的情况也有： 1、对经销商与怡亚通成立合资公司坚决反对的： 某饮料、啤酒、日化、乳品、白酒品牌等甲方品牌甚至明确表态：只要与怡亚通合资的客户，一律取消经销权。 2、对经销商与怡亚通成立合资公司支持的品牌： 对于某些大品牌来说，如果经销商承载作用主要是垫资采购，品牌方对合资公司市场拓展的要求很低。品牌方等于找到一个提款机，合资公司也产生了很好的销售额，双方各取所需。曾经就有媒体报道，怡亚通打款给国内某上市公司红酒品牌，虚增甲方品牌销量，事后该厂家再将该批商品找其他经销商消化，怡亚通收取垫资打款的资金成本。 3、对于一些三四线品牌，或者一个实力较弱的新品牌，希望借助怡亚通在全国的合资公司的渠道资源，能迅速打开市场，这类品牌的合作意愿非常强。 其实，新品牌或者三四线品牌方于怡亚通的合作也只是一厢情愿。首先，怡亚通总部即便是想去做某品牌的全国代理，合资公司也不见的有能力销售，或者是合资公司是否愿意经销代理。其次，怡亚通在快消品领域所占的份额与终端数量与总量相比微乎其微，根本无法承载新品在全国市场的覆盖，更无法承载新品推广的职能。 甲方品牌方与怡亚通可能会存在哪些矛盾： a、甲方品牌新品推广期，合资公司自己运营开发产品的导入期： 产品资金周转率、库存周转率、人均产出比、利润贡献几乎都无法达到怡亚通公司对省公司、合资公司人事部门、财务部门的考核，影响省公司的领导以及派驻到合资公司人事财务人员的奖金、升职，甚至会下岗。因此，无论未来如何，财务与人事部门当下都会抵触一个短期不能产生效益的项目或者产品。 怡和成立以后，我们公司在与百威啤酒和古井淡雅的谈判合作时就遇到了类似情况。特别是负责五粮特曲产品的业务团队，合作解除后我们的业务团队就下岗，总共加在一起有二十多人，这些都是在百昌工作多年的销售团队。 b、低价抛货： 当库存压力大，完不成周转率指标时，省公司会施加压力，要求合资公司低价抛货，对本地市场的价格体系形成冲击，打乱了渠道成员的利益分配，对未来的产品销售价格体系造成影响。例如，我们公司在我不知情的情况下，把五粮特曲以及绵柔尖庄低价串货抛售，导致我公司被五粮液解除了代理权。 更严重者，把产品低价抛售到其他市场，危害了品牌方的市场秩序。安徽怡亚通省公司代理泸州老窖特曲窖龄酒系列，由于不懂销售，没有团队、渠道，再加上都是打工的心态，致使亏损严重，甩货到江浙，结果与老窖翻脸了，被老窖方面罚款大约100多万元。 c、品牌方心态的变化： 在以往的合作中，甲方品牌支持经销商，是因为经销商长久在一个区域市场经营发展，甲方品牌希望经销商依靠代理品牌发展成长之后，对品牌方有情感与忠诚度。对经销商来说，品牌方是自己唯一的战略合作伙伴，生存发展之根本，没有退路。 但经销商与怡亚通成立合资公司，就变成了小股东，失去了对合资公司的话语权，品牌对经销商的支持变为对怡亚通的支持。而怡亚通作为上市公司，与传统经销商不同，怡亚通东方不亮西方亮，是否能与品牌方同甘共苦，品牌方心里没底。 d、沟通障碍与效率低下： 甲方品牌职业经理人与怡亚通公司的职业经理人容易产生分歧，两方都以为自己牛×，谁也不服谁。大家都是打工的，怡亚通的员工腰杆子粗，没有必要去迁就谁谁谁，也犯不着为某项决策担什么责任与风险，由此就产生推诿扯皮不担当，效率低下的大企业病，并且都名正言顺：“公司有规定，对方不讲理”。 另外，与品牌方不相干的一些创新业务，也会分散销售人员的精力，影响业务的达成与终端拜访。 e、什么样的品牌适合怡亚通公司： 1、大品牌，硬通货，畅销品； 2、周转率高，毛利润低，销售额大 此外，怡亚通对经销商的整合还给终端客户造成了三大影响： 一、酒饮、家电、母婴、日化、食品几大品类的合资公司终端资源，由于产品属性，行业属性，目标客户都存在较大差异，对于各个区域细分行业的合资公司来说，无法有效整合共享； 二、经销商并没有因为与怡亚通成立合资公司，对终端客户提高掌控能力，提高服务质量，反而因为在销售高峰的节假日期间休假，降低了服务质量，或者在平时里物流部门的加班增加了公司的物流成本； 三、创新业务是双刃剑，没有结果的创新业务，既影响了与终端商户的客情（例如，终端传媒无法及时兑现广告费的承诺），同时又因为分散了业务团队的精力，无法按照原有频率拜访客户服务终端。 以上为本人真实感受，从整合之后为经销商，品牌方，终端客户带来的变化，供整合者与被整合者借鉴与思考。 2016年11月23日
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