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工程总承包（EPC）模式的基本原则和若干实践法律问题 谭敬慧
2011年11月住建部颁布实施的《工程总承包合同（示范文本）》，2011年12月由国家发改委联合九部委颁布实施的《标准设计施工招标文件》，标志着国内EPC项目工程总承包模式的全面正式启动，同期颁布实施的《招标投标法实施条例》对标准文本的适用范围做出了明确的规定。 EPC模式是起源于西方国家私营发包人的一种工程项目总承包模式，其核心目标主要是为了控制造价和工期。在中国已经有众多企业在探索和发展工程总承包，并在一些以工艺流程和设备安装为主导的工程领域实践了这种模式。同样基于控制造价和工期的目的，国内有关政府部门正在逐步规范和推广这种承发包模式。笔者认为，中国的发包人和企业若要比较适当的实施EPC总承包模式，首先必须了解EPC总承包项目管理的基本原理和核心要义，然后结合我国法律体系规定和项目实际需要，创新中国式的EPC模式，才能最终让这种项目管理方式持续发展，并不断发挥其优势。 本文着重对EPC的含义、基本原则、主要内容和特点进行了详细的介绍，分析了施工总承包与EPC工程总承包之间的区别与关系，阐述了EPC模式的适用范围和优点。
施工总承包模式是19世纪初在国内外工程领域通用的一种管理模式，这种模式最突出的特点是在完成工程项目的勘察设计后，单独就施工内容进行项目管理与实施的建造方式。由设计单位负责提供实施项目的设计文件，施工单位严格按照施工图纸和规范要求进行施工作业，提交符合施工合同要求的工程产品。在施工过程中，发包人、设计人、监理人及行政监督机关按照法律和合同的要求完成各自的职责和义务，完成项目建设。但是传统施工总承包模式的缺点主要表现为： （1） 由于工程建设内容比较专业化，一般的建设单位并未配备完善的管理要素，因而不具备对其建设项目进行全面系统管理的能力，但是项目建设管理任务按照阶段不同由各自不同主体承担，其管理目标和管理要素的结合比较平面，不容易进行系统的综合控制，因此容易造成管理目标与投资成本不配比，甚至出现各阶段投资失控的现象。 （2） 由于施工总承包商主要的法定义务之一即照图施工，设计文件的“可施工性”差，设计变更频繁，导致发包人与总承包商之间合同履行复杂，同时导致索赔频发而增加项目投资成本。
二、 EPC总承包模式的基本理论 EPC（Engineer-Purchase-Construct）模式即设计-采购-施工一体化的工程总承包模式。在EPC模式中的设计不仅包括一般意义上的具体的设计工作，而且包括整个合同承包范围内工作内容的总体策划和协调工作，其采购也不是一般意义上的建筑材料设备采购，而是根据发包人要求，可以包括项目投产所需要的全部材料、设备、设施等的品牌优选、性能指标优化、采购协调、施工配合、供应商比选等方面，其相应的施工工作则包括从设计到投产所需要进行的全部施工计划、协调、安装、试车、技术培训、交付等方面。通过分析国外和国内EPC合同的实践，我们可以概括出如下EPC总承包模式的基本原则： （一）高效从简原则 研究EPC模式，首先需要了解的是该种模式产生的市场背景和目的。通过比照国外工程总承包合同文本，EPC模式主要可以减轻发包人希望减轻建设程序的管理负担，并通过减少管理主体、管理环节、提高对总承包商的要求、提高收益回报、总体风险包干的方式来实现合同目的的。 在传统的施工总承包合同中均设置了工程师，在国内我们通常称为监理人，有的项目还另外设置了项目管理人，一般情况下均赋予了工程师非常之多的权利和义务，实际上工程师在施工总承包合同中是发包人在总承包合同履行过程中的技术经济工作的专业代理人。由于存在这样一个主体，因此在施工总承包合同履行过程中不可避免的需要增加工程师与发包人、工程师与总承包商之间的往来工作和协调，众多的管理流程，如指令、变更、索赔、竣工、结算等环节均因此而需要增加大量的中间环节，如此势必导致效率下降，时间延长。而在FIDIC合同文本中，典型的EPC交钥匙合同并没有设置工程师，这种做法的目的就是为了尽可能的减少合同履行过程中的主体，以及主体之间的工作往来，将全部工作内容交给总承包商去负责完成，从而节约管理程序，提高运行效率。 EPC合同的这个原则，从根本上是为了解决减少发包人负担、释放发包人管理压力的问题。同时通过选择有经验和能力的高水平总承包商来完成发包人的预期目标。
（二）风险确定原则 尽管在传统的施工总承包合同模式中也存在固定总价和固定单价等固定合同价格风险的形式，但是由于传统施工总承包中承包人无法参与到设计当中，因此必然会出现发包人提出变更的情况，一旦出现发包人变更就需要对工程的工程价款以及工期进行调整，实际上无法达到控制工程价款的初衷，因此完全不调价的固定总价合同是比较少见的，往往是合同总价加洽商变更的合同价款形式。 而在EPC模式中，发包人与总承包商签订EPC合同，把建设项目的设计、采购、施工服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，发包人通过设定目标，提出发包人要求的方式，将项目运作与施工的风险转移给工程总承包商承担。设计、采购和施工的组织实施是由工程总承包商统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制的。只要不涉及发包人要求的变更，施工总承包中经常出现的设计变更追加价款等问题，在EPC模式下均由工程总承包商承担。如此，发包人风险在合同签订之初就可以得到很好地确定与控制。
（三）高度协调原则 在EPC模式下发包人除了提出发包人要求，在签订合同后，工程的具体实施均有工程总承包商负责，包括勘察、设计、采购和施工等具体工作全部由工程总承包商承担。工程总承包商可以按照发包人要求，具体协调参与工程的各个单位的工作进度以及工作流程，可以极大地提高工程实施的效率，最大限度地降低工程成本保证工期目标。
（四）回报高效原则 在EPC模式下，由于工程总承包商承担了大部分的工作内容以及风险，一般来说承包商的报价也比较高，其收益相应也比较理想。同时发包人介入具体的组织实施程度较低，总承包商更能发挥主观能动性，运用其管理经验可以创造更多的效益。
三、 EPC总承包模式的特点 总承包商根据合同约定向发包人交付EPC项目的工程产品，发包人按照约定向其支付工程产品价款和报酬。具体EPC总承包模式的特点如下： （1）以《发包人要求》为核心管理目标。发包人在招标文件中明确提出该要求。该发包人要求为对发包工程的基本指标，一般包括功能、时间、质量标准等基本，并非详细的技术规范。各投标的承包商根据发包人要求，在验证所有有关的信息和数据、进行必要的现场调查后，结合自己的人员、设备和经验情况提出初步的方案，发包人通过比较评估，选定中标的EPC总承包商，并签订合同。 （2）以总承包商为履约核心。由总承包商自行完成对整个工程项目的设计与采购施工一体化的策划，并对发包人提供的全部数据信息进行复核和论证，设计、生产（制造）及生产产品所需物资的采购、调配和EPC项目的试运行管理，直至符合并满足发包人在合同中规定的性能标准。 总承包商在此合同项下的风险较施工总承包合同要大很多，包括发包人在招标文件以及其后程序中提供的全部资料和数据信息，总承包商均需要复核，发包人对此类文件和数据的完整性、准确性不承担责任，除非合同另有约定或属于总承包商无法复核的情况。 发包人对工程项目的工作控制是有限的，一般不得干涉承包商的工作，但可对其工作进度、质量进行检查和控制。发包人和总承包商在EPC合同中的分工见表1。 （3）根据实际项目需要，扩展合同范围。合同履行完毕时，发包人获得一个可投产或者运行的工程设施。有时，在EPC总承包模式中承包商还承担可行性研究的工作。EPC总承包如果加入了项目运营期间的管理或维修，还可以扩展为EPC加维修运营（EPCM）模式。
表1 EPC项目中发包人和承包商的工作分工
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