医院流程管理（BPM）

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每一位员工是个流程管理者，员工除了做自己的工作外，还要能够决定要如何做。

一

流程管理

流程(Business Process)：最早追溯自「企业流程」，是企业为了达成某个特定目标，预先定义一连串的处理规则和活动项目，并通过企业组织内部或外部的成员加以执行或进行资料传递，以便达成原订目标的过程。

流程管理(BPM)：系以顾客需求为开始来组合影响需求的工作活动，并应用PDCA的循环，循序渐进的改善工作，使管理系统以更有效方式，满足顾客所需要。

二

流程管理构成要素

活动：藉由完成企业事先定义好的流程，来达到企业目标的过程。

成员：为活动当中的参与者，依照事先定义的规范，在适当时机介入活动中，可能是组织内部的成员或是外部的支持者。

工具：活动进行时，除了工作流程系统之外，可能牵涉到其他的系统、程序或机器。

资料：为活动进行时所传递的一切档、图形、资料记录或其他任何辅助信息，组织成员可能会通过工具来撷取这些资料，以便作为执行活动时的参考。

三

流程管理—持续改善的核心

所有作业就是个流程(process)，任何工作可视为由输入(input)转换成输出(output)。

每一项流程是可改善的。

每一位员工是个流程管理者(process manager)：员工除了做自己的工作外，还要能够决定要如何做。

（1）所有权(Ownership)：

满足顾客需求

流程的控制及维持

流程的改善

图：流程拥有者与流程关系者间的关系

每一类别有其不同所关切的事，对流程绩效的认定亦有差异，并以不同的方式得益于流程绩效。此外，所关切的事、成功准则以及期望的利益，将因组织本质的不同 (如公共部门或私人部门)与流程目的之不同而呈现多样化。

（2）需求(Requirement):

（3）衡量(Measurement)：

（4）改善行动(Corrective Action)：

四

流程构建的正确观念

五

流程的层次分类

主流程﹙Main Process﹚

供应者提供输入，经过一系列相关作业，增加其附加价值，产出其结果给顾客。

主流程通常是跨部门的流程 。

次流程﹙Sub Prpcess﹚

次流程是主流程的主要因素，每个次流程都具特定功能，通常以部门来区隔

作业﹙Activities﹚

作业是组织次流程的主要因素，通常是职位或最小单位的描述

活动﹙Tasks﹚

构成作业的最小单元，活动即工作中一种特定指示

图：流程的架构图

（1）将跨各功能部门的各个作业整合为一

原则：通才(Generalist)而非专才(Specialist)

（2）原则:以平行(Parallel)代替顺序(Serial)

（3）原则:超越组织界限,整合顾客及供货商

请输入图片描述

六

流程管理的架构图

七

流程管理的步骤

1、分析对象：内部顾客、外部顾客

2、分析内容：满意度、医疗质量、服务质量、等待时间等

3、分析方法：

（1）流程图

图：流程图的绘制

（2）问卷

应以多问项(multi-item)进行构念测量

专家判断问项内容

可以『1.不符合此构念，2.有点符合此构念，3.相当符合此构念』之尺度测量

专家应至少三人以上

选（3）未达50％以上之问项可考虑删除

专家也顺便判断问项测量内容是否重复

测量问项题项的多寡：每个构念至少三题问项以上，但最好不要过多（超过12题）

好的问项

避免过长的问项

阅读的困难度

语意与文法

避免多重否定与双重含意

避免模糊不明的代名词

肯定语气或否定语气

避免填答者有熟习的偏误，记得须将反向题记分倒排

问项结构类型

问题类型	内容	优点	缺点
开放式问题	不在问卷内提供可能的答案，由受访者依照自己的意思、用自己的字眼回答	受访者可自由回答较不易被影响；可搜集到研究者忽略的答案；增加受访者兴趣 。	资料整理不易；统计分析困难；受访问员偏见影响。
封闭式问题	访问者提供一组答案供受访者选择	资料整理方便；易进行统计分析；不会发生访问员解释偏差；节省调查时间 。	研究者所列答案可能不完整；答案的排列顺序可能影响选择；有些答案可能受访者未曾考虑 。

（3）统计分析

回归分析

（4）查检表

（5）鱼骨图

查检表与鱼骨图后面有专门介绍，此处不加赘述。

（二）制定临床路径

阶段	阶段任务	发展内容
一	建立各专科流程，并找出临床结果指标	(1)阅读病历，找出现行照护蓝图(2)定出可反应照护结果的出院指标(3)阅读相关文献以支持所设计之专科流程(4)考虑此标准之实际可行性
二	整合路径单张与病历记录	决定是否以路径单取代部份病历记录 ，以免重复书写，并简化病历
三	统合各专科流程与指针于路径中	医护管理员会同其他专科同仁共同讨论路径内容
四	发展路径记录格式及变异单内容	参照标准格式设计路径记录单及变异单
五	临床路径单试用	向相关同仁说明倡导 进行临床试用
六	修改并确立格式	汇整及分析试用数据并修正确认路径单及变异单内容

（三）标准化

在科室现况基础上，将材料、设备、工作、服务等之说明、作业方法、业务手续

依据科学技术和实践经验

依据标准方式(规格、标准、规定)

用书面表示(SOP、办法、程序书)

有组织性的运用(贯彻标准为主要内容)

最终达到经营管理目的

标准化的特征：

标准需要不断修改，标准化是没有止境的

是制定、贯彻、修订标准不断循环的过程

标准的制定、贯彻、修订是标准化活动的核心

标准化的建立、实施与检讨：

八

医院服务流程管理案例——家庭暴力个案就医过程再造

（一）背景介绍

01年至02年间陆续接获社会局通知

家暴者在后续追踪时反应在该院就医过程中受二次伤害。

提出立即改进的要求。

家庭暴力防治法中明定

家暴就医者的权利

医疗机构的义务与必须处理事项

（二）现况分析

图：门诊病患就诊等候空间平面图

图：家暴个案流程缺失之鱼骨图分析

（三）家暴流程改造之目的与目标

目的

增加病患满意度

目标值80%

原先为55%

目标

保护家暴者在就医过程中不再受二次伤害

加强医护人员对家暴处理的必备观念

设立完善的因应制度

改善不佳的环境

（四）进度表（甘特图）

（五）实证检验

（1）医疗人员的处理观念提升

（2）病人满意度上升

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