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网络销售风险及防范对策
【摘要】:中国幅员辽阔，人口众多，有着极为广阔的销售市场，为了降低销售成本，减少市场风险，提供更为迅速的服务，绝大多数制造商都构建了销售自己的产品。在目前竞争越来越激烈的市场，利润越来越薄的情况下，企业有必要重新审视自己的销售网络管理，借鉴国内外的许多成功经验和很多失败的教讯，优化销售网络，提高竞争能力。
【关键词】: 网络销售 风险 防范对策
一.下面我首先就特步公司的网络销售在现实中遇到的一些常见问题和影响 (一).首先我先简单介绍下特步公司的网络销售情况:特步(中国)有限公司位于中国福建省泉州市经济技术开发区，是一家集综合开发、生产和销售运动鞋、服、包、帽、球、袜为主业的大型体育用品企业。 2001年，公司总裁丁水波以敏锐独到的眼光，创立了国内第一家时尚?运动品牌——特步，并首创娱乐明星代言体育用品的全新模式，为特步品牌塑造起时尚、叛逆、特立独行的个性，推动了特步品牌差异化战略的实施，引领特步迈进了崭新的年代。随着公司经营规模的不断壮大，销售市场的蓬勃发展，特步在行业的领军地位不断稳固，特步已成为中国体育用品中的时尚流派的代表。目前，公司现有员工5800人，拥有45条国际领先的针车流水线，12条成型流水线，在中国大陆各个省、直 辖市、自治区均设立了分公司，网点遍布全国各地。在努力拓展国内市场的同时，特步亦以高瞻远瞩的商业战略眼光瞄准全球市场，产品曾经远销世界五大洲40多个国家和地区，深受全球客商的一致信赖和好评，创国内同行业出口创汇水平之首。 特步的成长非常快，销售的基数在行业内比较高，与此同时，无论是鞋类还是服装，每年都是翻番的成长，服装甚至达到了三倍的增长。高速增长带来的是数据处理量和周转量的飞速上升，对于特步员工的处理数据能力提出了很高的要求。在过去，特步是靠office来完成这些工作， 1/6页 比如EXCEL。而特步原有的信息化基础，是基于CS结构的POS软件， 随着业务的不断发展，这种方式已经无法应付企业高速的成长。特步需要一个稳定的系统软件来管理这些。因此特步在2006年与网游公司盛大合作。特步与《龙与地下城OL》合作,早在2006年特步就高调地宣布与当时风头最劲的网游公司盛大合作，结成《龙与地下城OL》战略合作伙伴关系。但是刚刚半年过去，当时被业界称为“国内运动品牌与网络游戏联姻行销的新型模式”就音信全无，遭遇极为尴尬的境遇。鞋企361度是晋江最早进行互联网营销的公司，在网络上拥有很高人气。但是面对某超人气休闲游戏平台主动抛来的橄榄枝，他们选择了拒绝。特步公司的丁总也表态其实他觉得其实一个企业除了传统的商业模式，像又增加了很多新的商业模式。比如说通过了网络销售，包括网络专攻版，这样能够比原来传统的店面有了一个很好的提升。第二，他们和英超合作以后，捐助了英超伯明瀚的产品，运用在国外一个子品牌的销售。第三，就是网络这一块，现在最主要一块，包括全球化也是一个新的商业模式的转型。虽然是国内品牌，它不能够只是国内品牌的模式，而是要全球化，包括网络全球化，把特步与众不同这种理念很快传播开。 (二)但是特步公司的谨慎态度也表明，特步网络营销有其弊端。 1.网络游戏用户低龄化、低学历、低收入是显著特征。CNNIC报告的统计数据显示，我国22岁以下的网络游戏用户占到了总体的52.5%;专科及以下学历网络游戏用户占到了整体的77.1%;无收入群体占到三成，而有收入的用户群体也主要集中在1001到2000元的收入区间。鞋企在进军某款网络游戏时，要考虑其用户群，是否是自己需要的潜在客户群，是否与品牌文化相匹配。如果鞋企只追求多用户到达，不进行用户匹配，那与鞋企理念背道而驰了，不能更好的进行深度营销。 2.网络游戏的选择。据统计，国内最受欢迎的网游最大一类是MMORPG(多人互动角色扮演)，以魔兽世界和大话西游为代表。特步在选择网游时就选择MMORPG，从经营策略上无可厚非，但是营销专家认为MMORPG与鞋企精心打造的品牌文化并不相契合。鞋企在选择网络游戏时绿色、健康的运动类休闲网游才是运动鞋企首选的合作类型。 3.网络游戏寿命长短也成为鞋企关注焦点。据网游专业人士透露，一款网络 2/6页 游戏的寿命一般是3,5年，在中国市场更短，有的甚至不到两年。如此短的寿命使得鞋企在牵手网游时要冒很大的风险。专家建议选择实力强劲的网游运营商，在一定程度上可以降低品牌捆绑一款游戏带来的风险。 总之，网络游戏营销收益与风险并存。目前，大部分大型网络游戏的营销还处于尝试阶段，基本以休闲游戏为主。鞋企在选择网络游戏营销时要注意以上问题，但是除那些外，还要注意网络游戏的延期发布现象，一拖再拖，迟迟不能上市，会严重打乱了公司正常的市场推广活动安排。鞋企还要注意产品落地，网游营销不单单是对企业品牌文化的渗透，最主要的还是要销售产品，所以，如何从网络游戏营销联系到现实，鞋企也要多为思考。 企业的任务不能仅仅局限于设计和建立一个良好的销售网络，并使其运转。随着市场上各种条件的变化，还应该对整个或部分的销售网络定期地进行调整，以适应市场变化的需要。 二(现在从整体上分析网络销售风险领域分析，出现下列情况，企业就应该考虑是否需要调整自己的网络销售了: (一).最终用户不满意 企业普遍使用外部分分销渠道，与最终用户很少有直接接触，依靠外部销售网络来传递市场和用户信息，所以不满意的用户通常难以觉察到，特别是当整个行业都经营不善。问题普遍存在时。在电脑行业，戴尔公司正是由于有了从电脑知识比它更少的分销商处购买电脑的不愉快经历后，才创造了电脑直接销售模式，开创了个人电脑业的神话。人们对分销系统要求越来越高，不合格的分销渠道会使越来越多的最终用户不满意。让最终用户满意是对销售网络的最低要求。 (二)(有许多分销渠道未被使用 新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成本或服务标准。然而由于传统分销商各种关系的制约和影响，许多企业不愿意或者难以放弃获利性不佳、分销效率低下、结构不合理的分销渠道。相反，许多新的分销渠道未被使用。同时由于中国消费者众多，消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。不同的分销渠道时服务于不同的细分市场的，这就意味着如果企业放弃一种分销渠道，有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白，不能够系统和合理利用丰富 3/6页 的分销渠道销售自己的产品。 (三)现有分销渠道出现恶性竞争、衰落迹象，分销渠道费用持续上升。 目前中国企业最普遍的做法是对成本费用的管控挖掘仅集中于企业内部，不知道通过降低分销渠道费用提高经济效益。控制费用，最大最重要的因素是分销渠道管理，如果忽视分销渠道成本就无法适应整个系统的竞争性。规模较大的企业改善分析奥渠道管理带来的收益往往大大超过企业内部的成本压缩，他们可以通过分析奥渠道创新大幅度降低渠道费用。 (四)分销商自身的不合理性和结构失调。 不愿主动适应新市场，收入颇丰且贪图安逸、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。分销商不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流。分销商安于现状是以企业的损失和不利于最终用户为代价的。 (五)客户关系管理方法落后 信息技术的发展为管理分销商的进销调存提供了便利高效的手段，但许多企业还在使用虽然重要但并不到位的“走动式”的人员管理。利用安装费用较低(与差旅费和通讯费相比)的电子信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助分销商管理业务，不但有助于企业降低成本，而且可以密切企业关系，提高分销渠道效率。 (六)竞争愈加充分，企业利润变薄，分销网络成本的控制举足轻重。 在初期发展阶段，市场竞争尚不激烈，但是供求关系发生了极大变化，许多领域供大于求，竞争日渐充分，企业利润越来越薄，进入微利时代，分销渠道的利润空间也相应越来越小。“僧多粥少”的状况促使企业对渠道控制、创新的要求越发强烈，分销渠道成本的控制和经销利润的集中成为必然。 (七).企业规模越来越大，对分销网络的辐射力和控制力要求更高。 随着企业规模越来越大，品牌影响力不断增大，为了规避分销渠道风险并为后续产品奠定分销渠道基础，企业对分销渠道辐射力和控制力的要求很高。利用分销商的网络资源销售产品是一种合理、有力的方式，但付出的代价是形成对分销商的依赖惯性。一些企业已经凭借自身的财力和市场管理经验组建自己的分销网络，如联想对其分销商实行特许经营，把分销渠道成员纳入自己的规范、控制之下。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握主动权已经成为众多企业的必修课。 4/6页 三(最后我就针对上面的风险防范分析一下对策 销售网络的建立，是基于一定的市场环境的，特别是基于一定的消费者需求基础的。市场环境时刻都在变化，消费者需求也是变化的，因此企业必须创造性地去适应市场环境变化的要求，及时调整销售网络，实现自己既定的市场目标。市场环境的变化一部分是周期性的比如经济周期、流行趋势等，这可能需要销售网络具有一定的实用弹性并进行恰当的微调。另一部分是由于政治、经济、文化的发展进步而表现出的不可逆性，即具有一定的发展趋势。当过去的分销模式和这种趋势相抵触时，企业就必须顺应趋势，对分销模式进行全局的、重大的调整。 (一)增加或剔除某些分销渠道成员。 企业在调整销售网络时，既要考虑由于增加或减少某个分销商对企业盈利、市场占有率等方面的直接影响，也要考虑可能引起的间接反应，即分销渠道中其他分销商的反应。比如当增加某一地区内的中间代理商时，会引起地区内原有分销商的反对和抵制。而当企业由于某一分销渠道成员业绩或服务很差而撤销其经营代理权时，虽然减少了企业的短期盈利，但也向其他分销商发出警告，督促他们改善业绩或服务。在作这种决策时，通常需要进行直接增量分析。通过分析，要弄清这样一个问题，即增加或减少某些分销渠道成员后，企业利润将如何变化。但是，在个别渠道成员对其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。最好的方法是用整体系统模拟来测定某一决策对整个分销渠道的影响。不论增加或减少分销商都要符合企业的整体和长远利益，符合企业的整体营销战略。例如，在某大城市中，某分销商的销量很小，企业为其提供的服务和支持已经超过它为企业创造的利润，从经济性标准考虑，应该将其减去，但其可能会被竞争者所利用，从而削弱企业在此地区的竞争力，甚至丧失市场。 (二)拓展或削减个别分销渠道。 市场环境是动态的，尽管某条分销渠道不变，但购买者行为、市场趋势等市场环境的变化使企业认识到，只变动销售网络的成员是不够的，有时必须变动销售网络才能解决问题。同样，企业也可根据市场变化，削减某条不再能发挥作用的分销渠道。企业增减分销渠道来调整销售网络是相对的，企业往往在增加新的分销渠道的同时，减少老的分销渠道。 (三).修正和调整整个销售分销网络。 5/6页 |
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