领导梯队

因为李笑来老师的极力推荐，第一次读关于领导力方面的书，读完之后深有感触。这本书详细地介绍了领导梯队的建设，每个阶段的能力要求和领导梯队建设过程中应该注意和避免的问题。
每个公司都应该有自己领导梯队的建设，每个领导层级都要有明确的技能要求和绩效衡量标准，绝不能因为在业务/技术能力好就让此人去带团队。领导力的每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：

领导技能——胜任新职务所需要的新能力。
时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。
工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
下图是书中列出的各个领导阶段。



领导梯队
企业持续成长需要经历市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长三个阶段

领导力就是通过他人去完成任务的学问

华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。

判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于...

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因为李笑来老师的极力推荐，第一次读关于领导力方面的书，读完之后深有感触。这本书详细地介绍了领导梯队的建设，每个阶段的能力要求和领导梯队建设过程中应该注意和避免的问题。
每个公司都应该有自己领导梯队的建设，每个领导层级都要有明确的技能要求和绩效衡量标准，绝不能因为在业务/技术能力好就让此人去带团队。领导力的每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：

领导技能——胜任新职务所需要的新能力。
时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。
工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
下图是书中列出的各个领导阶段。



领导梯队
企业持续成长需要经历市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长三个阶段

领导力就是通过他人去完成任务的学问

华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。

判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。”

深层次的问题

各级领导者对人力资源部门工作仍不满意。
领导者没有学会做最重要的事情。
岗位应该以结果来定义，这是领导梯队模型的一个基本原则。
领导者缺乏选拔人才的技能。
人力资源部门工作重点错位。
影响领导梯队建设的四个外部因素

外部招聘人才与公司需求不匹配
至关重要的新兴市场：中国、印度和其他新兴市场
工作内容正在改变
角色职责尚待清晰
领导梯队模型：既关注现在，又着眼未来

当新经济公司从传统公司吸引领导人才时，也产生了许多新的领导力问题。

随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容

缺乏足够的领导者，而且通过内部培养的领导者数量甚少

存在的问题

最重要的问题在于，公司内缺乏有效的人才培养机制从而造成领导者数量不足。
公司没有把领导人才培养看做战略的组成部分，而是将其视为单一的人力资源职能工作。
领导力的每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：

领导技能——胜任新职务所需要的新能力。
时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。
工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
没有适当的程序帮助在各个领导层级上的经理适应新的领导技能、时间管理和工作理念，那么任何培训或教练辅导都不会有太大的效果。

概述：领导力发展的六个阶段

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第一阶段：从管理自己到管理他人。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
第二阶段：从管理他人到管理经理人员

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理

第五阶段：从事业部总经理到集团高管

第六阶段：从集团高管到首席执行官

领导梯队模型创造了三方面的价值：

减少领导者的精神压力。当一位领导者被破格提拔到新的领导岗位时，由于缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大。如果采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。
领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力；反之，长期在一个岗位工作，不走出“舒适区”，也不能培养出新的领导才能。领导梯队模型提供了一套测量标准，评估领导者是否为晋升做好了准备。
领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清楚地定义了从一个层级晋升到更高层级需要做好哪些准备，一旦完成在某个岗位的历练，立即擢升到新的岗位，绝不虚度光阴，浪费他们卓越的领导才华。
单从人才管理的角度来看，领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展。公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。

2016-01-23 17:03:50

建立一个人才辈出的领导梯队，面临的最大挑战

公司未能及时地觉察到，领导者在错误的工作理念驱使下，努力地做本应下属做的工作。虽然他们比下属做得又快又好，但这会导致他和下属的领导能力都得不到发展。
公司并不要求各级领导者培养下属
公司高管把所有的时间都花在今天的产出上面，而没有着眼未来，这将导致公司无法适应未来发展的需要。
领导梯队的规模取决于公司的规模。每个公司都有“一揽子”领导工作，大公司的大，小公司的小。基于我们与不同规模公司的合作，我们发现在大公司中新旧职位之间的“突破点”更多，所以领导梯队模型需要进一步展开，从而和公司的规模相吻合。

领导梯队模型不分国界，对于发达国家快节奏、极度成功的公司和发展中国家的公司都有帮助。领导梯队中的各个阶段以及各个阶段的需求，都是通用的。

阶段的个数因公司而异。有些公司有六个阶段，有的有七个阶段，也有的是四个阶段，但领导梯队模型的基本思想是一致的。我们发现因为我们列出了六个阶段，人们容易把六个阶段当做公司的普适状况，但事实并非如此。领导梯队模型应该得到适当的分化，并均匀调整各个层级的间距。

公司经常存在领导职位过多，但领导力不足的状况。我们发现领导梯队模型最大的好处就是能让人突出意识到“多领导综合征”的存在。它指出公司应当怎样以提升至领导角色的方式奖励优秀的个人贡献者。技术能力强的人应当获得一个头衔，领导几个人并获得加薪，但他们仍然应该把大多数时间用在技术性工作上。

界定一个技术人才的发展轨迹，也是个很好的想法。考虑到前边提到的几点，我们发现技术能力强的人也应当有自己的晋升轨迹，并同时获得加薪。定义一个技术人才的发展轨迹，并不是什么难事。实际上，这个发展轨迹早已存在，只是使用得不够广泛。这个发展轨迹为那些没有领导能力或者不想做领导，同时又想接受更大挑战取得更多报酬的人，提供了一个很好的选择，它确实对领导梯队建设的畅通很有帮助。

职能部门主管以及更高级别的领导更应该着眼于未来。正如我们前文已经提到的，着眼未来的工作很难，但却是保证长远成功的必然要求。一味囿于解决当下的问题，将耗尽领导者的时间。职能部门主管以及更高级别的领导者应该把这些问题交给下属，以腾出自己的时间去应对未来的挑战。

从管理自我到管理他人

员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。换句话说，在完成任务的过程中，他们既需要指导也需要自由。
2016-01-23 17:41:16

初任经理的三项重要工作

2016-01-23 17:41:33

这一层级必须经过的转型。

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转型可以概括为以下三个方面：

界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
只有通过有效沟通，一线经理才能很好地理解部门的工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，任务得以及时、高效地完成。

放手让他人去做你非常擅长并且为你带来成功的业务，新任经理在心理上难以接受。通常只有当他们意识到授权并不意味着放弃时，他们才会迈出这一步。

大多数人辞职或者被解雇，主要是因为与公司的价值观、习惯和领导风格不适应，只有少数人是因为缺乏工作需要的特定才能

当员工感到不知所措、抱怨上级没有足够的支持时，这表明经理缺乏这个岗位所需的关键技能。以下是一些显著的迹象：

把下属提出的问题看成是障碍。
补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。
拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
也许最简单的技能是许多新经理在作为个人贡献者时从未重视的一项技能——亲和力。亲和力不是指让办公室大门敞开，被动回应员工提出的问题，而是一种积极的态度，从言语到行动，都显示他是一位平易近人的领导，让员工喜欢与之亲近，并随时可以找到他。这与其说是一种技能，不如说是一种价值观和工作方法。只有当经理确信亲和力是领导力的一个必要因素时，他们才会在行动和感情上做到平易近人。

经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。

上司（包括所有层级的上司）——首先换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。
直接下属——这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。
供应商、客户和其他相关人员——比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。
疏通梯队战术

方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。
方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
要成功实现这个阶段的工作理念转变，比通常想象中的更具挑战性。我们发现很多一线经理的工作理念都停留在“管理自我”阶段，他们仍然把大部分时间用在喜欢和重视的专业技术工作方面。因此，在把一个人提拔为一线经理之前，首先要评估一下他们放弃部分专业技术工作，重点从事管理工作的能力和意愿。通过安排组长或者项目经理的职位，考察他们对别人的成功负责的能力和意愿。在做出任何正式任命前，评估此人是否可以从帮助别人取得成功中获得满足，并足够珍视它以获得持续努力的动力。

至少每年调整一次一线经理的队伍，这是继任计划的必需要求。这个层级上犯错，会让公司付出多种代价：产量下降、士气低落、质量问题和员工管理不力等，领导人才继任规划也将面临失败。把业务明星放到管理他人的岗位上，却没有做好相应的管理工作，这在很多公司普遍存在。一线经理是公司各层级未来领导者的摇篮，这个继任计划流程必须充分考虑这个层级，以保证每年至少一次的继任计划全面回顾。在一线经理岗位上工作6~12个月仍然不能胜任者，必须做出调整，目标是精干高效，一部分经理将在未来获得提拔，另一部分经理将在这个层级有效地工作很长一段时间。

一个正在出现的、令人不安的趋势：经理越来越多，直接下属却越来越少，这是对业绩突出的个人贡献者给予的回报。但由此带来的问题是，对于新任经理而言，管理工作很少。结果，他们并没有真正学会如何管理，徒有经理的职务，却不会真正地管理工作。虽然他们期望未来获得新的提拔，但是他们并没有对此做好

充分的准备。如果管理职务代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就变得“形同儿戏”。把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报，将给公司的管理带来巨大的麻烦。

选拔个人贡献者担任一线经理，需要注意两项要求，一项显而易见，另一项比较微妙和隐蔽。显而易见的要求是完成任务、成就动机、勇挑重担和人际关系良好。微妙和隐蔽的要求包括：学习的兴趣和能力，充分运用所学知识的能力，乐于支持同僚提出的建议并推动这些建议付诸实施，对他人的成功表现出真诚的欣赏。他的上司应该注意到这些隐蔽的要求。

从管理他人到管理经理人员

部门总监错位的五种现象

授权问题: 一线经理常常存在这类问题，但有时可以敷衍过去。但随着领导层级的提升，授权不足的负面影响越来越大。
绩效管理问题: 这个问题在于，部门总监很少或者不善于向下属经理提供反馈，没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标是什么。
团队建设问题: 总监仅仅把下属经理当成个人，而不是把他们组织成高效的团队，无意之中助长了个人主义，影响了团队的信息共享和协同支持。
仅仅囿于完成任务的思维模式: 总监们没有充分考虑新岗位的领导力转型，他仍然像一线经理一样开展工作，而没有意识到自己是一个经理人员发展的教练和导师，也很少对战略和文化层面的问题表现出兴趣。
选拔“自己人”
以下四种领导技能至关重要：

选拔和培养有能力的一线经理。
让一线经理对管理工作负责。
在各部门配置各种资源。
有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。
必须有合适的目标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。这些标准包括以下方面：

工作效率提高的程度；
工作质量提高的幅度；
教练辅导的频率和效果；
提升或者为其他部门输送一线经理的人数；
新任一线经理的成功率；
工作中的团队合作；
在新领域的团队合作。
部门总监是第一个完全依靠管理技能而非从事专业技术工作的管理层级，因此这也是最适合跨职能调动的层级。事实上，管理技能的提升是领导者成功的关键，而这个层级上的跨职能调动可以加速领导者管理技能的提升。

学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧。

要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度。

要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够。

从管理经理人员到管理职能部门

要明白“成熟”的意思，让我们先后从职能和业务的角度看待这个词。从职能角度看，成熟是指从多个角度对职责进行思考的能力。

领导力成熟度还涉及学习如何与多层级的群体交流。

成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考。

新任事业部副总经理都会被安排管理多个领域，他们对这些领域并不熟悉或根本没有相关经验。没有好的参照，他们就会高估自己以前熟悉的职责领域的价值，低估他们不熟悉的领域的价值。

主管能回答以下问题，就证明他对商业模式和长期战略的理解很深入。

该业务要实现的目标是什么？
在市场中想要如何给自己定位？
战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变？
我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献？
每个职能部门必须为该战略贡献什么？
我的部门做出的努力如何影响该战略？
我的部门如何影响其他部门所做出的贡献？
在该业务领域，如何实现赢利？
要识别在这一阶段出现问题的经理，请看以下三个方面的症状。

无法从项目运作导向转变到战略导向。
缺乏经营业务的整体思维。
缺乏长期考虑（更多关注短期）。
缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略。
忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划。
不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作。
花很少时间抑或不花时间与不熟悉部门的人员交流或处理相关问题，把大量时间花在熟悉领域的人员和事情上。
在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱。
其职能部门内的人员流失率高于正常比率（虽然这也可能归咎于必要的人员清理）。
作为领导者的表现不成熟。
不是很愿意承担领导者的职责，更乐于扮演事必躬亲的管理者和执行者。
不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属。
不能授权，必须掌控所有事情。
倾听和表达方面的沟通能力很差，除了与亲信下属打交道外，不与他人接触。
授权过多，缺乏有效的控制系统（或者相反）。
新的职能主管必须理解他们不再是职能部门的一员，而已成为该职能部门的领导者。

急于任命职能部门主管层级的人员对个人和公司来说都是不利的。

从管理职能部门到事业部总经理

出现的问题，考虑的是“把事情做得更好”，而不是“我们应该做这件事情吗”。

虽然主要部门的作用也可能被低估，但对支持部门的忽视将是一个非常严重的问题。

下面是一些常见的在该转变过程中遇到麻烦的征兆。

缺乏激励的沟通
没有能力组建强大的团队
他们是通过产品或技术来运营业务，而不是通过人员。事业部总经理不是依靠管理团队去处理业务问题，而是亲自处理产品和技术的具体问题，他们仍然处在个人贡献者的状态。这种行为不仅影响事业部副总经理发挥作用，也让事业部总经理自己难以集中精力从事战略性的工作。在这方面存在问题的事业部总经理，是不可能被提拔为未来公司的首席执行官的。
没有掌握业务赚钱的技巧
时间管理问题
忽视“软环境”
需要面对许多新的挑战，其中最难的莫过于如何处理各方面的复杂问题。下图对于理解复杂性非常有效。
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上司要为事业部总经理安排一系列的会谈来明确以下问题，他们必须要实现领导力的转型，包括领导技能、时间管理能力和工作理念。
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事业部总经理不应该把战略规划工作完全授权给战略规划部门。他必须非常清楚自己的业务市场在哪里，未来的竞争需要什么。短期利益和长期利益应该统筹兼顾

一个事业部总经理经常犯的严重错误是，没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。

从事业部总经理到集团高管

下面三个问题有助于判断集团高管的工作理念是否实现了有效的转变。

问题一，集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？
问题二，集团高管能否在与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理？
问题三，集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？
需要做的

管理和培养事业部总经理
把业务部门与整个公司联系起来
管理新发现的领域
虽然有许多行为可能显示出集团高管工作存在问题，但最严重的有以下四种行为。

像事业部总经理一样工作
维持一种与集团公司对立的关系
忽视新机会
放弃培养事业部总经理的机会
培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准

与首席执行官一起管理整个公司，是一项重要却被忽略的要求。

关注长期结果而不是短期利益，这对集团高管而言比对事业部总经理更重要。

担任集团高管为成为首席执行官提供了无价的培训机会。

从集团高管到首席执行官

首席执行官面临的五个重要的领导力挑战。

挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
挑战二：设定公司发展的方向
挑战三：培育公司的软实力
挑战四：执行到位
坚持执行到位的首席执行官，总是问自己下列问题：
我的表现如何
我了解公司正在发生的事情吗
有人把坏消息告诉我吗
董事会履行自己的授权吗
我的团队高效而充满活力吗
管理全球化背景下的公司
首席执行官遭遇困境的信号

忽略公司是如何实现目标的
首席执行官的大部分时间花在外部交往方面
首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间
董事会成员反复追问同一个问题
如果我并不渴望成为首席执行官，我应该如何运用领导梯队模型来规划我的职业生涯？

很少有人能够完整经历领导梯队模型的6个阶段，绝大多数员工也没有想过要成为首席执行官。考虑你的职业发展的最好方法是在领导梯队模型中找到最适合你的位置。如果你的职务为你提供了足够的回报和挑战，那么就不必追求新的晋升，除非你真的理解并愿意接受下一个领导力阶段带来的挑战。要避免职业生涯的最后一份工作带给你的只有地位、金钱和权力，但工作本身却并不开心。工作与能力的最佳匹配才能带来幸福和真正的成功。
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力

为什么有些领导在错误的层级上工作却仍能完成业绩，公司也仍能照常发展？这里有三个较有说服力的原因。

原因一，即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。
原因二，每一笔业务交易的成本都在增加。
原因三，员工没有得到正常的职业发展。
如何从个体和部门视角诊断领导梯队的问题。

个体视角
以下步骤将有助于你更快、更准确地评价一个人。
通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。
了解他对其他人的影响——过去和现在的直线下属，以及其他部门的人。
把这些信息与领导梯队模型相对应。
判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配。
建立一个以理念为中心的培训计划。
团队视角
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准

企业必须建立绩效标准以实现以下三个目标。

目标一，涵盖一整套绩效要求的标准。
目标二，包含长期和短期发展需要的标准。
目标三，根据领导层级的不同所指定的差异化标准。
当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口

培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效

全面绩效的完成人员应该由此受到奖励

全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试，如果他们具备这种能力就应当升职

对于那些想要改进领导梯队的企业来说，特定的领导培养策略已经被证明非常有效。以下是四种你可能觉得非常有用的策略。

策略一：从上司而不是从下属开始
策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据
策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段
策略四：立即处理绩效缺口
继任计划

当认识到领导梯队的目标之后，以下五个步骤将有效地促进继任计划

第一步，调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求。
第二步，用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准。
第三步，在组织内公示和讨论这些标准。
第四步，用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人。
第五步，经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。
大多数继任计划都在关注领导梯队的另一端——首席执行官。没有任何组织将足够的精力放到起始点上。如果你的公司无法培养一位首席执行官，你就会在其他层级的管理人员方面遇到同样的问题。

识别领导梯队模型中的潜在缺陷

相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大的差别

在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因

不要让表现不佳者留在岗位上太久

评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念

观察经理直接下属的职业发展和业绩表现

注意聆听，并且敞开心胸

认识到该听取什么

不要想当然地界定工作职责

承认一些领导者会出现缺陷是好事，但认为没有办法弥补缺陷则是坏事。

认识到缺乏坦诚是缺陷即将出现的最重要的危险信号。

注意在更低层级更容易看到缺陷或通往缺陷的途径。

职能主管的职业发展路径

集团职能主管未尽职的标志
第一，举止仿如政客
第二，过度干涉职能部门经理的工作
第三，整天围着集团高管转
教练辅导

实际中的教练辅导往往质量平平甚至质量低劣。

不要低估了教练辅导对成为一名优秀领导者的重要性。

对教练的选择需要一个好的选拔标准。

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