成本过高的解决方法和预防对策的推进方法2（事例解析）

经典回顾

成本过高的解决方法和预防对策的推进方法（事例解析）

5.寻找真正问题原因的方法的事例活用和重点

①3*5why分析最初的考虑方式

我们以“材料费用占制造成本的50%”为事例问题

在上篇中我们用逻辑树推测出“无法提高成品率”为材料费用成本高的要因，接着用3*5why分析法探明真正的原因（取材料时产生的浪费占了制造成本的5%）

②怎么样才能引出'为什么'

为推断出真正的原因，首先要和相关部门（设计部门、制造部门）进行询问调查，实施3*5why分析法。如下所示：

3*5why分析成本高原因

③多种原因探究方法

·处材料费外，每项费用都要用3*5why分析推定真因，然后导出对策的方向性。

·下表的④和⑤这样的生产部门、工厂部门相关的主要问题也要同样用3*5why分析

·将各费用和从整体相关的问题点、真因到对策的方向性，用每项费用问题解决体系表来体系化，为了削减成本要整体可视化。

	①	②	③	④	⑤
费用项目	材料费	加工费	外包加工费	加工费	整体
主要部门	设计部门、采购部门、制造部门	制造部门、生产技术部门	外包部门	生产部门	工厂部门
问题点	成品率无法提高	无法削减工时	习惯性外包	无法预测制造成本和实绩管理	无法从整体发现阻碍收益的问题点
真因	部门间共同改善成品率的协调率较低	只是单纯的追求缩短时间	内外方针没有确定	制造成本的计算根据不明确	不能明确每种影响成本削减的因素
对策的方向性	改善取材料方式和减少加工损失	作业能率、运转率的提高	对外包地进行评价·确定选定标准	创建制造成本可视化的机制	创建收益管理可视化的机制

6.问题解决的实施计划立案和实施方法

①根本对策

我们以上表中“取材料所产生的费用”为例进行说明

课题：设定目标材料效率、改善部门间取材料的方式

根本对策：改善取料方式（主要负责：设计部门、辅助负责：生产技术部门、制造部门）

具体实施内容：检验原有产品的材料分配情况，实施改善案件

②预防对策

上述费用项目体系表中的⑤工厂整理部门问题，因为没有从整体视点来观察阻碍成本削减的原因，所以要从预防的观点的开始，用VM板实施“全公司收益管理可视化”，将工厂全体每个部门的成本削减的动向可视化。

可视化收益管理的重点

·工厂全体及各部门各阶段的收益目标，连锁管理指标的目标值和实际值在VM板上可视化。

·对于收益目标实施的具体成本削减策略可视化。

·成本削减实施计划的进度状况和管理指标的目标值、实际值的差异原因可视化。

·成本下降和成本上升的实态可视化。

·成本削减策略的效果收益可视化。

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