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旅游创意服务企业的发展方向和路径

2016-12-13  智慧旅游5...

    □胡建伟

    近日有关国内某知名旅游规划企业IPO受阻的报道和分析文章在微信朋友圈里引起同行热议,关于该机构IPO引发的“收入被质疑、未履行招投标程序、超越资质签署合同”等技术问题笔者不想过多解读。热议的背后,我们要有清醒的认识,在旅游产业成为国内投资领域风口行业的大趋势下,旅游创意服务企业如何做大做强,凸显核心能力,进军资本市场,我们需要找到合适的方向和路径。

    一、传统模式下旅游创意企业难以做大做强

    1.传统业务难以出现“独角兽”企业。以该企业为例,2013-2015年旅游规划设计业务收入分别为1.92亿元、2.15亿元、1.88亿元,相对其他旅游创意服务企业有一定的领先优势。但从其发展轨迹上看有两个问题,一是从市场上看,收入到一定阶段后,会出现增长乏力的天花板现象,该机构甚至在2015年收入出现了萎缩。主要原因是传统模式下,市场进入门槛较低,旅游智力服务领域竞争者众多,没有一家机构具有“一骑绝尘”的领先能力。二是从内部管理上看,旅游规划服务是劳动密集型行业,人均劳动生产率约为30万元—50万元(年)左右,要增加收入只能靠增加人手,而员工数量增加到一定边界,又会引起边际成本和管理难度的上升。因此大规模提升营业收入的空间有限。可见,传统模式下,旅游创意服务领域难以出现“独角兽”企业。

    2.衍生新兴业务培育期较长。其实很多旅游创意服务企业早就看到了传统单一的旅游规划设计模式下难以做大做强,开始探索新兴业务。该企业在很早就开始以旅游规划为依托,开展景区运营管理托管业务,在国内景区管理托管领域还是有一定影响力的。根据该企业的招股说明书“本公司是景区运营管理业务的开创者之一,已受托管理过包含国家5A级旅游景区在内的30余家景区”。2013-2015年该机构景区运营管理业务收入分别为814万元、1189万元、1443万元,分别占总收入的4.08%、5.54%、7.67%,按照平均每年管理10家景区计算,平均每家景区管理收入为80万元—150万元,这样的话新兴业务在整体中贡献度不高。其他旅游创意服务企业也已开展新兴业务,如北京某知名旅游规划企业正在打造一个旅游目的地O2O平台,但目前落地能力有待观察;上海某知名旅游企业以旅游规划为基础早已开始旅游OTA业务,业务增长快但一直未能盈利。

    二、传统旅游创意机构转型发展的方向与路径

    1.基于核心能力培育的“投资”+“投智”模式。传统旅游创意服务企业难以形成核心能力。一般来说,企业核心能力识别有几个方面:一是价值性。能很好地实现顾客所看重的价值。二是稀缺性。核心能力必须是稀缺的,只有少数的企业拥有它。三是不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它,它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。四是难以模仿性。核心竞争力必须是企业所特有的,并且是竞争对手难以模仿的。五是延展性。衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。

    旅游规划设计是一种智力服务,在此基础上,培育核心能力需要向两个方向延展:一是技术端的强化,在智力服务领域,从旅游策划、旅游规划向园林规划设计、旅游景区规划设计、旅游运营管理更具操作性的方向延展。二是资本端的构建,依托旅游创意延展到旅游投资开发。由于旅游创意服务机构一般自身资金实力较弱,可以采取文化旅游产业基金的模式开展项目投资开发,即依托自身在旅游策划规划领域的能力和资源,成立股权投资基金管理公司,以发起、设立、管理文化旅游产业基金为核心业务,整合“旅游+金融”智力服务资源,对文化旅游基金的募集、投资、投后管理、退出实施全过程控制。这样就构建了“投资”+“投智”的核心能力。这种技术端和资本端的贯通,从价值性看,既为政府、旅游企业提供旅游创意服务,又进行优质旅游投资开发,是提供有效旅游供给的新方式。从稀缺性看,目前具有“旅游+金融”“策划规划+开发运营”运作能力的旅游创意服务机构还是很少见的。从不可替代性看,“投资”+“投智”是对旅游项目开发全过程的把控,要求旅游创意和设计团队具有更强的落地性,要求金融运作团队对旅游行业有更深的理解,这样就很难被一般的创意服务机构所替代。从难以模仿性看,策划、规划、设计、开发、运营加上资本运作,一般旅游创意机构难以模仿。目前景域集团依托下属的旅游规划设计资源,与证券公司、上市公司、国有旅游企业合作开始探索设立广西旅游发展基金;上海博雅方略集团依托北大博雅方略集团的旅游规划甲级资质和资源,整合下属的博雅方略股权投资基金管理公司、影视传播公司、旅游发展公司,组建了由旅游金融组、旅游规划投资组、旅游运营组、文化艺术组等构成的文化旅游基金运营管理团队,专门从事文化旅游产业基金募(集)、投(资)、管(理)、退(出),目前已经签约3亿元三峡文化旅游产业基金、20亿元南京高淳国际慢城文化旅游发展基金。

    2.基于资源整合观的融合发展模式。在企业战略管理理论中,资源整合观是系统论的思维方式,是要通过组织和协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统,取得1+1大于2的效果。旅游创意服务机构要取得竞争优势,也可以采用资源整合的方法,主要有以下几种方式:

    一是与开发、建设企业的融合。开发、建设企业一般有较强的实力,但缺乏旅游创意、规划设计方面的业务专长,旅游创意服务企业可以采取与开发企业、建设企业业务合作、交叉持股、组建合资公司等方式进行融合,一方面拓展旅游创意服务企业的业务领域和盈利来源,另一方面强化开发、建设企业的技术和创意实力,从而增强双方的竞争优势。如东方园林就曾收购了一家实力较强的园林规划设计公司,实现了规划设计、施工建设、项目开发的一体化。现在很多大型传统建设集团开始通过PPP模式参与大型旅游项目开发,并承接项目建设业务,但其缺乏文旅项目策划、规划、开发经验,旅游创意服务企业可以顺势而为,与开发、建设企业开展合作、合资,携手进入文旅项目开发建设领域,同时促进双方做大做强。二是与大型规划设计集团的融合。一些具有实力的大型规划设计集团,业务偏重于常规的城乡规划、建筑规划设计,但缺乏旅游创意服务技术。很多大型规划设计集团,为了拓展规划设计业务,有的设立内部的旅游策划部门,从项目策划阶段就开始与客户建立有机联系,顺利导入项目规划设计业务。如AECOM是外资知名建筑设计品牌,进入中国后也适应中国国情,开展旅游策划、旅游规划服务,其主要目的是为了拓展后续收费更高的城市规划、建筑设计业务。同时,旅游创意服务企业也在旅游策划、旅游规划业务基础上,探索承接城乡规划、建筑设计业务,但业务量都非常小。因此,旅游创意服务企业可以与大型城乡规划、建筑设计机构开展合资、合作,协同打造具有旅游特色、实操性更强、服务领域更广的创意服务集团。三是与大型旅游企业集团的融合。从发展战略的角度出发,大型旅游集团也在构建旅游创意—旅游投资—旅游运营的全产业生态圈,如中国旅游集团自身就设有旅游产业研究院,但目前还属于内部职能部门。优质旅游创意服务企业可以主动与大型旅游集团开展合资、合作,构建一体化的产业链条,促进大型旅游集团创新发展、转型发展;同时,创意服务企业也拓展了市场领域和盈利来源渠道。11月30日,从旅游策划规划业务起家的景域集团与省属国企浙江省旅游集团共同发起,联合北京大学旅游研究与规划中心、浙江大学旅游学院及浙江南方建筑设计有限公司组建浙江省全域旅游发展研究院,即是旅游产业发展面临新阶段、旅游创意企业谋求做大做强、大型旅游集团自身转型升级的历史必然。

    (作者单位:上海博雅方略集团有限公司)

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