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一般在聊天中评价一件事或一个人，都是基于聊天人自己的价值观、情绪和经验角度，因为评价的后果与责任不用评价者来承担，这种评价有很大的随意性。还有一些评价是基于经验及自己的专业认知。比如上一篇文章提到一位勤奋的总经理，在文后有些跟评是很有水准的。 本篇文题算得上是一个较为严肃的话题，因此在给出结论之前，先要阐明一下文题包含的两层意思，一是应该采用哪个评价体系来评价4S店总经理，二是4S店总经理的标杆表现是什么。 选取什么样的评价体系，首先要明确本企业的发展战略或经营定位。最正确的评价应该基于企业的发展与经营。不同战略目标下的岗位胜任要求和不同发展阶段的岗位胜任要求都是不一样的。战略实施过程中，还会有阶段性的攻坚战术，这个时候评价的标准又会有新变化。比如一家汽车经销商集团，今年6月份邀请我为该集团设计一套基于本集团情况的总经理任用评价方案。在项目调研中发现，该集团正在全力打造社区快修连锁。集团把这个任务嫁接到了各区域的标杆店总身上。那么，我们原有的普适性的总经理胜任评价方案就不能完全适用该集团，需要在企业内外深入检索新要素，引入评价方案才能很好的帮助到客户。
事实上，有战略目标的汽车经销商不多，还有不少4S店只是在经营一个“店”而已，连企业都算不上，投资人与经营者本身的操作心态与个体户没两样。这样的店，再雄才的人来做总经理，也只能扮演“看店主官”的角色。因此，一些只是“做店”的不是“做企业”的4S店，不在本讨论范围。
一个着眼于长远发展的企业,一定需要建立本企业的人才评价体系。用对人，才能将企业的经营风险降到最低，关键岗位的任用，是任何企业的一个大的经营风险点。这个体系可以是自建,也可以委托聚焦行业的第三方。无论采用哪种方式，评价模型一定需要保持相对的开放性，并且不断采集与当前企业发展目标相适应的评价要求。 总之，企业评价重要岗位胜任情况，一定需要一个与本行业及本企业相匹配的多层面和多角度的评价结构。不能随意找参照找榜样，来评价本企业的管理岗合格与否。在人才与岗位评价上，有很多削足适履的例子，经常听人说看人家华为，瞅人家海尔、瞧美国微软，学人家IBM……，其实那些企业与你没啥关系，每一个企业都自成生态。还有一些企业请知名的国际级第三方公司用通识模型来评价本企业的关键岗，实属背本趋末之举。
4S店这样的销售服务型企业，有其自身的独特性。因其没有产品研发设计链与产品生产链，相对来说，管理的纵深度就没那么深。但作为一个与客户0距离接触的服务型企业，几乎所有的工作环节都祼露在外，与客户相接触。每个工作流程的各个环节都会与客户形成信息回路，处在客户体验与评价的全覆盖下。所以，4S店的现场经营要求实质上极高。
因此，评价一个4S店总经理是不是合格，至少需要从以下5个维度来评价：
1. 基本素质（性格、文化、情绪、人际......） 2. 专业素质（销售、市场、客服......） 3. 体验管理（……） 4. 潜力(……) 5. 领导力(……)
通过这五个维度，及其下几个层级的要素因子，全面地对4S店总经理进行人力资源扫描，形成准确任用定位图谱，进而形成合理判定，得出包括总经理在内的重要岗位胜任情况和任用风险评价。在具体操作中，还需要辅以其他交互方法与信息采集方法。以下提供给朋友们一个简约并略代调侃的评价坐标(仅选用了勤奋与能力两个维度)： 有了对总经理的内在评价方法之外，还需从总经理的外在工作表现上做评价。一个合格的4S店总经理，在以下9个方面的表现得分一般均不会太差：
1. 尊重公司文化，恪守职业精神 2. 政令能打得通，消灭部门权力堡垒有道 3. 巧于掌握现场细节，惯于了解问题根源 4. 懂得人心人欲，善于鼓舞士气，有时亲自操刀冲锋 5. 能抓住关键问题，懂优化资源配置 6. 可修补管理制度，能创建管理机制 7. 有教练带队能力，有选人任人方法 8. 一切行为都不忘目标达成 9. 有长者之气（一种度量与仁爱之心）
勤奋，有两种。一种是笨拙的勤奋，一种是创造性勤奋。一个4S店总经理，勤奋超过一定的界限，就表明他能力上是有局限的。上篇讲到的那位常拿冠军的总经理，若用上面的坐标来衡量的话，他的位置就是那个蓝点。说明他在能力上是有不足的。在标杆表现方面，至少第9条上他的得分会很低。再从专业内测的5个方面来评测，他的领导力和基本素质内的某些方面一定不及格。这样的总经理，最大的风险就是员工流失，团队稳定性差，以及造成管理与业务上的竭泽而渔。 这个评价，并不是否定这个人。最重要的是，防范和规避任用风险。不用，如何不用？用，什么情况下用？为了用他，如何优化组织配套？ 用人，确实是企业管理的大学问。 回复1或2或3...等数字可以读到一些不错的文章 |
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来自： 一叶知秋6012 > 《B2C销售方法含小B》
