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非常感谢君联资本给了我一个学习和交流的机会，今天我从两个方面向大家做一个报告，一个是我们十年转型的探索，我们十年前考虑的是什么？第二、当下整个情况发生了非常大的变化，我们认为新常态需要新思维和新举措。
十年前陕鼓是什么呢？是一个装备制造企业。我们当时管理资产的总值是35亿，有三个产业制造团队。当时主要考虑两个问题：第一个就是客户需要的是什么。我读研究生的时候，我的导师研究风机，设计效率已经达到了92%，但是全国使用风机这个行业里面，平均的效率是多少呢？不到50%！设计这个风机的时候达到了92%，但是平均使用效率不到50%，所以用户真正的需求是什么呢？这不仅仅是科学家研究的问题，必须要去考虑企业做出来的产品是不是符合客户最终的需求，所以我们当时考虑的第一个问题就是客户的需求是什么？第二个问题是同行在做什么？ 考虑这两个问题之后，我们提出了“两个转变”：从一个单一产品的制造商向系统集成商和系统服务商进行转变；从产品经营向品牌和资本运营转变。这其实也是回答前面提出的两个问题，第一个问题，我们认为客户需要的是系统解决方案；第二，我们觉得大多数同行是在做一个相应的产品。我们希望陕鼓做和同行不同、用户有需求的事情，所以我们确定了当时的这样一个战略。 战略提出后，我们希望从三个方面的变化入手。第一是转变经济增长的方式。中国的工业很大程度上受五千年农耕文化的影响，传统的农业要去发展的话，也就是买地买牛，增加劳力，我们传统的工业也是一样，买厂房，盖厂房，买设备，增加人员。我们希望能够通过品牌、知识以及资本来实现增长。第二、突破边界，打破“我们是做鼓风机的”这种固化思维。过去我们的销售人员去看项目，觉得没有鼓风机需求，扭身就走了，我们希望突破，要以客户的问题为导向。第三、组合资源。我们传统的发展方式过程中，完成一件事情先看看自己家里有多少农具、有多少能力，现在实际上在完成市场目标的过程中，需要我们具备组合全球资源的能力。
为了把上面的想法落地，我们提出了“有所不为有所作为”！选择一个战略，首先想想你需要不做什么，这往往比做什么可能更重要。 第一个，同行所为我不为。同行都在做的事，我们尽可能的放弃掉，所以在那一段时间里面，我们对陕鼓整个制造流程进行了全面的梳理，砍掉了大多数制造企业都有的一些环节。当时陕鼓两三亿的规模，有十一个车间，现在几十亿的经济规模，但只有两个车间了，最近我们还在进一步的做流程再造，我们认为一个制造车间足够了。我认为流程上的这一项调整，对我们在今天寒冷的情况下能保持一个比较良好的状态，是非常重要的。通过协同制造来实现制造能力，使得我们内部的组织架构尽可能的简化，十年来我们在不断的放弃一些业务流程，将近1400名员工离开了原来的工作岗位。 有所不为的第二个方面，就是国企改革。对于陕鼓这样一个传统国有企业来说，必须要进行体制上的创新。在陕鼓体制改革过程中，有幸的引进了像联想控股公司这样的优秀的战略投资人，在联想控股公司的建议下，包括我在内的77个自然人成为陕鼓上市公司的股东。另外一个就是去行政化。国企原来怎么说呢？管理基本上是按照类似政府部门的管理方式。现在在陕鼓，我们所有人都是员工，谁离开相应的岗位到另外一个岗位去，必须通过竞聘，已经没有任何的所谓级别的这种考虑。我觉得对于陕鼓这样的国有企业，打破行政级别的这种认识，对企业的发展是非常重要的。
有所不为，但我们一定要看看你最后要做什么呢？所以还是要有所作为的！ 研发和技术对于企业至关重要，近五年我们在研发上的投入超过了20亿，占销售收入的比重超过8%，这个在国内、国际同行中都是比较高的。研发之所以能够进行相应的投入，一是企业要有比较好的盈利和相应好的现金流，能够拿得出钱。第二，我们把流程中一些不太关键的环节去掉，在关键的环节上就可以实现相应的聚焦。另外一个方面，陕鼓的研发在很大层面上，不是仅仅对我们自己的产品进行研发，更重要的是针对客户的流程、针对客户的这种系统进行相应的研发，这是我们研发重要的内容。 有所作为的第二个方面，是开展工业服务。我们是全球首家利用互联网技术对旋转机械进行远程在线控制的。我们也是国家863项目的项目牵头企业。陕鼓还开展了能量转换设备全生命周期的健康管理，这次我到美国和斯坦福医学创新中心探讨了这方向的合作。大家可能觉得奇怪我们为什么要和医学创新中心进行合作呢？我们认为，他们在研究如何对人的全生命周期进行健康管理，我们研究的是设备，虽然对象有所不同，但是方法、途径等很多问题都是一致的。所以前面是看同行在做什么，但现阶段光这样不行了，能量转换设备全生命周期的健康管理服务，我认为是未来制造业一个重要的增长点，近几年传统的制造业务在下滑，但是服务业务始终在增长中。 有所作为的第三个方面是为客户提供系统解决方案。陕鼓设立了自己的工程公司和工程研究院，另外和金融界建立了友好合作的关系。陕鼓每年会召开金融工作会，今年有34家金融机构参加。金融界这些企业手上的钱非常多，但是它投不到实业里面去，问题在什么地方？问题是担心投出去的钱有风险。而把我们自己的产业项目和金融工具组合到一起，就可以为他们寻找更好的项目、降低投资的风险，同时又可以帮助我们的客户解决了金融问题。这样的合作这几年给我们带来了很多的市场机会和盈利机会。 有所作为的另外一个方面，我们叫“牵着奶牛去卖牛奶”。我们原来是卖设备的，这就像卖一头牛一样，用户把这头牛牵过去以后他要做什么，完全是他的事；现在用户的需求发生了变化，喝牛奶的人不再养牛了。这就给陕鼓这样的专业企业提供了服务的机会。所以我们调整相应的一些流程，重新建立了18项新的业务，增加了2000多名员工。前面提到，制造流程再造我们减了1400多人，这一增一减有一个重要的变化，前面取消掉的流程，基本上是从事体力劳动的，而增加的这些业务流程，基本上全部都是面向客户的，另外都是属于思想劳动和知识性劳动的。 所以说经过十年的转型，从2005年到2015年，我们从一个装备制造企业逐渐转换成为一个集成商和服务商。通过这样的转型，陕鼓的业务结构发生了变化， 06年以前我们的收入基本上是来自于制造，现在我们的服务和运营收入超过了50%。另外一个变化是固定资产的比重在持续下降，06年，我们跟国内外同行基本一致，而现在陕鼓的固定资产比重是同行中最低的，形成了一种轻资产的结构。所以在15年年底，我们的销售收入占整个行业的14%，但是我们的利润占到了整个行业的35%。
前面向大家报告的是我们十年前的一些考虑和战略的落地过程，现在新常态下，发生了一些变化，大家知道，产能过剩已经成为一种普遍现象，但是我认为这一轮发展过程中，产业机会巨大！这个机会在什么地方呢？我觉得是消费升级。老百姓现在口袋里的钱比以前要多很多，但是消费的内容发生变化了，所以消费升级带来了新一轮的需求。 2005年的时候，我们考虑的第一个问题是用户需求是什么，现在我觉得我们需要考虑的是用户的潜在需求和未来的需求是什么。如果能够挖掘潜在需求进而引领需求，我觉得在这一轮发展过程中就可以抓住先机。 第二个问题，我们上一轮发展过程中在研究同行做什么，这一轮发展中我们更要关注其他行业的人在干什么，这样的话给我们带来一些跨界的认识和思维，更重要的是使得我们可以跨界去组合相应的资源。我们认为分布式能源是下一轮经济发展过程中消费升级带来的一个巨大市场机会。这样重新定义之后，我们就突然觉得天地不一样了！以前我们陕鼓在风机这个领域，总共几百亿的市场空间，而到分布式能源这个新的领域，至少是个万亿级的空间！另外一点，需要重新定义一下发展理念，进一步的从一个硬件提供商向系统方案提供商进行变化，所以我们最近推出了陕鼓的能源互联岛方案。我和流程工业的很多企业在讨论，我说你们这个产业，未来五年你想生存和发展，你要解决的基本前提是什么？环境问题、成本问题是重点！如果我们的能源互联岛能为他们解决这两个问题，我们一定能够找到未来发展的空间。 新常态需要新的思维和新的举措，上一轮发展我们是基于核心产品做了一个同心圆的放大，进入了EPC工业服务运营这些领域，但是这一轮发展我们重新定义了一下，叫分布式能源市场。更重要的，我觉得是战略中心的进一步转移，把问题更加聚焦于客户的需求、更加聚焦于客户的解决方案，这样的聚焦给我们带来了相应的五个产业机会，包括金融方案、设备方案、服务方案、EPC方案和运营方案。怎么实现这样的路径呢？我们这一轮在打造叫陕鼓智造这样的一种能力，通过产品智能化、服务智能化和过程智能化使得我们能源互联岛能够更加贴近市场需求。
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