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导 语 在你的各个利益相关者之间，是否互相吸引并发生交易？它们间的交易，是否因为你的存在，而变得交易价值跟高、交易成本或交易风险更小？能否为你所有的利益相关者编织一张生态价值网络，让它们各取所需、各得其所。 盈利模式是指以利益相关者划分的“收支来源”及相应的“计价方式”。 分析企业的收支来源，有三种的途径： 一是企业的盈利来自哪些“资源能力”？ 二是企业的盈利来自哪些“业务”（包括产品、服务和市场）？ 三是收入和成本分别来自哪些“利益相关者”。 盈利来自哪些资源能力？ 经常有企业家讲：我靠经营能力赚钱，我靠矿产资源赚钱，等等。这里面蕴含着一个意思：每个利益相关者的盈亏，都来自不同的资源能力。 例如，在家电卖场的商业模式中，国美、苏宁掌握卖场的品牌资源何况供应链管理能力，家电厂商掌握家电品牌的制造能力何况品牌资源，而商业地产则掌握地理位置。他们构成了一个整体的商业模式，但每一方都能在其中获得盈利，靠的却是不同的资源能力。 商业模式，是利益相关者的交易结构，也是其相互之间资源能力的重新配置。交易之所以发生，就在于相互之间资源能力的互补，唯此，方能发挥最大的交易价值。很多资源能力在企业甲发挥不了作用，但是却可能跟企业乙交易，创造新的价值。这时候未必是联合最强大的合作伙伴，而最可能是最需要这个资源能力的合作伙伴。 例如，当初UT斯达康引入小灵通时，就无线业务而言，中国移动的实力自然比联通强，而中国电信却完全靠不具备运营无线网络的经验。但是，UT斯达康选取的却是电信，原因很简单，因为电信没有无线业务，对小灵通的需求是最迫切的。这个选择，让UT斯达康连续17个季度盈利超过华尔街分析师的预期，成就一段IT神话。 有一些资源能力虽然企业不具备，却可以通过别的方式去控制。拥有、控股、参股固然是一种方式，但采取一些巧妙的方法控制，有时候可以起到四两拨千金的作用。 例如，在开连锁店涉及商业地产时，有些企业自买物业，有些企业签长租。有一个企业却独辟蹊径：每当看好一个店面时，企业就跟店面业主签租约，将合同掌握在手里，而由入驻的加盟店长向业主缴纳租金。零售店面的销售额在很大程度上取决于区位，如果店长退出，企业仍可以通过租约控制店面，保护销售额。企业通过做“二房东”降低了交易风险，提升了控制能力。 这个商业模式中，关键点在于把店面的所有权、使用权和经营权切割开，所有权属于业主，使用权属于企业，经营权属于店长。这样，虽然没有物业，也不直接经营，企业仍然可以牢牢地控制终端。 某些盈利模式建立在独特的资源能力之上，企业可以围绕独特的资源能力设计盈利模式，建立门槛。 例如，三大通信运营商的'3G牌照”是其他企业得不到的独家资源。其他企业想要在移动互联网中分一杯羹，在设计商业模式时都必须考虑三大通信运营商的角色。这就为通信运营商的盈利模式留下巨大的设计空间： 1、可以介入具体业务的运营，获取运营费用； 2、可以投资合作伙伴，获得投资收益； 3、可以做大整个移动互联网商业生态价值网络，收取网络通路费之类的“税收”； 4、可以建立移动门户平台，收取信息费、增值服务费、广告费，多点盈利，等等。 当然，这些资源能力的独特性可能造就巨大的市场溢价，如果资源能力可以买卖，直接交易“资源能力”本身，也成为一种可选的盈利模式。华人首富李嘉诚纵横商场几十年，最厉害的并非经营精妙，而是眼光独到，低买高卖。 以“3G牌照”为例，1993年，李嘉诚在市场不看好的时候购入英国移动电话公司Rabbit,并易名为“橙”Orange。短短六年后，欧洲的3G迎来了井喷期，李嘉诚转手把“橙”的3G牌照卖了，赚了1180亿港元。超人“千亿卖橙”成为不可复制的资本运作神话。 某些盈利模式在起步的时候，未必具备不可攻破的关键资源能力，但“先走一步”使其获得了积累关键资源能力的先手优势。 例如，高通公司在发展早期，3G业务还是一片空白，合作伙伴更是无从找起。此时，高通公司自己承担了涵盖电信运营、基站、手机终端的90%以上的3G业务，几乎集电信运营商、设备商、技术开发商和终端设备商于一身。 当以CDMA为首的3G技术终于成为市场 主流时，高通及时转换了盈利模式，卖掉了除核心芯片外的所有子业务，变成了收取知识产权转让费、靠标准盈利的高科技公司。合作方每销售一部手机，就要向高通公司缴纳一笔不菲的知识产权转让费，其中包括CDMA入门费和使用费，约占产品售价的6%左右。高通公司之所以能够靠专利标准赚钱，其基础正来自于其早期大包大揽的苦心经营。 发现一个新的市场，先进入并培育市场，这个寂寞的过程可谓既是无奈之举，也是主动之选。 很多企业在产业导入早期做的“全产业链”，后期却集中到研发、设计、标准，把制造、零部件生产外包等，都是基于类似的逻辑：“先走一步，积累起后来者难以企及的资源能力，并依靠这些资源能力，转换盈利模式。”中国企业在制造业积累了先发优势，如何让这种优势所具有的独特资源能力，在未来构建新的盈利模式的时候，成为“关键资源能力”的基础，是一个值得探讨的问题。 从本质上讲，不管是利益相关者，还是资源能力，都是可以切割的。如何通过切割后重组，形成可行的收入来源和成本支出，是盈利模式乃至商业模式能否成功、成否可持续发展的关键所在。 此外，关于盈利来源还有“业务”的区分，业务可以分为“产品”和“市场”两个维度。前文所述的组合计价中已经分析描述了其原理，这里我们不再赘述。 来自哪些利益相关者？ 企业的盈利等于收入减去成本，因此要分析企业的盈利模式，应首要分析企业的收入来自哪些利益相关者，成本又是支付给哪些利益相关者。 不妨做一个分析矩阵，矩阵的水平方向表示为企业“贡献收入的利益相关者”，垂直方向则表示为“承担成本的利益相关者”。两个方向的交叉处，就得出一种盈利模式。 如图所示，为企业贡献收入的利益相关者有三个（从左到右依次为“直接顾客”、直接顾客与第三方顾客”和“第三方顾客”），承担成本的利益相关者有四个（从下到上依次有“企业”、“企业与第三方伙伴”、“第三方伙伴”以及“零可变成本”）。两个方向交叉，就组合出12种盈利模式，我们依次称之为盈利模式0到盈利模式11。 最传统，最普遍的盈利模式就是“盈利模式0”。即由企业支付成本，并从直接顾客那里获取收入。 很多“产销一条龙”的传统制造型企业都是如此：支付购买原材料、生产制造和渠道销售的成本，通过直接销售给顾客获取收入。收入减成本，就是盈利。 这样的交易结构很简单，除了原材料，基本只涉及到两个利益相关者：企业本身和直接顾客。 而从盈利模式1，到盈利模式11，交易结构明显都比盈利模式0要复杂，至少要涉及三方利益相关者。而这中间，也存在很多盈利模式创新的空间。 盈利模式1：企业投入成本生产产品或服务，从直接顾客和第三方顾客处获取收入。当然，价格一般不同。 比如，杂志向读者收取订阅费用，同时向刊登广告的商家收取广告费。在这个盈利模式中，广告商的目标受众是杂志的读者，因此是“第三方顾客”，而读者无疑是“直接顾客”。 苹果应用软件商店App Store上有很多热门游戏采取这样的盈利模式：玩家下载游戏本身要花钱，同时游戏还嵌入广告，这是“第三方顾客”贡献的收入。 盈利模式2：企业投入成本生产产品或服务，直接顾客免费消费，由第三方顾客支付费用。电视台、电台、免费赠阅的报刊杂志都在此列。 跟盈利模式1相比，虽然盈利模式2减少了直接顾客的收入贡献，但可能通过免费扩大了直接顾客的规模，从而向第三方顾客收取更高的费用。 盈利模式1和盈利模式2的交易结构极为类似，在很多场合下可以转换。差别只在于是否对直接顾客收费。 是否对某一种利益相关者收费，将在后文中讨论。 ······ 盈利模式5：企业和第三方企业承担生产成本，直接顾客零价格，由第三方顾客支付价格。值得注意的是，这里的第三方企业和第三方顾客可以是同一主体。 例如，在2005年最疯狂的娱乐事件“超级女生”中，企业湖南卫视只提供频道、承担部分成本，观众免费观看并投票。其他的第三方顾客或企业有：蒙牛提供赞助和宣传，天娱负责选手培训、赛事策划和商业包装，其他广告商付广告费，移动与联通提供短信平台（收入与湖南卫视分成）。 盈利模式6：企业零投入，第三方企业投入提供产品或服务的成本，直接顾客可以得到较低价格的产品或服务。例如在很多商业论谈中，主办方一般只起到召集参会人的作用，具体的会场运作、服务提供都由企业赞助，而参会人则可能分层次：VIP座位高价，一般座位免费或低价出售。 ······ 盈利模式11：企业零边际成本生产，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格。 盈利模式9到11分别脱胎于盈利模式0到2，关键只在于“边际生产成本”为零，因此大多数都来自实体经济的“互联网化”。 例如，脱胎于盈利模式2的盈利模式11，可见于游戏软件厂商在游戏里提供的广告。跟在杂志、电视台、电台做广告相比，互联网使边际成本变成了零。 ■魏炜、朱武祥 创富志版权所有，转载请注明出处，并附上创富志微信公众账号：cfz83499098
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