|
2008年电信改革重组之后，我国形成中国电信、中国移动、中国联通三家鼎立的竞争格局。在国家实施“网络强国”战略、深化国企改革、促进通信基础设施共建共享的背景下，2014年7月，由政府主导，中国电信、中国移动、中国联通共同出资的中国铁塔股份有限公司（下称“中国铁塔”）挂牌成立。从此，铁塔等基础设施从电信企业中剥离出来，统一由中国铁塔建设运营。 中国铁塔总经理佟吉禄从基层财务岗位做起，在中国联通有12年的管理层财务分管工作经验的积累，最终挑起中国铁塔重担，带领新公司把管理会计理念贯穿到价值创造过程中，探索出了有铁塔特色的改革发展之路。 铁塔之困 以前三大电信运营商各自建设的铁塔功能相同，存在重复建设问题。从2015年起，三家运营商不再分别建塔，交由中国铁塔统一建设维护，且三家运营商的存量铁塔资产出售给中国铁塔，再回租，形成了资源共建共享和专业化运营格局。中国铁塔注册资本近1300亿元，总资产超过3100亿元。 中国铁塔这样一家新公司，有其自身的特点和问题。首先是典型的资产运营公司，而资产遍布城乡，高度分散，管理难度大。同时，三家电信企业既是股东，又是客户，价格上要求比自建自营成本低，中国铁塔的盈利压力巨大。另外，因收购存量资产及近两年新建投入，公司负债1800亿元，负债率60%，起步即背负巨额负债。怎样通过管理实现价值创造和价值提升成为摆在管理层面前的重要问题。 中国铁塔管理层决定穿新鞋不走老路。佟吉禄认定：“中国铁塔并不是三家运营商铁塔业务的简单拼盘，传统国有企业存在的一些老问题也不能带到新公司来形成二次改革。中国铁塔的运营管理，有其自身的特点和规律，需要借助互联网管理模式，运用管理会计思想，强化价值创造，实现各方利益最大化。” 经过两年多探索，中国铁塔逐渐形成了适合自身特点的价值管理路径：一是共享创造价值，通过提升资源利用率和共享水平，实现共享共赢；二是在投资上有效节流，实行互联网采购，推行标准化、模块化建设，集约生产，降本增效；三是业财融合推动精益管理，实行单站核算和资产生命周期管理；四是IT支撑保障业务实现端到端管理，做到可管、可控、可追溯；五是管理扁平化，助力生产运营高效。 开源节流 中国铁塔组建的直接动因是深化资源共享，佟吉禄认识到，公司的主要价值在于通过自身的有效运营，提高共享水平，使通信行业的运营成本下降。三家运营商既是股东——共同出资组建中国铁塔，又是客户——中国铁塔为三家运营商提供基础设施服务，为三家降本增效。中国铁塔建设一家独享铁塔，只是保本，两家以上共享，铁塔公司有收益，运营商也降低了成本，共享率越高，收益越大。成立之初，中国铁塔作出了“三低一保”承诺，即铁塔租赁价格低于过去运营商租赁其他第三方公司铁塔的价格，低于三家运营商自己建设运营铁塔的成本，明显低于国际上同类铁塔公司价格水平。“一保”是指保证中国铁塔能够持续健康发展。经过两年多以来的运营，成果显现。2015年以来，中国铁塔承接了116万铁塔建设项目，新建铁塔共享水平由过去的不到20%大幅提高到70%，由共享创造的价值十分明显。大连地铁2号线通信覆盖项目是中国铁塔接手的第一个大型工程项目。该项目把三家运营商2G、3G、4G共计9种制式的信号承载在一套系统里，克服了各通信系统之间的相互干扰和重复建设问题。据介绍，以前三家运营商各做一套，现在只需一套设备，三家运营商共享，大幅降低成本，加快建设进度。据了解，像这样的地铁信号覆盖项目，如果按照之前模式，三家运营商分别投资建设，投资额将达到1.4亿元，而这次大连地铁2号线信号覆盖项目总投资约为6000万元，节省了一半投资还多。国资委把它概括为共享竞合的“铁塔模式”。三家运营商淡化所有权，强化使用权，把可以共享的资源整合在一起，为三家运营商带来共同利益。除此之外，中国铁塔还探索铁塔站址和社会资源的共享。佟吉禄介绍道：“现在在南京等一些城市开始出现综合塔，在一个塔上可以加载通信基站、路灯、环境监测、公安视频监控、LED广告、充电桩等六项功能，实现一塔多用。” 投资节流、降本增效，总是相辅相成的。中国铁塔是重资产公司，投资额非常大，如何管控投资造价，是对中国铁塔的巨大挑战。中国铁塔执行的标准建造成本要低于运营商历史造价的16%。标准建造成本是产品定价依据，也是价值管控线。实际建造成本低于标准建造成本，是盈利基础。为此，中国铁塔从以下几方面入手：一方面，建设中国铁塔在线商务平台，推行电商化采购，在铁塔及基站配套设备方面形成全国统一市场，采购更加透明、公开，价格稳中有降，且大大提高了采购效率。另一方面，推动建设模块化和塔型标准化。将全国上千种塔型简化为8类90种标准塔型，用标准引导生产厂家和市场，并通过不同的模块使建塔像搭积木一样灵活组合，“力求将铁塔建设实现复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题专业化的运行”，既提高了效率，也有利于美观。 IT支撑业财融合 推动业财融合，通过精细化管理创造价值。财务管理是企业管理的核心，将财务管理嵌入企业生产管理全过程，推动业财高效协同，促进价值提升。财务转型和IT支撑是关键。中国铁塔初步建成了业财一体化的会计核算体系，实现“一点关账，一点出报，一点推送，一本账，一套表”。总部仅需两天即可生成全公司的财务报表，推送各省、地市公司，提高会计核算效率，支撑财务会计向管理会计转型。同时，中国铁塔建立了全国统一的资源池，实现总部集中管理资金，省市公司“收入实时上划，支出实时透支，零余额”两条线管理，大大提高了资金的使用效率。另外公司推动单塔核算，以物理站址准确归集资产、收入、成本，实现“一个站址一张损益表，一个经营责任人一张损益表、一个经营主体一张损益表”，损益的责任明确，由此进行评价、考核，支撑各级公司精细化管理。 在IT支撑方面，中国铁塔遵循互联网思维，用自主建设的IT系统对分布在全国的170万座铁塔进行管理，寻求所有的业务能够做到端到端的管控，所有的最佳实践形成最佳的流程，所有的资源资产信息数据化，所有的业务流程通过IT固化。实现业财管理一体化，建设一级架构财务信息管理体系，固化财务报告的内容和生成规则，与业务系统横向贯通，杜绝人为干预。 佟吉禄总结道：“财务会计为价值创造提供基础信息支撑，但财务会计要努力走向管理会计，成为企业价值的管理者以及业务部门的合作伙伴。管理会计要渗透于生产经营全过程。流程、标准、可量化是管理会计的关键要素，流程是业财协同的基础，标准是衡量好坏的根据，可量化是科学决策的前提；IT支撑是实现资产可视可管可控的保障；而业财融合是管理会计的核心。” 本文原载于《新理财》（公司理财）2016年第12期，转载请注明作者及出处。 |
|
|
