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顶层设计就是用科学的方法论对企业未的发展做出系统性规划，按照以中为始的原则，基于对目标市场的理解，对用户需求的把握，都会竞争格局的认知。通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，把潜在的问题和风险遇见到，从而根据目标去配置资源，缺什么，补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的剧本，然后让各个智能的管理者按照剧本上的分工扮演好自己的角色。企业的赢利不稳定、人员流动大、核心竞争力无法形成都是因为缺少顶层设计。 做好顶层设计有六大要素 一是前瞻性预判，要把未来五年甚至十年企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言描述清楚，把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，一个企业看不清未来，就无法形成有凝聚力的团队。 三是系统化思考，要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素师必要条件，系统性思考就找根本解，从源头做文章，绝不能头疼医头 五是数据化分析，企业要想成为行业中的佼佼者，必须形成一套科学的决策机制和运营管控体系，学会用量化的语言去沟通、分析、决策，不要总永远正确的看似正确实际模糊的废话。 六是科学化分解，企业执行力差的重要原因就是工作没有分解或分解得不合理，员工不知道怎么干。 企业转型首先需要企业家的转型 首先指导思想要从后知后觉到先知先觉，不能预见未来，只是跟随模仿对手始终会处于不利的位置，应该借鉴中医“治未病”的理念，及时发现潜在的机会和潜在的问题，并用系统思考的方式及早做出准备和调整。 其次是经营理念要从利己主义到利他主义，企业存在的根本价值是帮助特定的目标客户解决问题，只有对客户有价值企业才有存在的可能和必要。 三是经营模式从“摸着石头过河”到“借力腾飞”，市场竞争已经进入深水区，再想摸石头过河会凶多吉少，所以需要借力，需要专业的外脑，在管理上应该“抄袭”，但在产品上要创新。 四是经营策略要从微利经营到厚利经营，靠低价低成本低利润参与竞争已经没有生存空间了，必须通过转型厚利经验，但厚利是高毛利低净利，把赚来的钱用来改善员工福利和能力，用于基础设施建设，产品研发创新，构建核心竞争力。 五是追求从股东利益最大化到员工利益最大化，只有满意的员工才会有满意的客户，才会有满意的利润。 六是领导风格从军事化管理到人性化管理，80后90后唱主角的时代，简单粗暴的管理方式肯定失效，尊重个性激发潜能才是正道，企业可以借鉴军队，但永远不是军队。 七是决策机制从感性决策到系统化思考，直觉很重要，但仅凭直觉会失误很大，应该有科学的决策流程，度过生存期的企业最大的失败可能性就是老板的决策随意。 战略转型是企业转型的关键 战略是一套“从后往前看”的思维逻辑，把未来五年乃至十年后的市场环境、竞争格局描述出来，把本企业到那个时候的状态描述出来，然后根据我们所期望的状态来做现在应该做的事。因此不是认识谁就找谁做生意，而是应该找谁就找谁去做生意；不是自己会做什么产品就做什么产品，而是应该做什么产品就去做什么产品，根据目标去配置资源，缺什么补什么，这才是有战略和无战略企业的根本区别。我们很多企业被现状所迷惑或者被现状所困，忙的都是当下，没有为未来想要的状态去努力去规划，所以未来自然不会好，做正确的事，做对未来有价值的事，未来才会有好的期待。 究竟能不能多元化发展？ 首先欧美大多数成功企业都是专业化经营，因为专业化更容易形成核心竞争力。有两种类型的多元化绝不可取： 一是机会导向型，看到别人赚钱就跟风。 二是避重就轻型，看不起自己的生意，一窝蜂去追热门行业，最后大家都不赚钱。 如果要多元化要满足三个条件 一是企业必须先成为某个细分市场的老大，成为消费者心目中的龙头企业，这样才有资格搞多元化。 二是要根据企业的战略规划与设计去打造产业链，根据战略目标去配置相关资源，有些自己不具备的资源可以通过整合的方式来获取。 三是各个业务之间必须存在逻辑关系，起到相互支撑相互帮助的作用，而不是完全独立的、互不相干的多元化。搞多元化一定要想清楚为什么要搞多元化，图的是什么？能帮助企业建立竞争优势吗？能拉开与竞争对手的距离吗？还要想清楚通过什么样的方式来搞多元化。 战略规划应该从哪里入手？ 应该从分析市场机会入手，分成三个阶段。 第一阶段是打地基，明确企业为哪部分人服务？我们希望在目标客户心目中占据什么位置？目标客户非买不可的理由是什么？ 第二阶段是盖房子，把完整产品结构清晰的描述出来，把建立竞争优势的路径设计好，把独特的商业模式想清楚，把成功要素和主要挑战分析清楚，把组织架构和财务分析做细致。 第三阶段是内装修，即把战略任务分解成一个个的战术动作，落实到责任人，明确考核标准和考评时间。战略规划的核心是以未来的目标来指导当下的工作，而不是根据现在的条件规划未来，以终为始，是从后往前看的思维模式。 分配是第一生产力，那究竟怎样分配？ 第一，分配金钱必须以业绩为导向，谁的业绩好，谁得到的金钱就多，这样大家才会去比业绩。 第二，分配职位必须以能力为导向，谁有能耐谁才能晋升，这样大家才会比能耐。 第三，分配福利必须以贡献为导向，彻底破除大锅饭，看谁给公司作的贡献大，谁得到的福利就应该多。 第四，分配荣誉必须以遵循公司价值观为导向，谁是大家认同的好人就应该得到荣誉，从而引导大家努力做好人。 第五，分配时间必须是以效率为导向，不鼓励加班，让大家把关注点放在提高效率上，而不是耗时间，谁在公司工作年限长，谁的带薪休假时间就越长。 第六，分配培训以需要为导向，根据职业生涯规划和工作需要来安排员工的培训。在企业里，可分配的绝不仅仅是钱，荣誉和责任还有成长是可分配的重要内容，一定要用好。 企业的转型很艰难，成功率并不高，那是因为转型是系统工程，需要整个管理体系和企业文化的升级和配套。比如人力资源部门要从权力型向服务型转型，财务部门要从控制型向指导型转型，采购部门要从节约型向增值型转型，研发部门要从抄袭型向创新型转型，生产部门要从加工型向制造型转变，销售部门从关系型向顾问型转型，市场部门从促销型向战略型转型，质量部门从事后型向事先型转型，这些都是系统工程，需要整个公司各部门的升级和专业化公司化能力的提升。另外，企业文化要从虚伪、虚假的口号文化转变为务实落地的行为文化。 ' 著作权归作者所有 |
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