瓜子二手车作为进入新领域的品牌，是如何确定和分析竞争的呢？又如何针对竞争建立优势位置？ 1.把握趋势，选好创业方向 瓜子二手车起步于赶集网的“赶集好车”频道。随着国内汽车市场高速发展，二手车交易也日渐繁荣，市场主要集中于4S店、车商、黄牛等线下交易。杨浩涌先生看到了网上二手车交易的巨大机会，果断决定二次创业，将“赶集好车”这一信息发布频道转型为二手车交易网站。 创业家选项目，可以借鉴杨浩涌先生这样的智慧，选一个符合未来趋势的方向，当下可能发展很缓慢，市场可能也没有成型，但是一定符合未来的趋势。我们把战略寄托在一个有着大趋势的方向上，就有了一个非常扎实的基础。所以创业家在选择创业方向的时候，千万不要进入一个快衰退的行业，硬生生在这里强行切一块，建立一个定位是非常困难的。 这是创业家要特别注意的，选择业务方向的时候，我们要选择一个新兴的、有着未来趋势的机会，这个基础之上的战略定位就更容易成功。 12 月 7 日（今日） 20:00 识别二维码，进入直播间 2.准确界定竞争 选择一个符合未来趋势的方向是非常重要的，但是任何一个好的机会，竞争都会蜂拥而至，我们要如何在竞争中获得主动权？首先最重要的就是要界定好竞争。 一年多前，网上二手车交易开始起步，诞生了各种交易平台，如优信二手车、平安好车、人人车……还有很多原来在线下的交易也放到线上来。同时，也存在着各种各样的模式：有B2B模式，即车商卖给车商；有C2B模式，即个人卖家卖给车商；有C2C模式，即个人与个人交易，等等。网上二手车交易已经开始出现分化，不同的模式各有自己的特点，有的“速度快”，有的“价格高”……各有优势。 “赶集好车”面临着这样的局面，如果不是针对竞争，优势就说不清楚。只有界定好竞争，我们的品牌名、品类名及其价值，才能真正被梳理出来。 “赶集好车”选择了 C2C即个人对个人交易的模式，这种模式下， 我们首先协助杨浩涌先生做的，就是明确“赶集好车”的三类竞争：
竞争界定清晰后，才有可能针对这些竞争去建立一个优势位置。 每个企业都要针对竞争建立优势位置，既有外部大市场的竞争，又有不同模式之间的竞争，还有同类模式不同企业之间的竞争。界定好竞争后，就要去分析各类竞争的性质，这是制订企业战略的基础。
3.分析竞争性质 刚刚谈到的三类竞争，互联网创业基本上都会碰到，今天我们系统地解析一下，作为互联网创业企业，要如何把这些竞争的性质分析好。 这三类竞争，你针对任何一类，整个企业的经营之道就会完全不一样。如果说当时的“赶集好车”，针对的是“人人车”这种同类模式的话，毫无疑问，回答“我们从哪里来”这个问题，就是我们从“人人车”里面来。我们必须针对“人人车”建立我们的优势位置。 我们是谁？是针对竞争来回答“我们优势的位置在哪里”，整个品类和品类价值就会有完全不同的诠释。整个经营体系，包括未来的发展，及对顾客价值最大化的承诺也会完全不一样。 要解决这个问题，我们就要把每一类竞争的性质都要分析清楚，否则就无从着手。我们必须清楚，每一类竞争到底是怎么回事，对我们意味着什么？
识别二维码，进入直播间 4.针对竞争，整合经营之道 面对这么多竞争，杨浩涌先生看中的是二手车交易这样一个大市场，而不是在某一个细分领域里的小市场。这样的话，三类竞争都必须考虑，必须针对它们建立我们的优势位置。这是我们的战略基础，只有通盘考虑好，融合成一套战略，并最终整合出一套经营之道，才能确保最终的成功。 重新定位传统竞争 “直卖”这个词是怎么来的？“直卖”是相对于传统的线下交易，对比而来。针对传统线下交易，我们最大的特点就是“个人卖家直接把车卖给个人买家”，所以我们把这种业务命名为“直卖”。“直卖”将作为主要生意来源的传统线下交易重新定位为“不是直接交易，而是有中间商赚差价”，以更好获取生意。 大家从这里可以看到，对新创业务的命名，最准确或者最有效的描述一定是针对竞争来的，根据竞争来确定我们的业务。 “新一代”，胜出其它模式 第二类竞争，是模式之争。“瓜子二手车直卖网”本质上是把第二类竞争定义为老一代的概念。“直卖网”给大家一个暗示，是新一代。大家一听就觉得应该是直接买卖的模式更先进。又好记又好懂，又代表更先进。 我们讲两类竞争，一类是传统线下交易，它的性质就是主要生意来源。另一类，跟我们同样都是线上二手车交易的其它模式竞争，即主流模式之争，谁是主流？谁来代表网上二手车交易？ 我们是“直卖网”，品类价值是“没有中间商赚差价”，两类竞争同时搞定。
大资源，甩开同类竞争 还有一类竞争就是同类模式之争，即直接竞争的威胁。很多时候，大家会看到，我们开创一个新的事业，就会有很多对手跟进。实际上，对于同类竞争，我们要尽早应对。上次我们也讲了，一方面，我们要跟竞争对手一起来开创整个品类；一方面，竞争离得比较近的时候，我们要速战速决。通常有两种方式：要不就压制封杀，要不跑得更快。 瓜子网是怎么解决第三类竞争的呢？ 瓜子网想要代表整个品类，就必须胜出同类竞争，取得品类主导权。瓜子网最大的生意来源是线下二手车交易市场，它要去开创“直卖网”这个品类，所以瓜子没有采取压制封杀竞争的方式，而是加大资源和传播的投入，跑得更快，把对手甩开。 这就是瓜子网为什么要投入这么多广告资源的原因。我看到好多文章评论杨浩涌先生，说你这一年投10个亿广告费，营业额能做到10个亿吗？大家都在怀疑。今天这种怀疑已经不攻自破了，瓜子网的交易额已超过200多亿，这样的结果当然是皆大欢喜。但是，杨浩涌先生当时做这个决策的时候，是有相当多质疑的声音，大家会问，“你的生意还没开始呢，你就投那么大的量，是不是有问题？” 瓜子的实践让大家看到了一个原理，那就是面对同类模式的竞争，我们必须及时压制或甩开，不能陷入竞争胶着的状态。但对于需要开创的新品类，我们也不能采用封杀的方式，因为如果封杀竞争，反而我们自己就做小了。 瓜子网最主要的是要通过大资源配置来进行笼罩性的影响，来压制同类竞争。我们要在顾客心智中，第一个跑出来，在心智中直接占领和代表一个词。同时，大资源背后是通过一整套清晰的战略，使得我们的品牌能够直达顾客心智，使得我们创造用户的速度更快。
12 月 7 日（今日） 20:00 识别二维码，进入直播间 小结：企业家的责任和义务 每个企业家，甚至企业核心高层的责任和义务，就是要回答整个企业的经营之道。这个经营之道就是正确回答三个问题： 首先，我从哪里来？ 瓜子网当时面临相当多的竞争对手，概括起来有三类，每个类别又有许多的竞争单位。相对竞争，我们存在的理由到底在哪里？为什么这个模式能够出现于社会之中，改变经济形态呢？我们针对的根本竞争在哪里？又如何处理与其他几类竞争的关系？它们在我们整个战略节奏里面扮演什么角色？我们是不是可以视而不见？用什么方式才能解决其他竞争？竞争对手从八方涌来，我们的战略焦点集中在哪里？这个战略焦点实际上就回答了我们从哪里来。 第二：我是谁？ 这是我们存在的根本理由。只有准确回答并且精准界定了主要竞争对象，我们才能回答我是谁，也就是我的位置问题。知道我是谁以后，我们在专业上就能够明确我们自己是什么样的一个定位，是什么样的一个品类。 第三：我向哪里去？ 我的生意就是要把这个模式的价值不断扩大。企业需要思考的是，我要把哪一块价值不断去做大，把哪一个地盘要攻占并且层层扩大。这就能够回答我要去向哪里的问题。 这三个问题合起来就形成了一个企业的经营之道。 任何企业要想繁荣，要想持续有竞争力的发展，都必须非常清晰地回答这三个问题：
如果企业没有把这三个问题整合成一套经营之道的话，我们基本上可以判断这个企业存在以下问题：
像瓜子二手车当时面临的情况，C2B业务涨得很快，那么就需要判断这对我们是机会还是威胁呢？这种业务你不做，又紧张，看好的机会在这个地方，为什么有需求不去满足呢？而且也是二手车。 如果没有一套经营之道作为决策的准则，作为取舍标准的话，往往外面经常有一些这样的机会来了，反而会带来一种肿瘤性的增长，会把企业的战略带偏，使自己更加混乱。 从内部管理的角度来说，内部无法达成共识，就无法把所有的资源凝聚在一个焦点上。像任正非讲的，如果无法把资源凝聚于攻击一个城墙口，你就会有个N个城墙口。现在知识分工的趋势越来越明显，任何一个领域，如果不是在知识上分得很细，顶尖的一流知识专家也就没有价值。而知识越分工，他就越可能用他的这种知识领域的价值来替代企业的经营。如果CEO没有回答我们的经营之道，没有设定好这3个问题的标准答案，并形成一套组合的战略，可能技术人员有技术导向、销售人员有销售导向、财务人员有财务导向，整个组织基本可以说是四分五裂的状态。 对外部来说，我们就无从判断，这个生意是机会还是威胁，外部的事情该如何处理，处理的原则在哪里。所以整个企业的决策层级只会越来越高，好像最后，任何事情只有老大来拍板，因为没有标准答案了。任何时候，要做决策，谁说了算？只有老大说了算，因为没有标准答案。 只有当明确经营之道，明确回答了这3个问题的时候，我们才可能把企业的权力下放。每一个人都是决策者，每一个知识工作者都要把你的知识服务于我们这一套经营之道。根据这一套经营之道，来做你的决策边界，不能越过这个边界；谁越过这个边界，就偏离了我们的经营之道，就不是我们这个企业存在的理由，和应该对社会做出的贡献。 对经营之道的回答，就是企业生存的基础。 - END - |
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