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来源：凤凰财经（finance_ifeng） 凤凰财经记者 鲁婧涵 专访滴滴联合创始人 王刚
“阿里巴巴一路走来大将无数，这与马云强大的愿景的能力，商业远见还有其对于人性的深刻洞察分不开。”滴滴联合创始人王刚向凤凰财经记者表示，“文化和组织的强大才是真正的强大，也只有文化和组织的强大公司才可以打赢不同的战场。而这背后的内核就是商业领袖的领导力。”
在2016凤凰财经峰会期间，王刚接受了凤凰财经的独家专访，分享了自己对于商业本质、企业发展的深入看法。 王刚自2001年加入阿里巴巴，历任B2B事业部北京区域总经理、支付宝商业事业部总经理以及总裁助理等高管职位，参与并见证了阿里巴巴的成长和壮大。滴滴出行是王刚在2012年离开阿里巴巴后投资、孵化的第一个项目。
投资最怕赌对赛道赌错了人
王刚认为，不能盲目为赛道而兴奋，要为选手而兴奋，因为赛道当中隐藏着陷阱。而大的趋势很多人都能看见，无非是前后脚而已。比如，人工智能时代的来临，新能源车会替代燃油车，生命科学的巨大突破，包括AR 、VR领域等新的机会的出现。但是最终能够大赢的还是凤毛麟角的公司，绝大部分会归于失败。如果赌对了赛道，没有赌对人，结果会惨败。“就像打德州扑克牌，最可怕的是你拿了第二大的牌，只有这种牌你才愿意把最多的筹码推上去，结果反而会输的更惨，还不如拿一把烂牌，你就直接弃牌了，连筹码都不放。所以我们不想因为事而投，只想因为人而投，时间越长，这个道理越容易被验证。”
投资创业者的特质而不是他的光环
“孙正义说在马云的眼神当中看到了光芒，看到了激情。在全世界都认为马云是骗子的那个年代，这是我们普通的投资人看不见的地方。大家都知道投资看人比看事重要，怎么看人呢？我个人的看法是最重要的是看人的特质。”王刚补充道，“经验相对容易看，比如他在这个领域干了五年，这是很显性的部分；人格特质的部分，往往是冰山下面的部分，这部分很难判断。需要仔细聆听他的思考模式、分析他的价值观和原动力，感受他的能量和气场，用直觉去嗅他身上的味道（品行）。即使如此，一百个人看同一个人还是会有一百种看法，这需要投资人大量的经验、教训和天赋，更重要的是对创业者的尽职调查和长期的相处来验证你的判断并及时修正你的看法。”
王刚表示，盲目地投资给有光环的创业者，往往在为他的光环买单。最终决定创业者能跑多高和多远的是他的特质，因为特质构成了领导力的最核心、最持久的部分，而不是他光鲜的背景和几次创业的经历。背景往往意味着高的购买价格，即你为背景支付了更高的溢价。但这不能跟创业成功划等号。“创业者永远需要如履薄冰的心态，对于外部世界的敬畏。想当然的认为自己可以赢的人，他们往往都付出了不菲的代价。我只希望为潜力买单，不想为光环买单。”
商业领袖是可以跨跑道的
王刚表示，任何领域都可以产生百亿美金的公司，任何行业的领导者都可以有百亿美金的身家。最终创业者的瓶颈不是创业的赛道，而是其领导力。百亿美金CEO的思维方式基本上都是能触类旁通的，他们有很强的方法论，看问题能举一反三，融会贯通。“我最近接触的这几个人给了我很强的感触，如张一鸣，王兴等等。在与程维近距离接触的过程中，程维的成长和成功超过了我们的想象。”
王刚认为商业领袖是可以跨跑道的，阿里巴巴从当年的B2B业务到今天，跨了很多个跑道，无论是淘宝、蚂蚁金服、阿里云、菜鸟网络等等，基本上在每个领域都能成为领导者，这是领导力的成功，“阿里巴巴一路走来大将无数，这与马云强大的愿景的能力，商业远见还有其对于人性的深刻洞察分不开，所有的商业领袖都是把这一切通过组织演绎出来。所以文化和组织的强大才是真正的强大，也只有文化和组织的强大公司才可以打赢不同的战场。而这背后的内核就是商业领袖的领导力。”
创业者不要把风口的红利期当成你的核心能力。
无论是前几年的电子商务的兴起，还是这几年移动互联网的火热，很多公司像流星一样闪耀，也像流星一样消逝，王刚将他们失败的一个原因归于享受了风口红利期，但是没有长出核心能力。
“如果创业公司处在风口且又在一个大的跑道，会给它的成长速度带来叠加效应，公司的发展会飞快，但是值得注意是公司的核心能力建设未必有这么快。外力推你起来，不能盲目的把在风口红利期的成功当成你核心能力的成功。”王刚提醒创业者，“也许你压根不具备高空飞行的能力，只是被大风刮了起来。所以如何在风刮起来的过程中，把自己的引擎修好，让翅膀强壮，能靠自身力量独立起飞是才是关键。”
“当然对于投资人也是一样，靠运气可以投对一个好项目。如果想持续投出好项目，也需要构建自己的核心能力。但是往往我们在天上的时候，是我们自我感觉最良好的时候，想的不是我是什么飞起来的，想的是下一个更大的风口在哪里。”
创业公司成长的关键是：把你的下属培养成你
王刚总结道，当创业公司发展到不同的阶段，CEO所需要的能力也会发生变化：10个人时相当于一个小组式的管理方式，CEO在行使一个主管的职责，这时所需的核心能力是知人善用的能力，以激发每一个人工作热情；百人的公司时，CEO容易陷入管理瓶颈，主管式的领导已经不够了，他需要进行制度化管理，而定制度中很重要的一条是，要少而精，定了必须执行，“很多管理人员面临很大的错误是制定了近乎完美的制度，但很难实施，因为任何一个制度都有很多节点，只要有一个人没有执行，这个制度就毁掉了。而在制度面前的破例既伤害了员工的公平性，又毁掉了老板的权威性”； 当公司发展到几百人时，会对CEO在组织和文化上的建设提出了很高的要求，此时是公司建立价值观和企业文化的最好时机，这关乎公司未来的长期利益；当公司发展到上千人时，对CEO关于商业本质的深刻理解，以及敏锐的捕捉新的商业机会的要求越来越高，公司也许会面对跨跑道的挑战；当公司有上万人的时候，这种公司行使社会职能、担负社会责任和配合国家战略变得至关重要。“我们的挑战来自环境的加速变化，对于我们自我学习和蜕变的速度要求越来越高，颠覆我们的对手往往是我们今天看不见的，往往是来自隔壁跑道的人。”
王刚强调，虽然每个层级都会有不同的领导力要求，但是纵观整个领导力模型当中有一个不变的法则是把你的下属培养成你。让你的下属去承担你的职责，这样你才能去负责更重要的事情，“如果你还是一个主管的水平你是永远不可能去带领总裁的。所以你一定要把你的总监培养成总裁，你自己才能成为董事长，否则你还是一个写着董事长名头的主管。”
“培养下属是非常耗精力的一件事情，但这是企业成长唯一的办法。你这样去做了，你的整个组织和干部就会去做，你不培养他们，他们也不会去培养他们的下属，这样整个组织的成长就停滞了”。
不能本末倒置的商业本质
王刚认为，创业公司失败的原因除了CEO的领导力有限给公司带来的瓶颈之外，就是有些公司把商业本质本末倒置，“不同公司有不同的商业本质，每一种类型的公司，首先要把那种类型公司最本质地方的做到极致，才能立于不败之地。例如，电商的本质是商品的丰富性和性价比，当商品丰富性不够的时候，用快递来弥补只是一个窗口期，目的是继续赢得商品的丰富性，这条没有发生根本性改变就是没有价值的，社会化物流会把其优势消耗殆尽，如果为了维护这个优势，付出巨大的成本，最终会被拖垮。再例如，餐饮公司的核心是味道，太多的形式并不能带来很多价值，所以我不看好互联网餐饮公司，如果味道做不好，其他都没用，这就是典型的形式大于内容。”
王刚继续举例：“有的品牌公司轻易就改变自己的用户的定位，这是致命的。更致命的是他们在品牌公司的定位和零售商的定位中摇摆，这是公司性质的改变，会付出惨痛的代价。”
平台型公司的第二名的壮大绝对是因为第一名的失误产生的
王刚表示，平台型公司是一场马拉松式的比赛。平台公司的本质是一家独大，特点是十年不赚钱，一年赚十年的钱。当平台型公司的第一名产生了，第二名的壮大往往是因为第一名的失误产生的。“因为第一名有更多的资金，团队和资源，以及先发优势。不要拘泥于你是C2C，还是B2C，只要是用户需要的，就是你要去做的，无论是丰富性，还是高品质。神州专车对滴滴的意义在于提醒滴滴更重视B2C市场。因为规模效应，神州专车要想维持今天的交易量需要付出不小的代价。”
“如果你想在平台型公司的竞争中笑到最后，就需要永不停止的奔跑，即使第二名已经落后的快看不见了，还要继续奔跑。谁想过早的结束比赛，就意味着谁第一个出局。看看亚马逊的野心你就明白了。”
无论是创业还是投资，投机都是一条不归路
对于目前创投市场持续了将近一年的资本寒冬，王刚认为这是很正常的，“四季有更替的规律，资本上也一样有更替的规律。冬天到了对于很多好的公司无疑是机会，因为对手已经没力气来骚扰你了，他们被冬天冻死了。你只需要练好内功，让自身变得更强大。同时，由于更多资产和人才变得便宜，这是好的公司，扩大组织、凝聚力量、购买资源的绝佳机会。”
王刚讲到，每个创业公司融资以后都曾经富有过，但是后来钱都被挥霍掉了。很多公司的钱都没用在刀刃上。融资到账后，头脑就会发热，盲目地烧钱。“夏天，CEO们把棉袄都扔了，而不是储藏起来，冬天来时，就穷的就只剩下短裤了，冻的瑟瑟发抖，甚至被冻死。对此，其实很多CEO都追悔莫及。”
王刚表示，创业是一个勇敢人的游戏，创业成功的概率比你想象的要低的多，更是一场持久战。如果你没有做好真正的心理准备，最终拿冠军的人一定不是你。
“创业是一场持续的修行，通过创建公司去训练你的学习能力和为人相处的能力，提高你对于客户和员工的洞察力，提升你的管理和领导力水平。”王刚称，“要善于运用人的杠杆、钱的杠杆和资源的杠杆，才能做出一番贡献。所以说入场要谨慎，更不可以投机，但是入了场就不要放弃，最大的失败是放弃。” 来源：凤凰财经（finance_ifeng） 凤凰财经记者 鲁婧涵 专访滴滴联合创始人 王刚 |
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