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2012年7月‖尹春来 在当前国内外宏观经济环境影响下，实体经济的发展遇到了前所未有的困难，为了争取更大的市场空间，赢得更大的竞争优势，许多企业力求通过资本扩张，即通过实施投资战略寻求新的发展。在这个过程中，我们看到了许多成功的案例，也有诸多失败的企业，笔者以自身经历分析了企业实施投资战略的几个核心注意事项，与大家一起分享。 企业到底投资什么 企业实施投资战略应紧密围绕其核心业务。企业的投资，首先必须与企业的战略、核心业务、竞争优势相结合。由于企业熟悉本行业规则，拥有丰富的专业经验，并有一个成熟的团队，在进入投资领域过程中，可以全面有效地评估并控制投资风险，这是专业投资公司所不具备的。 企业可以通过投资，实现业务的垂直一体化，使企业的价值链得到进一步延伸，竞争优势得到不断的发展。比如，当前许多建筑施工企业由原先的设计、施工、总承包业务逐步向投资、设计、施工一体的专业化经营方式转型。 从外部来看，企业进行前向整合，直接进入投资领域，可以避免招标带来的恶性竞争，带来明显的成本节约。从内部控制来看，如果企业是垂直一体化的，则项目投资、设计、施工、运营的成本都可能降低，项目进度、竣工时间与维修养护的效率得到大大的改善。通过投资，施工企业从政府手中取得施工招标权，进一步提高本企业的市场占有率和项目议价能力，起到以资本经营带动生产经营的目的。 在实施投资战略过程中，企业始终是市场资源的整合者，同时也是企业协调整合市场各个要素的过程，将客户、生产商、供应商、金融机构等社会资源组织起来，提供合格的产品或服务。企业通过输出技术、管理和相应资源，使市场资源得以优化配置，降低项目全过程的交易成本，实现自身的经济和社会效益。 投资战略的实施环节很多，企业在市场上有竞争优势的环节要充分发挥，不熟悉的环节要舍得外包出去。不要强求项目所有的环节全部由自身承担。更多情况下，可以将相应的子项分包给市场价格更优惠、质量更高的组织来实施，提高企业投资业务的整体利润率。否则，企业将为平衡各方利益支出额外的成本。 总而言之，企业投资战略的实施应与企业竞争优势充分结合。 如何实施战略投资 投资战略实施后，已经不是传统意义上的实业经营公司了。企业应积极转型，按投资公司的运作理念来管理，实行投资业务的决策流程操作。 首先，要注重风险管理。学会识别风险、管理风险、建立风控体系等。最初的风险管理就是在充分认识自身的情况下，确定哪些区域、哪些领域和哪些模式是禁入的，哪些风险是我们无法承担的。投资战略实施后，除了面对原有的市场、技术风险，还有来自于金融市场的汇率、利率风险，有来自于整个产业链整合的风险。企业应及时建立一整套风险管理体系，着重于信用评级研究、交易策略研究、避险工具研究和金融工具创新研究。 其次，要设立专业的投资决策管理机构。企业在新增投资业务的同时应加快业务流程改造，制订新的管理流程，优化管理程序。投资业务的实施需要专业的机构和人员运作，如由原先业务部门代管投资业务，就会衍化为附属产品，成为完成经营任务的手段和工具。更严重的是，没有人对资金和资产负责。 再次，要有合理的投资配置。选择的项目应当长短结合，长期项目可以提供稳定的现金流和利润支撑；短期项目可以加速资金的周转。此外，在业务形式上也要有一定的配置，使资金来源多样化，从容应对经济周期波动带来的系统性风险。达到一定规模时，要建立合理模型，量化各种投资配置。 投资战略的实质是资本运作，必须借助于资本市场。要广泛与金融机构合作，重视金融创新工具的使用。 坚持投资战略可持续 运用投资理念管理投资与项目，是成功实施投资战略的要素之一。 决策向高层集中。企业投资战略实施过程中，很多运作权力可以放到基层，但决策权应保留在企业高层。必要时公司要设立专业的决策参谋机构，做到科学决策，慎重实施。可以说，高层的能力、知识结构和风险意识是企业投资战略实施成败的关键性因素之一。 理念相对固定。企业投资理念一旦形成，要一以贯之，不可轻易改变。投资战略的实施最忌讳两个问题：一是朝三暮四，今天说以利润为核心，明天则以产值为目标；今天说是发展区域市场，明天又强调增强技术能力。二是说与行不一致，有的企业经常讲“鸡蛋不要放在一个篮子里”，经常讲风险控制，但具体项目决策时却发生了偏差。 能力全面提升。实施投资战略对技术和管理的要求非常高，开展投资业务，需要企业配备结构合理的能力，需要各种资源支撑，需要及时引进和培养相关人才，提高对新业务的适应能力。 符合经济规律。要科学地设定企业的投资规模。企业投资应与资本市场、外部金融环境相适应。企业不可能凭自己能力改变经济周期，但在经济周期面前应学会调整。在规模和风险发生冲突时，应更多地考虑风险。公司应在一个合理的资产负债率、可承受的风险状态下运行。 内部业务平衡。由于投资战略的实施，原有业务将通过企业内部的固定关系在内部进行发包，这不同于市场上的竞争行为，不会像外部那样讨价还价，内部激励会逐步弱化。企业应正视这类问题的产生，逐步在企业内部形成竞争机制，有时可以引入外部的竞争者，通过市场来发现价格，通过市场来强化激励。 重视战略合作。要广泛吸纳外部的资金，通过引进战略投资者、发行股票等方式引入资金，用足杠杆工具，争取更大的综合效益。在引进战略投资者过程中，企业不要纠结于自身收益的最大化。要让战略投资人赚钱，甚至赚得比自己多。评判战略投资的成败主要是看，引进之后的自身收益是否高于引进之前。 本文发表于《上海国资》2012年第7期，2012年7月20日新浪财经转载 |
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