如何提高发现问题能力？作者：胡绍宏
发现问题的能力也分为两个方面：第一，发现习以为常的问题；第二，预见可能发生的问题。 如何发现习以为常的问题 著名哲学家黑格尔说过一句话：“熟知非真知”。比如我们天天花钱，可是很多人都讲不出100元、50元、10元等纸币背面是什么图案。我们每天跟人打交道，跟人说话，可是很多人过了几十年还是不知道自己为什么说话会伤人。 发现问题也是一种重要的能力，因为我们很容易熟视无睹。 “熟视”之所以“无睹”，关键就在“熟”上，因熟而形成一种思维定势。不识庐山真面目，只缘身在此山中。变熟知为真知，要学会“跳出来 ”，因为旁观者清。 如何从熟知到真知，这也需要一定的积淀，需要长期在某个领域浸淫和思考。 比如以前每一个人都经常看到苹果从树上掉下来，把石头抛在空中，它又会从空中掉下来……这些现象一般人都熟视无睹，认为理所当然就是这么回事。 可是，牛顿不同，因为牛顿一直在研究力学问题，一直在困惑，所以某一天他看见苹果从树上掉下来的时候，突然茅塞顿开，发现了“万有引力定律”。 有些问题不经常发生，偶尔解决或者请人解决就可以了。因为，你花钱请人解决的成本可能大大低于你自己去学习解决这个问题的成本。 但是如果有些问题，在你的生活或工作中总是在重复发生，我们就需要思考，不能让这些问题总是问题，就需要用自己的能力去解决它。 不要让问题总是问题 比如说，我们去宽敞明亮的写字楼或者购物中心办事情，经常看到有人不小心撞到了人家的玻璃墙，因为他们的卫生搞得太干净了，玻璃看起来透亮的，不注意还以为没有墙。也有人好在观察及时，急忙止步才没有撞上去。 一个人撞到，可能是这个人不小心，两个人撞到，也可能是这个人不小心，如果经常有人撞到，那就是这个玻璃墙本身存在问题了。 就像在管理过程中，我们经常发现有人总犯同样的错误一样，总认为这是犯错者自身的问题。 或许，只要这些人自己多注意点，就不会犯这样的错误，但一旦这种错误出现的频率过高，就有可能是管理问题了。正因为这种问题有它的隐蔽性，所以不容易被我们察觉。 海而总裁张瑞敏曾经说：“看不出问题是最大的问题，重复出现的问题是作风上的问题。” 首先，自然是这个公司并没有把这件事情当做一个问题，因为这道玻璃墙还没有被人撞破。 其次，是身为一线工作人员的那些公司前台或商场保安、服务人员对这件事情熟视无睹，缺乏站在他人角度考虑问题的习惯。 有一次我去一家公司，也差点撞到了他们的玻璃墙。见到客户，也就是这家公司的老板之后，我笑着跟他说了一句：“你们公司的卫生做得真干净，进门时我差点没有看出来那里有一道玻璃墙。”老板当时也只是“嘿嘿”笑了一声。 不过，几天之后我再去那里，发现玻璃墙上离地面1米5左右的位置贴上了两条蓝色的不干胶，这样人们走过来就会醒目的看见，而不至于反复有人撞上去了。 什么是作风问题？就是管理习惯的问题，就是得过且过，浅尝则止的坏习惯。看来，我见过的这位老板作风就没有问题，不然，公司怎么能发展得那么快呢？ 说到这里，我想顺便提一下高绩效管理的另一个重要原则，那就是不要等问题发生之后再去解决，而是尽量防止问题的发生。 95年我去深圳找工作，有一天在马路边抽着烟等公共汽车，还带着我们在内陆小城市养成的坏习惯，抽完了就顺手将烟头扔在地上，用脚狠狠的一揉。说时迟，那时快，突然间就从四面八方跑来6、7个带着红袖标的中年妇女将我团团围住，袖标上写“卫生监督”4个大字。她们一个人指着我的脚，另一个人就将一张50元的罚款单撕下递了过来。要知道那个时候，我从单位辞职前每个月才300多元的工资啊。 我想，我烟头刚落地，你们6、7个人就立马出现在我身边，那不说明你们早就看到我在抽烟吗？为什么不过来提醒我啊，非要等到我烟头落地、罪证确凿、铁证如山了才出现呢？当时我怎么想也想不通，气得半死。 不过现在我想明白了，深圳那么大，这种群众运动恐怕要动用上千个下岗妇女，如果靠政府发工资的话，一方面成本很高，二方面可能混日子不干活，无法考核，三方面光靠提醒的话，也没人长记性。我自从被罚了这么一次，现在无论在哪里抽完烟，都要找一个可以扔烟头的可靠地方。 但这种方法用在企业内部就是万万不对的了。 打造执行力：将容易反复发生的问题制度化解决 现在企业管理中被提得最为频繁的一个词就是：执行力。 很多企业执行力不高，很大的原因就是我们习惯性总是停在提倡或提醒的层面，希望这样，希望那样，但因为每一个人的习惯和自觉程度都不一样，最后执行的结果往往因人而异——所以老板们都希望员工学习一个人——《把信送给加西亚》中的主人公罗文。 因为事务繁杂，大多数管理者的思维也变得简单——他们更倾向于忽视过程，只要结果。于是，向员工要“执行力”成为很多企业老板和经理人管理下属的唯一途径——企业的绩效有问题，就是员工缺乏“执行力”。 于是，《把信送给加西亚》作为执行力的典范被疯狂再版，仿佛企业发展的济世良药就是员工都成为罗文这样不讲条件、不打折扣的完成任务的人。 殊不知，罗文并不是一个被随意挑选的人——有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才能找得到。”——大家喜欢后面的结果，但都有意无意的忽略了这句话。 首先，这个人是有人推荐的，他的综合能力是得到了检验和认同的。我相信，如果从部队里随便挑一个士兵，即使他有强烈的意愿去完成这个任务，恐怕也难以达成目标。 其次，罗文在寻找加西亚的过程中，得到了大量的信息支援，并不是一个人毫无头绪的上路的。 而对于中小企业而言，我们刚好忽视了这最重要的两点。 第一，我们难找到这样的人才；第二，我们没有给员工足够的指引。 我也承认“把信送给加西亚”是执行力的最高境界，但作为中小企业，别企望和依赖“把信送给加西亚”的人——我们需要让普通人也能完成企业的基本任务。 我个人认为，《把信送给加西亚》这本书传达了一种及其有害的管理思想。 执行力的根本保障在于顶层设计 其实，即使是世界500强企业，除了高端人才的知识水平较高之外，基层员工的来源和一般的中小企业没有太大的区别。 这些企业的执行力之强，并不是他们把基层员工中最优秀的人才也全挖走了——很多人从500强企业出来，在小企业依然不见得有执行力。这使我对执行力有了一个新的认识——执行力的本质不在于个人，而在于企业的规范。 在本书中，我们会提到很多从根本上提升执行力的案例。 比如在“沟通力”中会讲到沃尔玛“三米微笑原则”及“顾客至上原则”，以及下文马上提到的麦当劳和肯德基的细节设计、丰田“五问法”管理与持续改善制度。 执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工，不是奢望人人自动自发，而是靠系统、健全的体制——顶层设计。 好的顶层设计，就是为了减少员工试错、犯错。 战略决定成败取决于高层决策者的前瞻能力，细节决定成败取决于中层与基层的执行力。但执行力的根本在于高层决策者的顶层设计能力。 重点不在于如何一鳞片爪地模仿著名企业的制度，而是了解他们到底是基于什么原理或原则来设计出这些制度的，从而真正启发我们如何通过制度设计打造执行力。 执行力的关键不是“应该”，而是“必须” 限于篇幅，在世界500强企业中还有很多类似案例，看似不起眼，只是把我们生活中经常说“应该如何如何”变成了制度化的“必须如何如何”，才成就了他们强大的执行力。 因此，执行力的关键不是给员工讲“应该”。如果应该的事情对企业的生存和发展有重大意义，那就讲“必须”，并将它们制度化。不能盲目期待结果，要明确保障结果。 管理中的执行力不能过分依赖某个人——优秀的做得好，不优秀的做得不好；自觉的做得好，不自觉的做得不好。 执行力是设计出来的，执行力设计是有原理的。 执行力是培养出来的，执行力的培养是要把道理讲明白的。 执行力是检查出来的，执行力的检查是要有清单的。 企业一定要靠科学的制度设计来预防问题的发生。 案例：麦当劳和肯德基的细节设计
其实，这里就有“知其然”和“知其所以然”的问题。很多中式快餐学人家连锁，学到了形式，可就是没有搞明白为什么总干不过人家。 20多年前曾经有位做中式快餐的老板，立志要把他们的快餐店做到有麦当劳的地方就要有他们的，他认为自己能比麦当劳做得更好，比如他说：“我们要为顾客提供更舒适的服务。”于是，他们的座位是宽大柔软的…… 如何预见可能发生的问题 预见可能发生的问题相对复杂，比如说如何预测地震，如何预测金融风暴等第。但基本思维应该还是简单的。 第一，时刻保持危机意识。 第二，及时搜集、整理和分析动态变化的信息。 第三，深度思考，发现问题的根源。 第四，掌握更多的原理和规律。 第五，保持更长远的眼光，掌握趋势。 第六，多做系统思考，及时判断某一因素变化对整个事态的影响作用。 如何发现问题的根源——刨根问底 发现问题的方法很多，包括长期经验积累之后所具备的感知能力。但经验有时候也会成为负累，使人陷入固有思维，反而熟视无睹，停在问题的表象，不能解决根本问题。 因此，我们需要对问题进行更深度的思考，通过刨根问底的方式把根源挖掘出来。 五个为什么——发现问题的根源 五个为什么（5 Whys），又称为“丰田五问法”，是一种通过连续提出问题来确定问题发生的根本原因的方法。 这种方法最初是由丰田佐吉提出的，他的儿子丰田喜一郎就是丰田汽车的创立者，因此，“五问法”后来成为丰田汽车公司成功的重要法则之一，被称为“丰田科学方法的基础”。目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，包括在持续改善、精益生产以及六西格玛之中也经常应用。 案例：大野耐一运用五个“为什么”发现停机的真正原因
如果我们没有这种追根求源的精神来发掘问题，就会像以往一样，只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
其实，这“五个为什么”并不是一个什么新鲜的发明，日常生活中，我们常常会听到有人说“碰到问题，多问几个为什么”，中国还有一句古老的谚语：“打破砂锅问到底”，说的也是这么回事。 可见，管理并不一定是非常深奥的学问，只要回忆一下，我们成长的过程中，早就学到了很多管理的道理，但我们就是熟视无睹，信口拈来，却很少深究。 越是“熟话说”如何如何的事情，我们反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百战百胜”，比如“可想而知”，比如“知止有定，宁静致远”，比如“将心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——这个“将心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我们在管理中经常说的“换位思考”吗？ 无论是个人管理还是企业管理，有时候就是将一些看似不起眼的经验加以放大，重复的应用，使之成为我们的一种工作习惯。 “五个为什么”的方法非常简单，听完就会，拿回去就能够使用，关键还是看我们会不会经常去用。 海尔总裁张瑞敏说过：“什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。什么是成功？成功就是复杂的事情简单做，简单的事情重复做，重复的事情坚持做。” “五个为什么”在实际应用中，有可能将这种提问进一步扩展到六问、七问，甚至是更多的“为什么”。到底该是几问并不重要，重要的是一定要刨根问底，把最深层的原因找出来。 |
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