干货：年度任务指标的制定与分解

笔者按：岁末年初，又到一年定任务时。对于招商制药企来说，指标如何制定，任务如何分解，可能是一个比较让人头疼的问题。分得好，员工齐心协力，干劲十足；分得不好，员工相互推诿扯皮，最终伤害整个团队。

几天前与多友小聚，席中某友为某招商制药企的大区经理，谈及其企业年度任务指标的分解问题，感触良多，言谈中颇有不忿之处。其企业共分北、中、南三个大区，企业老板亲自上阵直抓销售，朋友所辖的中区销售额占有半壁江山。朋友说明年的销售指标基本已与老板谈定，中区占企业总指标的51%，而友自言可以完成60%。这么看来可以说是占了便宜的，为什么还如此不忿呢？友坦言，不忿之处在于北大区经理对任务推诿扯皮，总是提各种困难，向老板提各种要求，最后其任务指标连四分之一都不到。

那么这家企业的销售指标是如何确定的呢？朋友说，今年快到年末，销售大局已定，他用了个销售技巧，直接找老板谈，说今年我完成多少，明年我主动挑担子，任务量在今年的基础上增长30%。老板一听很高兴，当时就拍板定下了他的任务指标。但是接下来三个大区开会分任务时却遇到了困难。由于中区任务已定，剩下就是北南两个大区如何分解其余任务的事情，但北大区经理很不给力，最后还是在老板的强压之下勉强接受了自己的任务指标。

• 招商型企业年度指标分解中存在的问题：

可能朋友所在企业出现的情况只是个例，但应该不是偶然现象。它集中反映了药品招商制企业在年度任务指标分解中所存在的以下几个问题：

1、上面压：

在该企业中，老板预设了下年度的年度任务指标，对于这个指标的确定他可能参考了上一年的销售量，但最重要的是他自己的预想，而没有与任务人进行协商，属典型的拍脑袋决策。而且在中区先行领走了任务而北大区提出困难之后，再次强压了任务指标。

2、下面瞒：

中区大区经理打自己的小算盘，通过手段瞒报了自己对未来销售的真实预期，隐藏了对未来市场的真实努力目标。

3、中间扯：

上面有指标强压，下面是各自隐瞒真实情况，那么在任务分解中的推诿扯皮现象必然发生。你少我多，总认为自己吃亏，看别人不顺眼的现象也就随之出现。这不但会使整个队伍产生不公平感，更是破坏了整支队伍作为一个团队的团结，伤害了整个团队的士气。

在此案例中，老板窝了一肚子火，分解任务都如此推诿扯皮，这样的队伍怎么让人顺心、省心、放心？北大区经理憋了一肚子气，我的市场困难那么多，老板不听解释，同事不能理解，这样强压，干的还有什么劲？中区大区经理也是满心的不公平，我一个人完成了整个公司一半以上的销量，你们连四分之一都不到，有资格叫苦吗？本来是为下一年度制定合理目标和努力方向的一次任务分解，搞得各方都不满意，这样一来工作如何能顺利开展呢？

一次成功的年度指标的制定与分解，不能说令各方都满意，但至少要让各方都服气。成功的年度指标的制定与分解，不但让年度任务指标成为企业和销售团队全体成员在下一年度努力的目标和方向，而且还应为如何实现这一目标提供工具和方法。

• 招商型企业年度指标分解要考量的因素：

成功的年度指标的制定与分解最重要的是要以数据说话，综合考量过去和现在环境的发展和变化以及企业自身情况，它主要参考以下几个因素：

1、企业的战略目标：

任何时候销售工作都只是企业运营中的一个环节，销售工作是为企业实现自身的战略目标而服务的，企业应该让全体销售人员知晓并理解这一点。销售人员也只有理解企业战略目标的重要性及其与销售任务指标之间的关联，也才能够理解企业所有者的意愿并愿意为之付诸行动。当然，企业所有者和运营者也应该结合市场及本企业实际制定合理的企业战略目标。

2、现有市场情况：

包括现有运作产品数量、价格、中标、医保、物价等基本情况；现有客户数量、分布及销量情况；现有销售终端数量、级别、分布以及销量情况；现有的学术支持手段及力度等。

3、主要竞争对手的市场情况：

包括对手的价格政策、中标情况、医保、物价，以及其客户分布、销量情况；重点客户分析；现有销售终端数量、级别、分布以及销量情况；是否有学术支持手段及力度等。

4、上一年度同期销售情况：

企业上一年度所有产品、客户、终端销售的罗列并分类汇总。

5、企业销售团队建设情况：

现有销售团队人员的分布以及各人能力的评估；预计新增人员的分布预期以及能力设定；预期调换人员情况及调换时间预期。

6、市场环境变化：

依据对各地未来一年内市场环境变化的预估判断，根据企业产品特性做出相应销售变化的预期。如预期某省招投标及执行时间，医保、物价等办理或调整时间等。

7、新产品的开发情况：

在未来的一年内是否会有新产品开发上市或老产品发掘新卖点开拓新渠道等。

• 招商型企业年度指标分解落实的步骤：

那么企业年度任务指标的制定与分解如何落实呢？概况为几点：摸清家底、找出差距、清晰愿景、判断变化、落实预期、重在激励，具体分述如下：

1、摸清家底：

企业的管理者在制定年度任务指标之前，应要求企业销售人员将企业销售现状数据化、表格化。其要点包括每一个在销产品在每一个区域的医保、物价、招投标、客户数量及客户概况、占有的终端数量及名称分布以及相应的月均销量（有条件的企业可以细分到具体终端医院的科室、处方人员）、上一年度逐月分终端销量情况等。对于招商制企业来说，应分产品、分部门、分区域落实，形成以产品为经，以区域为纬的相互交叉重合验证的表格系统。每一级销售人员掌握并熟悉其自身的家底情况，管理者还需掌握其所管理的相应下级人员的工作能力及工作状态情况。

2、找出差距：

摸清家底之后分析相应表格数据，分别从以下四个角度寻找差距：

（1） 自身找覆盖率差距：每一级销售人员把自己所负责市场区域的目标终端列表，把已开发终端标注入表中。如某省有二级以上医院330家，某产品现已覆盖50家，则把330家二级以上医院按地区、名称、级别、床位数、门诊量等一一罗列，已开发的50家医院以颜色标注。如果孤立地看50家这个数字，似乎业绩较为突出，但一旦放入330家这个大表中去就会发现其实市场开发率还不足20%。这样一来，不用别人说教，销售人员就会明白自身的差距所在，明白下一步努力工作的方向在哪里。

（2） 横向比较找单位销量差距：可以在自身区域内横向比较，也可在全国范围内与全公司单产销量标兵相比较。分析同等规模、相似门诊量和病床数的医院为何有的销量上万，有的却不过千？是产品的问题还是用药习惯的问题？是科室开发、用药医生开发不够或是代表跟踪不勤？是相关政策没有到位或是相关医生、代表学术教育不够？找出产生差距的真实原因所在并给出努力的方向或合理的解释。

（3） 纵向比较找销量不合理变化：通过对某一终端自开发以来销量变化的数据分析，找出存在问题或总结出经验。对于开发以来一直平稳上量增长的，给予适当关注并保持政策、人员的稳定；对于销量忽高忽低变化无常的，要与客户及销售代表密切沟通，找出问题所在并有针对性地给予解决；对于曾经有过辉煌现在却一蹶不振的，要挖出问题根源，考虑配合建议代理商撤换临床代表或企业直接更换代理客户。

（4） 跳出企业找与竞争对手的差距：通过对前述竞争对手情况要素的分析，找出与竞争对手相比的差距所在并给出相应的措施或建议。如对手在某一区域或终端的销量很好，他是如何做到的？是政策因素还是人为因素？我要如何去做才能赶上并打败他？

通过以上四个方面的分析比较，不但找出了现实销售中存在的问题，同时也给出了相应的解决办法，为下一步的工作指明了方向。

3、清晰愿景：

在完成了上两步工作之后，企业领导者应适时召开全体销售人员大会，向全体销售人员清晰地描绘企业愿景，以统一思想，让全体销售人员看到企业的美好前景以及自身在其中的位置，同时也让销售人员理解企业设置战略目标以及与其相关联的销售任务指标的意义，使销售人员充分理解并体会企业所有者和管理者的难处，从而产生相应的责任感、使命感以及荣誉感。

4、判断变化：

企业管理者和全体销售人员应根据企业现状以及对市场未来的分析来做出合理的判断，主要包括三个方面：

（1） 市场环境变化：包括政策环境变化，国家的大政方针走向以及医改相关政策的出台等；医保、基药的调整及公布执行；物价的申报、调整及执行；招投标的进展及执行等等。

（2） 产品变化：未来是否会有新的产品上市，何时上市；老产品是否会开发新剂型、规格、包装，或是开发新的适应症，或是开发新的销售渠道等等。

（3） 团队人员变化：预判新增人员的分布以及能力设定；预期调换人员情况及调换时间预期等。

5、落实预期：

再好的市场分析与判断也需要以数据形式得以落实，落实预期是整个年度任务指标制定与分解中最关键的一步。它也可以细分为以下几小步：

（1） 一线整理上报：销售人员依据自身的市场实际以及所找出的差距和对未来的预期判断逐层上报自身区域现有市场及预计新开发市场及终端的销售预期及逐月、逐个终端的分解表格。

（2） 管理层汇报分析：企业销售管理人员对所上报表格进行分析汇总后与企业所有者所要求的指标相对照，如大致相当则依自身判断给予微调，如有较大差距则进入下面一步。

（3） 营销高层分析确认：高层销售管理人员召集全体中层销售管理人员开会，企业所有者或经营者参与，就各人所辖市场所上报的销售预期逐个进行分析，由全体中层销售管理人员进行判断并找出遗漏的增长点所在。如：市场开发预期是否合理？为何大量闲置的医院终端不列入开发计划？某终端销量增长是否太过保守？人员配置与市场调整计划是否合理等等。逐个分析并加以更正，这样逐步把指标差距分解下去。中层销售管理人员拿到指标后再召集本区域内人员依上述方法进行分解。

（4） 基于企业战略修正并确定指标：如按以上方法分解后仍有较大差距，则基本可以确认为企业任务指标制定不合理，企业高层管理者应依据市场实际对指标做出相应调整，以免打击一线销售人员的积极性。

在实际操作中还有一种情况可能会出现，即销售人员逐个逐层分解后得出的总任务指标超出企业所有者最初的预期。此时企业的所有者或经营者可以适时调整对整个销售团队的任务指标预期，但应以之前的预期指标为基数向整个销售团队做出相应的激励承诺。

6、重在激励：

激励，顾名思义，即是激发和鼓励，它是组织管理中不可或缺的活动和环节。所谓“重赏之下必有勇夫”，在年度任务指标的制定和分解落实中，有效的激励可以激发销售人员的荣誉感和工作积极性，从而使任务指标得以更好地落实和实施。企业管理者可以从三个方面对销售人员进行相应的激励。

（1） 个人激励：可以设置相应的个人奖项以奖励一个或多个完成任务指标业绩突出的个人，以充分发挥个人的主观能动性和创造性。

（2） 小团队激励：现在很多企业是大区制管理，企业可以以大区数量的三分之一为限设定小团队激励奖项，以奖励某几个完成任务指标较好的大区。某些企业小团队之间相互设立擂台，小团队成员可以自由投入一定数量的金钱为擂金并与另一团队打擂PK，也是一个激励团队的较好方式。企业管理者可以拿出与小团队投入数量相同的钱物对获胜团队给予奖励。

（3） 大团队激励：如果整个销售团队完成任务指标，则企业所有者或经营者应对全体团队成员给予相应的物质和精神奖励。

多层次、多方面的激励可以使激励尽可能广地覆盖到每一个团队成员，以充分调动起每一名团队成员的积极性。

总之，企业年度任务指标的制定与分解是一个庞大而复杂的系统工程，它需要大量而繁杂的具体工作，需要每一个团队成员的积极配合和辛勤劳动，更需要企业的所有者或经营者做好指导，拿出切实可行的实际举措。

来源：《医药投资并购俱乐部双周刊》