|
经销商这个行业实在太辛苦。至于辛苦到什么程度，我想每一位经销商朋友应该都深有体会。 有太多的经销商老板会因为公司的一个办公室文员的离职而忧心忡忡，总感觉这个人一走公司很多工作都无法正常进行。原因是经销商事多繁琐杂乱，通常请回来的文员往往包揽了除财务以外的所有工作，更有甚者除了钱由老板娘负责外其他所有事均找文员。所以，文员很累、文员很烦、文员没信心！由此看来，文员在公司的地位是有多重要可想而知。为何一个文员都能发挥如此神奇的作用？根本原因就在于工作责任不明确，以至于人员离职时交接无头绪。加之没有相关的绩效考核，导致很多东西都是靠文员的主观判断去行事，这样的工作交接换了谁都难以言说吧！ 在此，我举几个例子跟大家分享一下，有这样一个公司，他们是这样考核业务员的：业务员的工资根据回款来算提成（提成比例稍高），除此之外没有其他的考核。这样下来每个业务一个月也能拿到四五千，可他们觉得这不够，如果给个七八千倒觉得没什么问题。其实像这种情况，他们的业务团队已没有了斗志和激情，他们甚至觉得自己现在拿这点工资完全是应该的。而实际上老板为此也很头痛，觉得花出去的钱没有发挥到应有的效应，虽然老板愿意给出高工资但关键是希望能发生应有的结果。至于办公室这方面的话就更加没有绩效考核一说了，虽说每月都有给办公室发放相应额度的奖金，但是这个奖金往往都是直接加进工资里面在每月10号的时候一并发给员工，结果是员工一直认为这是他们应得的，而办公室各方面的问题仍是层出不穷。 还有这样一个公司，他们是这样考核业务员的：业务员的每一项考核都有明确的指标，制定每月目标任务以及采用费用预算的方式、新品入场考核等等，他们也给业务员灌输一种思想，那就是：你们的收入不是公司给你们的，是你们自己在外面做出来的，现在你们的收入高了，是你们在外面做出来的高了。以前你们不知道怎么做市场，公司就教你们怎么做，而现在还是会有一些细节的东西没做好，公司就再告诉你们怎么去把细节的东西做好，让我们的收入再高一点。凭借这样的一种绩效考核方式，他们不用担心公司的销量不在自己的可控范围，不用担心每月费用超出预算，不用担心公司接了新品会分散大家的精力从而影响正常商品的销量。而办公室的绩效考核也是做的非常细致，既人性化又合理化，更不会让员工觉得死板不舒服。 一套好的绩效考核，可以帮公司解决很多问题，解决公司人员工作积极性、有效管理工作效率及成果。所谓，员工受激励状态则是资本，员工不受激励状态则是成本。所以如何让员工保持在受激励状态将是当前企业降低成本的有效途径，这时就需要一套好的绩效考核进行配合。当然，不可否认，细致的管理将需要投入更多的管理成本，但是我想提醒经销商朋友的是，如果管理不细致，一个小小的漏洞将给你造成更多的损失，而那会比你投入的成本要多得多！至于如何取舍，这只能由您来决定了。 从以上我们不难看出传统的粗放型绩效考核制度不仅阻碍经销商推广新产品入市，影响业务员工作积极性，同时也是造成经销商人才流失的一大关键之处。因此，建立有效的绩效管理机制应当引起经销商更多的关注，成为每一个经销商都重视的话题， 一、建立团队合作模式 我们知道企业和单位团队精神正逐渐受到越来越多行业人士热捧。“在每一个伟大品牌的背后都有一支能征善战的销售团队。”这句话一直被企业经营者们奉为经典名言，尤其是中小型公司，在成立初期没有强大的营销资源支持时，销售团队无可厚非的成为最重要的营销的资源了。而在销售工作当中，经销商也应当努力将个人独立运作的模式转变成团队协助模式，然后根据团队的整体销售业绩进行绩效奖励。这种团队合作模式可以根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。比如说分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。将业务人员相互支撑，相互协助，发挥各自的特长，以提高工作效率。除此之外，构建这种团队合作模式也在很大程度上分化了经销商对某一员工的依赖，强调整个公司的团队作用，提升经销商公司的整体竞争活力。 二、依据各自的工作实际内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。 前面我们提到，在没有细分的绩效考核制度下，实际操作过程中容易让业务员什么产品好销，就销售什么。业务员往往容易扎堆老产品的销售，不利于新产品的市场推广。因此，经销商可以依据业务员的工作实际内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施，以此来避免业务员直接的扎堆和撞车现象，刺激业务员销售新产品的积极性。比如说经销商可以根据实际市场情况，降低市场中易销产品的销售提成，提高诸如新产品的市场销售提成，按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。以此来调节业务员的销售重心，平衡公司的产品销售结构。 三、构建“销售额之外”的奖励机制 如今，很多经销商的业务员在能够达成销量、或奖金达到自己心理预期的时候，会慢慢的放松自己的工作，产生一种工作上的惰性情绪，这种工作上的惰性情绪反映到市场上就是导致客户的不断萎缩、客户质量的不断下降；还有就是对终端客户退货、客诉等情况处理的不当，从而影响了业务员同某些终端店面的客情关系，在不影响自己销量的前提下业务员往往放弃这些可以为经销商创造销量的客户。所以，经销商对业务的考核除了销量方面的考核之外，还应加上客户数量的维系、新客户的开发、客户生动化等来进行综合考核。 比如说，经销商可以根据手下业务员主要负责的客户丢失情况，针对丢失率进行相应的负考核，从而使业务员更加重视客户数量的维系。除此之外，经销商还可以根据业务员新客户开发的数量以及新客户的销售额，给予单独的奖励，以此来刺激业务员开发新客户，新市场的干劲，通过这种综合的考核来实现自己网络维护的最大化，质量最优化，代理品牌多样化来实现利润的最大化。 四、定期组织对员工的培训工作 由于白酒销售长期以来都处在一个比较粗放的市场阶段，因此业务员的营销知识与基本素质都在一个参差不齐的水平，而且经销商对业务员也很少有针对性地培训，导致业务员的综合素质比较差，而且业务员为了能够长久的在此工作下去，也会围绕着老板的考核来工作，即围绕着自己片区的销量来进行工作。因此，经销商可以定期组织开展对员工的培训，在增强业务员业务能力的同时，灌输给他们更多的分析市场能力和公司的发展规划。除此之外，还可以通过这种员工的培训提升整个公司的凝聚力与向心力，让整个营销团购更加富有战斗力。 五、让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。 每个经销商队伍中都会或多或少有一些骨干业务人员是同老板一起创业发展而来的，而今的公司的发展已成规模化，所以这些老员工就如同大厦支撑的“梁柱”一样，在一定程度上支撑着公司的一部分天空。可以说这些骨干业务人员是支撑经销商整个公司的关键脊梁，他们不仅有着丰富的市场经销商，了解市场详情，对于白酒销售业务非常熟悉，更为关键的是这些骨干业务人员往往掌握着公司发展的重要客户资源，在优质客户资源日益彰显稀缺性的今天，骨干业务人员的流失往往会对公司产生巨大的影响，甚至影响到公司的存亡。 对于这些骨干业务人员而言，除了工资待遇这个问题之外，对于公司的归宿感是这些骨干业务人员迫切需求的首要问题，也是能否稳定这些骨干业务人员一大关键之处。有鉴于此，经销商可以让骨干业务人员参股公司，不仅让这些骨干业务人员按公司利润每年分红，同时可以让这些骨干业务人员参与到公司的日常管理当中，增强骨干业务人员对于公司的主人翁意识，提升其对公司的归宿感。 ---------------------------------------------- |
|
|
