 工资够花，不要再给 近日联想集团发布的截至2016年3月31日年度业绩显示，收入同比减少3%至449.12亿美元，净亏损1.28亿美元（约合人民币8.4亿元），而去年同期为盈利8.29亿美元，无论是移动还是个人电脑，销量均出现下滑！ 如此财务数据，对于联想来说，可谓真一个惨字了得。面对此景，杨元庆才表示：奖金我不要了。“因为联想去年的业绩与预期有一定的差距，我主动放弃了董事会的奖金和限制性股票。” 与联想陷入巨亏相反的是，同为中国企业国际化典型代表的华为近日却是风头正劲，占据了各大媒体的头条。先是华为向苹果收取专利费用，随后，华为在中国和美国提起对三星公司的知识产权诉讼。同时，华为2015年报显示，华为2015年净利润369亿元人民币（57亿美元），同比增长33%。 联想、华为两个企业,差不多同时起步，都是中国成功企业的典型代表,但是在23年时间里,两者的业绩对比却发生了惊天大逆转,在23年前,联想实力远超华为,大幅度领先华为。但在今天，两者确有天壤之别，那到底为什么呢？ 平心而论，两家公司的经营团队都可谓人才济济，在战术能力上并没有太大差别。但如今华为蒸蒸日上，越来越强大，而联想明显后劲不足；一个向上再度腾飞，另一个盈利都相当艰难。其背后的关键是**的战略选择与战略能力。 联想的战略选择，柳传志讲得很清楚，是一个“跟在IBM后面吃土”的战略。他说了：这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”。 联想对这条道路执行的很坚决：从跟在IBM后面组装电脑，到12.5亿美元收购IBM认为是负累的个人电脑部门；再到29亿美元巨资收购摩托罗拉移动；23亿美元收购IBMX86服务器业务。 而华为，因为任正非的超人胆量和气魄，走的是自主创新的战略路线。据不完全统计，在过去十年，研发投入累计超过2400亿元，其中在2015年，华为公司对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入达596亿元人民币，占销售收入15%。而在过去10年，联想累计投入研发成本44.05亿美元，尚不及华为去年一年的研发支出。
除了上述的企业战略选择不同外，两家企业**的战略把握能力也存在着一定差别。 上文说到，杨元庆表示结构调整是2015亏损的原因之一，那我们就从结构调整来谈一谈联想近年来的作为。 自新世纪以来，联想进行了8次重组结构，因此，联想也在业内获得了一个“重组狂魔”称呼，那联想8次重组架构都做了些什么？ 2001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，成立了6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造6大业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统。 2004年2月，联想集团进行重组，核心业务被确认为PC及相关产品，重点发展的业务包括移动通讯设备业务、IT服务、网络产品、软件外包等。 2009年3月，联想宣布成立成熟市场与新兴市场两大业务集团，还按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。 2012年1月，联想决定将联想集团全球业务划分为四个大区，分别是中国市场、北美区、EMEA市场（欧洲-中东-非洲）和亚太-拉美市场。 2013年1月，联想架构重组，划分为两大业务集团：Lenovo业务集团和Think业务集团。 2014年1月，联想架构重组，将Lenovo及Think两大品牌改为以产品划分，分别为计算机、移动、企业及云服务四大相对独立的业务。 2015年8月，联想宣布重组移动部门，将联想与摩托罗拉的两个销售团队以及销售体系合并，将手机的设计、研发和制造都交给摩托罗拉。 2016年3月，杨元庆宣布，联想的业务将被重新组合成了联想创投集团（LCIG）、移动业务集团（MBG）、个人电脑与智能设备集团（PC&SD）及数据中心业务集团（DCG） 由上文可见，自新世纪杨元庆接手联想以来，联想频频进行架构调整；特别是2012年以来，5年内联想每年都要进行一次大的调整，那如此频繁的架构调整意味着什么呢？那次频繁的架构调整对联想是福是祸呢？ 有一种观点认为，对一个企业而言，一劳永逸的架构模式并不存在，企业应根据实际发展的需要不断跟进调整，从这一点上来说，联想的思路至少是正确的。 但同时，我们都知道，结构调整并不是解决公司发展问题的根本之道，公司没有一个整体固定或稳定的规划，员工调来调去、业务方向与模式年年换，弄得人人自危、人心惶惶的，基层员工们的工作动力和热情何以保持，如何保持企业稳定的发展？ 其实，更重要的，联想近年来频繁的架构调整，反映出杨元庆对联想自身未来的战略规划并没有一个较为清晰的认识，缺乏长远的战略规划，所以才频繁的进行架构调整。 德鲁克曾警告过：“不能放弃昨天，是许多企业走向没落的原因。”联想当年跟在后面吃土的战略有其时代的合理性，但今天的时代，中国的企业需要的是不仅追求大、更要追求强，不仅注重引进吸收，更注重自主研发、自主品牌。 对中国企业来说，战略思考和把握能力显得越来越重要。德鲁克说过：“在每个企业中,管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。”在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业惟一拥有的有效优势。 那对联想而言，联想需要的是什么？联想需要的是**具备高超的战略把握能力，在业绩抛物线开始下滑的时候继续找到了一个新的一个曲线的起点，超前联想半步引领联想的发展。 上面我们说了，企业发展的核心问题就在于企业家，企业家最需要的是战略思考与把握能力。那企业家该如何培养战略思考力，成为卓越管理者呢？那就是三个字——思懂会，思经营之务，懂管理之道，会成长之法。 所谓思经营之务，就是通过理论学**，认真考虑企业的经营实践，全面、系统的关注经营的各个方面，并将理论运用于企业经营的各个方面，如生产、技术、营销、安全、制造等各个方面。 所谓懂管理之道，就是运用辩证思维，发掘企业事物之间的内生联系，找到经营实践中的主次与核心，集中精力突破企业面临的最重要问题。 |
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