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绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。 通常绩效结果会应用于如下方面： 1。 工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定） 2。 绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定） 3。 职业发展 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。 对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 为了更好地对绩效不同表现者的管理，可参考以下的人才矩阵模型。 4。其他奖励 实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。 在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍： 了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲，可以将奖励分为两大类： 一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。 二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。 以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要具体、及时。 6J绩效管理 绩效管理6个关键流程：（简称6J绩效管理） 1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研） 2、绩效目标确定（经营计划，工作计划） 3、绩效管理方案（设计与调整） 4、绩效测评分析（培训，模拟实施） 5、绩效辅导改善（低绩效问题改善） 6、绩效考核实施（组织实施运行） 一、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研） 任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。 1. 企业组织机构设置及工作流程 2. 部门设置及岗位责权分工 3. 企业战略目标及企业目标管理 4. 工作计划体系及企业数据化 5. 相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现 6. 企业制度及薪酬系统 7. 工作目标和计划实现周期 8. 员工业务技能评估 9. 作业指导书 10. 企业战略目标和经营计划 二、绩效目标确定（经营计划，工作计划） 所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。 1. 企业战略目标制订与确认 2. 企业中长期经营计划 3. 企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等） 三、绩效管理方案（设计与调整） 这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。 绩效管理组织建设 1. 绩效管理实施计划 2. 岗位关键指标和权重 3. 考核周期及管理考核或跨部门考核 4. 指标数据化量化设计 5. 绩效管理表单设计 6. 绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计 四、绩效测评分析（培训，模拟实施） 这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。 1. 测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性 2. 绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例） 3. 企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用） 4. 绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义） 5. 全面绩效改善方案培训 五、绩效辅导改善（低绩效问题改善） 通过上一阶段测评分析，暴露出企业各个层面的问题，有目标问题、组织体系问题、管理流程工作流程问题、有部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。 1. 营销管理培训辅导 2. 生产管理培训辅导 3. 采购管理培训辅导 4. 品质管理培训辅导 5. 仓库管理培训辅导 6. 行政后勤管理培训辅导 7. 人力资源管理培训辅导 8. ------等等 六、绩效考核实施（组织实施运行） 企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。 1. 选立考核实施的负责人（具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧） 2. 试行期内广泛收集被考核人的意见和建议（让被考核人感受被尊重权，参与制订权） 3.分段收集考核数据，安排辅导（一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导） 4.考核周期内的中期前采取沟通（特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力） 5.考核期结束使被考核人认同考核结果（在公布前先达成共识，保留不同意见） 6.绩效检讨（先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议；在协助分析重点缺失） 7.绩效办法适时修正（广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次） 8.对绩效考核结果应用（薪酬，奖罚，福利，调职等） 企业绩效管理存在的主要问题 1. 考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。 2. 绩效管理与战略实施相脱节，不能够引导所有员工趋向组织的目标。 3. 对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同于绩效考核。 4. 在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效，造成了企业的短视行为。 5. 除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。 6. 上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。 7. 绩效指标的设置全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用。 8. 考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核结果凭主观判断的可能性加大。 9. 绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受…… 6J绩效管理特点 1、 明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长 2、 帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善 3、 企业与员工双赢，提升员工积极性 4、 建立持续改进型绩效体系，绩效分析改善为主，绩效考核为辅 5、 绩效考核的方向与企业战略方向一致，指导着员工向目标迈进 6、 通过绩效管理推动企业全面管理提升 进入九十年代以来，人力资源管理已经转变为战略人力资源管理。通过基于战略的绩效管理体系，可以衡量组织的效率和业绩水平，使组织获得持续的竞争优势，进而帮助组织形成核心的竞争能力和战略能力。 一、基于战略的企业绩效评价体系的运行程序 企业个体绩效评价体系的运行程序包括以下八个步骤： 1．明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标。 2．确定部门KPI.将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。 3．确定员工KPI。员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。 4．制订绩效计划。在绩效计划阶段，管理者和员工共同确定绩效考核的周期。在此基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。 5．绩效辅导。管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。 6．绩效评价。在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。 7．绩效反馈。通过绩效反馈面谈，员工可以了解主管的期望和实际绩效，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。 8．评价结果的使用。绩效评价的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，据此决定对员工的奖励、薪酬的调整和相应的人事变动。 二、举例说明 本文以某集团的房地产事业部为例，来说明绩效目标计划的设定过程，如下： 1．根据该集团2002—2005年的战略目标，平衡分解形成集团 2004年度的经营目标，其中部分与本文有关的内容如表1所示。 2．明确各部门的工作使命。对公司的战略和年度计划进行分解，以确定房地产事业部2004年的年度计划如表2所示。 3．进行岗位分析。明确本部门每个职位的目的和使命，规定该职位的各项职责与任务，明确各职位之间、各职位与部门之间的关系，以及各职位在部门中的地位和作用。 4．制定工作职责描述。清晰明确地描述出目标岗位的职责。 5．分析对这些职责的客户期望。了解目标岗位与其他岗位的相关性以及客户的期望值，并据此制定对相关人员的行为规范和准则。 6．明确关键成功因素和绩效指标。找出完成年度计划的关键成功因素，确定绩效指标。例如： 房地产事业部部长年度经营目标是：①项目销售额达到17亿元；②全额回款率98％；③客户档案100％完整；④客户满意度90％；⑤二期项目按期封顶；⑥质量体系认证一次性通过；⑦管理档案100％完整性；⑧项目流程100％符合规定；⑨培训人数达标；⑩管理、技术创新率 5％。 售楼人员的绩效指标是：①个人销售额达到年初制定的目标；②个人全额回款率98％；③经手客户档案100％完整；④客户满意度90％；⑤员工行为符合《销售人员行为规范》；⑥接待客户、房屋销售100％符合流程；⑦办公环境、设备使用100％符合规定；⑧按季度提交市场报告及竞争对手情况；⑨参加1次集团培训或在职学历教育；⑩在管理、流程方面创新率5％。 7．检查一致性。将设定好的部门绩效指标和评估标准，对照公司的经营目标、年度计划以及部门职责，检查所设定的绩效目标及其标准是否全面、一致，同一层次人员的绩效目标是否具有可比性。 8．确定各绩效指标的衡量标准、计算公式和评估时间。 9．确定权重分配。根据各项指标对企业战略的价值重要程度确定其权重值。房地产事业部部长和售楼员的权重及评估方法如表3、表4所示。 10．形成绩效目标计划书。一般为了体现绩效承诺的严肃性，绩效目标计划书是以绩效合同的形式出现的。 该集团绩效评价体系的运行程序，包括明确集团战略；确定绩效评价对象；根据不同评价对象进行指标体系的设计；选择不同的内、外部指标标准；建立信息沟通的渠道和机制；通过绩效反馈来制定改进方案，甚至调整企业的战略选择。 基于战略的绩效管理系统是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可。绩效实施与监控、持续有效的绩效沟通和绩效反馈贯穿整个绩效期内。 的运行程序包括以下八个步骤： 1．明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标。 2．确定部门KPI.将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。 3．确定员工KPI。员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。 4．制订绩效计划。在绩效计划阶段，管理者和员工共同确定绩效考核的周期。在此基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。 5．绩效辅导。管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。 6．绩效评价。在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。 7．绩效反馈。通过绩效反馈面谈，员工可以了解主管的期望和实际绩效，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。 8．评价结果的使用。绩效评价的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，据此决定对员工的奖励、薪酬的调整和相应的人事变动。 二、举例说明 本文以某集团的房地产事业部为例，来说明绩效目标计划的设定过程，如下： 1．根据该集团2002—2005年的战略目标，平衡分解形成集团 2004年度的经营目标，其中部分与本文有关的内容如表1所示。 2．明确各部门的工作使命。对公司的战略和年度计划进行分解，以确定房地产事业部2004年的年度计划如表2所示。 3．进行岗位分析。明确本部门每个职位的目的和使命，规定该职位的各项职责与任务，明确各职位之间、各职位与部门之间的关系，以及各职位在部门中的地位和作用。 4．制定工作职责描述。清晰明确地描述出目标岗位的职责。 5．分析对这些职责的客户期望。了解目标岗位与其他岗位的相关性以及客户的期望值，并据此制定对相关人员的行为规范和准则。 6．明确关键成功因素和绩效指标。找出完成年度计划的关键成功因素，确定绩效指标。例如： 房地产事业部部长年度经营目标是：①项目销售额达到17亿元；②全额回款率98％；③客户档案100％完整；④客户满意度90％；⑤二期项目按期封顶；⑥质量体系认证一次性通过；⑦管理档案100％完整性；⑧项目流程100％符合规定；⑨培训人数达标；⑩管理、技术创新率 5％。 售楼人员的绩效指标是：①个人销售额达到年初制定的目标；②个人全额回款率98％；③经手客户档案100％完整；④客户满意度90％；⑤员工行为符合《销售人员行为规范》；⑥接待客户、房屋销售100％符合流程；⑦办公环境、设备使用100％符合规定；⑧按季度提交市场报告及竞争对手情况；⑨参加1次集团培训或在职学历教育；⑩在管理、流程方面创新率5％。 7．检查一致性。将设定好的部门绩效指标和评估标准，对照公司的经营目标、年度计划以及部门职责，检查所设定的绩效目标及其标准是否全面、一致，同一层次人员的绩效目标是否具有可比性。 8．确定各绩效指标的衡量标准、计算公式和评估时间。 9．确定权重分配。根据各项指标对企业战略的价值重要程度确定其权重值。房地产事业部部长和售楼员的权重及评估方法如表3、表4所示。 10．形成绩效目标计划书。一般为了体现绩效承诺的严肃性，绩效目标计划书是以绩效合同的形式出现的。 该集团绩效评价体系的运行程序，包括明确集团战略；确定绩效评价对象；根据不同评价对象进行指标体系的设计；选择不同的内、外部指标标准；建立信息沟通的渠道和机制；通过绩效反馈来制定改进方案，甚至调整企业的战略选择。 基于战略的绩效管理系统是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不，缺一不可。绩效实施与监控、持续有效的绩效沟通和绩效反馈贯穿整个绩效期内。 专业技术人员考核方法与管理实践研究 专业技术人员考核，是对照工作目标和绩效标准，采用科学的考评方法，评定其工作任务完成情况、工作职责履行情况和专业技术水平提升情况，并将考评结果反馈给专业技术人员的过程。它通过绩效水平评价，促进专业技术人员改善其工作表现，提高专业素质，最终达到提高组织绩效的目的。目前，由于考核者和被考核者在专业知识和技能上“不对称”，因此在人力资源管理领域，专业技术人员考核工作一直是一个难点。本文的目的，就是根据所学的管理理论知识结合本职工作对专技人员考核方法与管理进行分析。 一、专业技术人员考核的作用和意义 （一）考核结果是确定专技人员晋升、奖惩、聘任和薪酬的依据，起到激励作用 把考核结果作为薪酬调整的依据，结合岗位职责和任职条件对专业技术水平进行衡量，确定人岗匹配程度，最终决定专技人员的晋升、调岗或续聘，是考核最基本的功能，可以很好地保证薪酬调整、奖惩和聘任措施的客观公正性和公信力。据了解，广东外语外贸大学规定，研究生导师连续两年未完成规定的科研工作量，考核不合格，暂停招生；连续三年未完成规定的科研工作量，考核不合格，取消导师资格。通过考核形成能者上、庸者下、平者让的竞争机制，形成了充满生机与活力、动态的用人机制。 （二）考核结果能在教育培训和职业发展规划中发挥导向作用 作为人才开发的手段，教育培训应针对专技人员知识和技能的欠缺进行，以最大限度地发挥培训资源的效用。通过考核，专技人员可以了解自身的技能水平、综合素质和知识结构，有针对性地进行学习培训。着眼长远，考核的结果可以帮助专业技术人员发掘自己最擅长的专业领域，明确发展方向，做好职业生涯发展规划。 （三）考核能把握组织人力资源状况做好人力资源规划 考核使人力资源工作者对专技人员队伍整体状况有明确的认识，对未来专业技术岗位的短缺及所需数量、质量、结构及时间表做一个准确的预测，拟定科学的招聘、补充、配置计划。2005年以来，佛山规划院认真开展专技人员考核结果评价分析工作，由办公室专人撰写《专技人员考核结果分析报告》。报告详细评述各专技人员的专业特长和知识结构，拟定合理的人员调整方案供领导参考，并在调整方案的基础上制定人员招聘补充计划，有效保证了专技人员队伍的稳定和整体素质提升。 （四）考核是一项带有管理与沟通功能的重要增值性活动 考核要以尊重考核对象的价值创造为主旨，应该是一个双向的交流过程，包含了与被考核者的工作沟通。通过考核，组织把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核结束后，把结果通知专业技术人员，听取他们对考核结果的意见建议；对考核中发现的问题一起分析原因，共同制定纠正预防和改进措施。所以，考核（特别是考核结果的反馈和应用）是一项带有改正和提高功能的增值性管理活动。 二.专业技术人员考核必须坚持的原则 （一）客观、民主、公开、公正原则 遵循客观、民主、公开、公正、有利于调动专业技术人员工作积极性的原则，是做好考核的前提，影响到考核的实际效果。首先，要阳光操作，将考核内容、步骤、统计和监督办法等考核流程全部向考核对象公开；二是操作过程公开。所有考核环节，能集中进行的均召集所有考核对象统一进行，能现场公布测评成绩的则现场公布；三是强化监督，确保公正；四是对考核管理者进行培训，确保其能够胜任。 （二）定性与定量相结合，专家、领导和群众评议相结合的原则 在专业技术人员考核中，定性分析与定量分析应该是统一的，定性分析是定量分析的基本前提，没有定性的定量是一种盲目的、毫无价值的定量；定量分析使定性更加科学、准确，可以促使定性分析得出广泛而深入的结论。二者相辅相成，定性是定量的依据，定量是定性的具体化。同时，考评要从多个角度切入，综合考评专家、主管领导和群众多方意见，才能实现结果的客观公正。 （三）考核和个人发展相结合的原则 组织在考核时必须做足以下功夫：一是考核前的培训和沟通工作，让专技人员明确考核对组织和个人发展的重要意义；二是考核指标的选择上，要关注不同专技人员的个体差异，注重其个人素质的提升；三是重视考核的沟通反馈环节，让专技人员能迅速了解并改正导致不良绩效的行为；四是开展职业发展规划，用考核工具把组织发展目标和专业技术人员职业发展紧密联系在一起。近年来，佛山规划院坚持结合专技人员考核情况开展培训需求分析，在考核分析反映出的问题的基础上制定年度培训计划，有针对性地调配培训资源设置培训课程，先后开展了“高精度GPS处理软件的应用” 、“城市控制性规划编制与审查实务及案例分析培训”等课程，很好地弥补了专技人员知识和技能欠缺，促进了专业技术人员发展。 （四）思想政治、职业操守考核和专业技能考核相结合的原则 坚持“德、能、勤、绩”兼顾的人才观，在考核知识、技能、经验和工作实绩的同时考核政治思想和职业操守，考核敬业精神、工作态度、劳动纪律和遵守规章制度的表现。 三.专业技术人员考核类型与考核方法分析 专业技术考核按时间间隔分，有月份考评、年中考核和年度考评，按功能分，有试用期考核、晋级考核和任职期满考核等，按考核内容分，有专业知识考核、技能考核和职业操守考核等。以下主要以本单位年终考核为例，分析探讨专业技术人员考核的方法和管理问题。 （一）效标的选择和配置是做好考核的首要环节 所谓效标，就是评价专业技术人员绩效和特征的指标及标准，是为实现组织目标而对专业技术人员的绩效所设置的水平要求。有以下几个种类：一是特征型效标，即被考核者是怎么一个人，侧重点是考核员工的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导能力等；其次是行为型效标，侧重点是考核“如何执行工作任务，如何工作”，主要是关注工作表现；三是结果型效标，侧重点是考察被考核者“完成了哪些工作任务，成效如何，产值和项目数量多少”。 （二）专业技术人员类型的不同决定了考核方法的不同 对于同时担任行政和技术职务的人员（院长、所长、总工等），多进行行为导向型考评，常用的方法包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、结构式叙述法；客观考核方法，主要有关键事件法、行为定位法和加权选择量表法。对于具体从事技术开发和项目设计任务的专技人员，多进行结果导向型考评，常用的考核方法有目标管理法、绩效标准法、成绩记录法和劳动定额法。 实践中有组织对各类专技人员统一进行综合性考评，这种做法的好处是便于不同专技人员的考核结果进行比较；不足之处是不同类型的专技人员，使用一个标准、一种量表进行考评，很难保证横向公平。 （三）主要考核方法的应用及其优缺点 实践中最常用的考核工具有短文法和量表法两种。所谓短文法，就是考核组长（或主管领导）结合专技人员个人陈述用语言文字进行工作表现总结和专业技术水平、工作实绩评定的方式，是一种以定性为主的评价方式。优点是效率高，简洁明了，但也存在弊端：一是主要依赖模糊印象评价专技人员,不够客观,容易导致不平、不公、不满,挫伤专技人员工作的积极性；二是考核的内容和标准不够规范、科学和全面,看重学历、年龄与资历,而对能力、业绩鉴定抽象和模糊；三是主观随意性较大，人为因素多,考核结果容易失真；四是考评内容及形式封闭,导向作用不明，专业技术人员不能通过考核了解应该做什么,怎么做,以及怎样才能得到良好的评价。 量表法是对于不同的效标设置不同的权重和分值，汇合成表，并辅以具体的评分标准，据以对专业技术人员进行评分，并根据分数评定等次的考核方式，是一种以定量为主的考核。优点是有据可依，比较客观；缺点是工作量大，且同一组织内不同类型的专业技术人员很难通过一张表考核，彼此之间进行比较难以保证公正。 而佛山规划院近年来在考核中注重专业技术人员的个人陈述，认真核查专业技术人员在考核表中所提供的项目和产值的真实性和准确性，考核小组意见和评定等次都根据核查结果做出，实现了定量和定性的结合，是量表法和短文法的结合运用的很好的例子。 四.考核的基本步骤和管理重点 （一）基本步骤 因单位客观实际不同，专业技术人员考核的步骤很难做到整齐划一，考核类型的不同，也影响到考核步骤的选择。以本单位年度考核为例，综合应用短文法和量表法两种考核方法，步骤主要有： 1、安排布署和学习动员。首先是拟定考核方案，确定专业技术人员考核的时间及具体要求。正式考核前，组织专业技术人员学习有关政策规定及文件精神，明确考核的目的、意义、内容和程序，统一思想，增强参与考核的自觉性和主动性。同时成立考核工作领导小组。 2、个人总结、填表、提供原始材料及个人陈述。对自己履行岗位职责的情况进行总结，并按考核的内容和聘约的要求，总结本年度担任过的主要技术工作情况及完成情况，写出技术工作述职报告；实事求是地填写《专业技术人员年度考核登记表》；提供本年度科研获奖、鉴定、论文、著作、专业技术荣誉称号、学习培训等原始资料，供考核小组核查。组织召开述职会议，由专技人员向主管领导、考核小组及相关专技人员进行述职。重点总结本年度完成的主要工作、取得的技术创新成果和业绩、存在的问题与不足、下一步改进计划等。与会人员应畅所欲言，充分发表意见，开展批评与自我批评。 3、定量考核打分。考核小组在述职评议的基础上，对每位专技人员按照评分标准打分。这是把专技人员的工作情况等和设定的标准进行对照的过程，是年度考核的关键阶段，影响到以下步骤的实施效果。定量考核打分在实践中效果最好、最客观的做法是由考核小组在民主评议的基础上，以无记名方式打分，然后去掉一个最高分和一个最低分计算得出平均分。 定量考核打分是工作量最大的一个考核步骤。很多单位将这一步骤省略，直接进入综合评估，由考核组长（通常是专业技术水平较高并负一定领导职责的人担任）直接写出考核评语，并评定等次。这实际上是一种直接的定性考评，须建立在考核者对专业技术人员情况相当熟悉，并客观公正的基础之上，不适合规模较大的组织。 4、民主评议和领导评议等定性评价。听取来自被考核者同事和上级的意见，在很多单位被称为“同级考核”和“上级考核下级”。实践中，民主评议做法多样，有的是对被考核者各个考核指标进行打分，然后进行计算，这实际是一种定量，客观性很强；有的则直接对被考核者进行“优秀、称职、基本称职或不称职”的定性评价。但领导评议通常是定性的，是直接对被考核者进行综合评价。 5、综合评估，确定考核等次。根据定量、评估计分结果，将同一专业技术职务系列人员按得分多少排出名次，确定等次。 6、接受监督和复议。将考核结果公示，接受群众监督；鼓励有异议者以口头或书面形式反映问题。考核小组要对反映的情况和问题进行调查核实、复议处理，及时修改并形成最终考核结果。 7、总结上报和公布考核结果。对考核情况进行认真总结，按要求填写《考核结果统计表》及《年度考核审核备案花名册》，按时、按管理权限将考核结果、总结报告等相关材料上报上级部门和人事部门。考核结果的书面材料须和本人见面，被考核人如有异议，可提出意见，考核委员会（或小组）对其合理的意见应重新审核，修正审核结论。审核后的结果要向全体专业技术人员通报。 8、材料归档。考核完成后，考核登记表存入个人档案，作为续聘、低聘、解聘和晋升、奖惩的依据。 （二）考核管理的重点 确定专业技术人员考核的基本步骤以后，还有一个使用资源对考核全过程进行管理的问题。以本人多年从事考核工作的实践来看，专业技术人员考核管理的重点主要有以下几个方面。 1、配置具备必要的考核知识和考核技能的考核管理人员 据调查，在很多单位，考核管理人员是固定的，通常来自办公室和行政人事部门；有单位甚至设有考核专员之类的职位，专一进行考核管理。但是，专业技术人员考核有其特殊性，不掌握一定的专业知识很难达到考核效果。实践中，多数单位解决考核管理者和被考核的专业技术人员之间在专业知识和技能方面的“水平不对称”问题的做法通常是成立考核小组，吸收一定量的专业技术人员参与。 佛山人事局近年来每年都要举办一期机关事业单位年度考核培训班，通过讲解和答疑的形式对各单位考核工作者进行考核方式和考核技巧培训，很好地保证了考核质量。 2、建立科学合理的考评指标体系 科学合理的考核指标，是考核工作得以顺利进行的前提和基础，是确保考核质量的关键。一个好的专技人员考核方案（或考核表），应是对“德、能、勤、绩”诸方面的全面考核，特征型效标、行为型效标和结果型效标都要具备，尽管专业水平和工作实绩考核是关键。 但是，专技人员的工作职责是不尽相同的，不考虑专技人员工作岗位特点，用统一的标准进行考核，存在着线条粗，标准含混不清，模棱两可，可操作性差的缺陷，势必会由于考核标准的不够科学、规范和具体，使考核结果失真。对于那些负责项目管理、肩负一定的生产技术管理职责的专技人员，应该加大特征型效标的比重，突出考核其品质和领导协调能力，同时考核其专业技术水准，结果型效标的比例应该较小；而对于具体从事生产项目任务的专业技术人员，则要重点关注行为型效标和结果型效标，考核其工作表现和工作实绩。 3、考核全过程保持与专业技术人员沟通顺畅 良好的沟通，有助于考核双方对考核的原则和目标达成一致，使专业技术人员接受考核、支持配合考核，使考核得以顺利推进。通过沟通，让被考核者更加全面深入地了解自身工作情况及同事和组织的认可度。同时，沟通可以保证考核的公正性和有效性，有利于考核结果被专业技术人员接受和认可。 4、坚持客观公正，避免考核误区 据调查，很多单位单纯地将专技人员考核视为要“做工作”，怕麻烦、图省事。常沿用习惯做法，年底根据有关职能部门的通知，将考核表发到专技人员手中，由专技人员作为一项任务来完成，而不是作为对自己一年来工作的认真总结。整个考核程序被简化为专业技术人员填表、考核小组确定等次、考核结果签名确认的流水作业。 由于考核结果直接与福利待遇、专业技术职务晋升有关,而优秀名额通常只占专技人员总数的15%左右，因此出现一些问题应引起注意。一些领导出于专业技术人员职称申报需要,把优秀名额向有需要的人员倾斜,次年申报职称的,则今年评优，暂时不需要的的则缓一缓,搞轮流坐桩,人人有机会；甚至是单纯采用投票形式，结果优秀名额总是落在个别资深的专业技术人员头上，被长期占据，形成一个固定模式，有损考核的严肃和公正。 5、重视考核结果的反馈和应用 考核步骤的完成不是考核全过程的结束，更关键的是考核结果的应用问题。从专技人员考核后管理工作的内容来看,包括定岗与定责、奖惩、培训与交流、晋升与续聘等,其涵盖面相当丰富。把考核结果反馈给被考核者，督促其通过学习培训弥补知识技能不足，端正工作态度，扬长避短，是考核结果的很好应用。近年来，佛山城市规划院在实践中把专技人员考核结果同绩效工资挂钩，明确规定年终考评优秀者年终奖金上浮10％，增强其成就感和满足感，考核不称职者年终奖金则下浮10％，很好地激发了专技人员的竞争意识和忧患意识，调动了积极性和创造性,实现了奖勤罚懒的目的，实现了组织发展和专技人员个人进步的统一。 |
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