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文丨周路平
外包作为一种用人方式在国外已经相当成熟，其显著特点是节省成本、灵活用工。在日本，人才外包比例占到了用工总数的40%。 但在中国，这原本不是一门显眼的生意。只是随着人口红利消耗殆尽，外包已经在金融、房产和互联网相关的领域普遍存在。 张建国，人瑞集团创始人，历任华为首任人力资源总监和中华英才网总裁，从混战的招聘江湖最终走上了人才外包的道路，满足这个需求日益旺盛的市场。目前，成立6年的人瑞集团预计今年营收将达到六至七亿元，计划明年申请在国内主板上市。 1%的外包 26年前，张建国坐了一个多小时公交，跑到只有20多个人的华为面试。任正非刚洗完澡从外面回来，穿着一条大裤衩，他还是一家初创公司的小老板。研究生毕业的张建国很快被录用了，一个月工资300元。他在华为做了一年技术开发，一年生产管理，三年销售，从1995年开始做人力资源管理。 张建国也成为了华为的首任人力资源总监，他经历过华为早期的扩张。1999年前后，华为的招聘策略是大规模招入应届毕业生，一年招数千人，别的企业月薪2000，华为出4000。 这些人进入华为后，华为耗费了巨大的时间和金钱培养，这给后来壮大的华为积累了深厚的人才优势。 但这种做法已经变得越来越不可行，除了成本太高，产出的风险也太大，人才被培养之后很容易流失，企业培养人才的观念从“人才所有”变成了“人才所用”。 包括华为在内的企业，开始直接引入某些专业领域的专家和高级人才，而不再是等待人才慢慢成熟，最后却被别人收割。 一个很重要的背景是，经济结构的转型升级在影响着企业的用工方式。 不论美国还是日本，他们的经济发展相对成熟，对企业管理的要求也更高。在这一点上，国内则以粗放式发展为主，人口红利也造成企业用工粗放。 而当整个社会经济转型升级时，人力资源面临着效率和管理的提升。 一个例证是，日本最近十几年经济增长保持在1%左右，但人才外包却每年保持10%以上的增长速度，即便受到2008年金融危机的影响出现短暂下滑，之后也很快回升。如今的日本不再像20年前以终身雇佣制为傲，企业40%以上都是灵活用工。 在中国，这个比例为1%。张建国曾接触过日本一家家具商超，这家企业只有20%员工是自有员工，80%的工人都是由人力外包企业临时分派。 中日两国之间比例的悬殊让张建国看到了未来潜力巨大。他认为日本的经济特征对中国很有参考意义，就像20年前的日本在世界各地买楼一样，如今的中国也在重演这一幕，中国的人才外包比例将逐年上升。 在企业用工方式中，存在一种与外包相似的做法——劳务派遣。 外包和派遣的区别在于，派遣公司只负责招人派人，用工单位负责管理，而外包公司不仅需要招人派人，也会派代表进行管理，薪资待遇都由外包公司发放。 但从2013年7月开始，新修订的《劳动合同法》对劳务派遣作出了严格规范。根据人社部随后出台的《劳务派遣暂行规定》，明确用工单位使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%，劳务派遣被限定在临时性、辅助性、替代性3类岗位。 而劳务派遣的需求很大一部分转移到了人才外包。 人才外包的优势在于灵活用工和降低综合成本，招人和管人都是外包公司负责。譬如为了应对双十一，需要增加客服力量，而这些人只需要在双十一期间使用，当峰值过后，这些人员就变成了企业的包袱，需要支付很高的赔偿，外包则很好解决了这种潮汐不规律的问题。 或者公司前台怀孕需要请假半年，如果重新招人则面对半年之后另外一名员工回归的问题，外包也在弥补这种用工上的尴尬。 外包的用工方式已经变得愈发普遍。典型的是银行，尤其是城市银行。往年效益好，银行的柜员大多自己招聘，淡季也可以支撑冗余的人力。随着银行的利润下滑，大多数银行的大堂经理和客户经理多用外包人员替代。 这种现象也存在于房地产行业，前几年楼好卖的时候，需要招聘大量地推和销售人员，楼盘卖完后依然需要养着一大批人，成本高昂。 人瑞集团公布的的一张表格显示出了需求旺盛背后的人才缺口。 在这张人瑞近三年招聘交付数据上，人瑞集团从2014年到2016年间的业务保持着100%的增长，与此同时，人才缺口比例也愈加悬殊。尤其在2016年，人瑞预计入职的人数为20万人，但需求远不止于此。 聚焦客服 人瑞集团的第一个客户是电商巨头亚马逊，对方的需求是在成都建设客服中心。在这些外企看来，人力外包的做法已经在国外非常普遍。 uber中国也是人瑞集团的客户之一，今年1月份，uber中国在武汉成立规模400多人的客服团队，全部采用外包的用人形式。 客服也是人瑞涉足最深的领域，去年人瑞集团服务的企业达到五六百家，包括网易、神州租车、乐视、腾讯和广发银行等。这个行业存在一定门槛，但经过一个短期培训都能快速上手，包括培训沟通技巧，情绪管理和话术等等，并不会造成太大的障碍。 张建国测算过一个数字，全国的客服从业人员超过350万，而以人瑞集团明年招聘20万人的目标，所占比例6%不到，增长空间巨大。2015年，人瑞集团外包给企业的员工达到11万人，今年预计突破20万人。这也是人瑞专注这个领域的一个重要原因。 人瑞的前三年经历了痛苦的过程，张建国在不断摸索业务模式，最初的想法是，如果再去做一个中华人才网，死路一条。 他开始倒推，从企业需求出发，企业需要什么就解决什么。最终找到的切入点是以招聘效果为导向，而之前包括智联招聘、前程无忧都是以贩卖简历为生，并不为效果负责。 “甚至我自己怀疑还有没有希望，这个公司能不能活下去，很迷茫。”张建国回忆创业初期的日子。人瑞集团2010年在成都成立，专门做面向求职者的职业技能培训，一个月培训费3500元，一个月能招250多人。 这个市场却未能长久维系，中国劳动市场的供需关系在开始发生改变，企业招人变难，个人找工作则相对容易。2011年，联想投资了人瑞集团300万美金，人瑞的个人技能培训业务进入北京。 张建国发现走不通，没人买单。原本以为培训一个月时间太长，改为培训一个星期，不行，降价招生，依然不行。企业干脆告诉张建国，我们不要培训，你是骗人的，你干脆给我招一个人，我给你1000块钱。 人瑞开始转向给帮企业招聘，一个月招一两百号人，但当时的问题是，帮企业招的人流失率很高，一个月走了10-20%。 张建国干脆下决心，不再简单地帮企业招到人，而是解决员工流失率问题，搞人才外包，按每人每月向企业收费，员工走就不收钱。苏宁是人瑞集团的长期外包客户，双方合作了四年时间。 起初两个月，人瑞帮苏宁招聘了200名客服人员。半年后，这些员工的流失率从16%降到3%。 这是张建国颇为骄傲的地方。为了降低员工流失率，外包企业都会派驻场代表，通常按100名外包人员配一名驻场代表的比例，另外也制作人力资源月度分析报告，分析改进存在的问题。 他甚至总结出规律，外包员工大多在两个时间点容易出现问题。其一是在录用一个星期后，如何让员工感受关怀，并快速融入企业至关重要；其二是在入职两三个月后，考验的是管理能力。 为了满足企业的需求，人瑞集团的人才外包模式按照时间长短划分成三类： 一是长期固定外包，合同周期较长；二是中期转制外包，通常6个月考核期，考核通过后可以转为企业编制，但企业需要支付一个月工资，作为买断费；三是满编制招聘外包。 外包的收费模式并不复杂，全是to B业务，按外包人员每月薪资的10%收取，由企业支付。如果企业需要直接买断外包员工，则需要支付一个月工资。这部分资金并不会影响外包人员的收入，全部由企业额外给人力外包公司。 “降低成本的概念一定要发生改变，不是说把工资降低，福利降低，而是人均产能提高。”张建国说，外包和正式员工享受同等待遇，平台的收入并不来源于员工工资，而是企业额外支付给外包平台。 但对企业本身而言，这种灵活用工的方式可以提升效率，降低综合成本。 事实上，不仅企业的用人观念在改变，人们的就业观点也在发生改变。张建国发现，越来越多求职者喜欢通过自己某一方面的能力，提供两三个月的服务，自由支配自己的时间，甚至可以度假旅游回来再继续工作，这种生活理念已经在国外颇为盛行。张建国也在思考，未来就业的模式或许也将如此。 人瑞目前正在开发自由职业者平台，打算给这些有一技之长的群体提供能力展示的平台。外包公司给这类人缴纳社保和公积金，双方是雇佣关系，但工资不需要外包公司支付，而是靠个人的专业能力在社会中实现。“我们从大的劳动力市场去看问题，不能光在企业单独角度去思考问题。” 从广告到内容 上海闸北区的人瑞集团总部，办公区内专门开辟了一片宣讲区，里外摆满了椅子，这里每天会有两场宣讲会，求职者可以同时面试3家企业，企业与求职者当天面试，当天出结果。 午饭过后已经开始有人坐在门口等待，张建国透露，每天参加宣讲的人数全国超过1000人。 “对我们来说，快速给企业招到合适的人压力比较大。”张建国表示，现在的用人供求关系发生了改变，很多求职者可以手握多家公司的offer，他们成了一群需要被讨好和服务的对象。 |
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