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<p>管理一点通</p>

 完颜123 2017-01-05

第一讲 什么是管理   

一、引言   

管理是每个人必备的知识和技能。一个人如果渴望成功,渴望创造优异的绩效,那么就应该学好管理。一理通,万事澈。一个人如果能融会贯通自己的专业,那么也能精通其他专业。在早期,管理是管人理事。因为早期的人敬业精神强,但工作没有标准化,所以管理要把人管好,把事理清。现在,管理是管事理人。因为现在工作标准化了,只要照做就行了,而人却复杂了,所以要做到以理服人。管理要与时俱进,十年前成功的管理方法到现在可能成为管理的障碍了。 

凡是可以标准化的事物都属于科学范畴,而无法具体化和量化的事物则属于哲学范畴。艺术具有哲学性,又比哲学规范一点。而管理是八分科学,两分艺术。通常对一个大企业来说,管理大概是九分科学,一分艺术;对于比较小的企业而言,管理可能是七分科学,三分艺术。平均起来就是八分科学,两分艺术。科学是标准,艺术是弹性,所以管理也可以说是八分标准,两分弹性。管理不是一成不变的,要应对各种可能发生的变化,随时保留应变的弹性。也就是说,管理不可能完全照标准做,也不能完全没有标准,它是在一定的标准下,保留应变的弹性。管理中要把握大同小异原则,大同是指标准化,小异则是指保留自主发挥的弹性。   

二、领导与管理   

1.协调与服务 

领导与管理的概念是上世纪60年代开始风行的,到80年代,这个概念渐渐引起了人们的反感。以前的人很喜欢领导和管理,80年代人们已经开始追求自主了,对领导和管理提出了挑战。例如,我的教育水平、聪明才智不比你差,你凭什么领导和管理我?为完成好工作,可以把领导与管理换个表达方法,以协调代替领导,以服务代替管理。   

2.通过众人把事情做好 “通过众人把事情做好”,是管理学大师彼得·杜拉克的名言,是管理学最佳的注解。

 (1)管理者不是为所欲为,而是通过企业正式和非正式渠道,代表企业开展管理工作。也就是说,管理者是通过企业的组织制度、规章标准和约定俗成的默契,代表企业开展管理工作的。 

2)管理就是把普通员工的七情六欲调试好,扬长避短,把长处表现出来,把短处改掉。同时,管理者对自己的工作要充分掌控,了如指掌。比如,人力资源部经理要清楚公司人员状况,财务部主管对公司资金流动情况要全面了解等等。 

3)层别管理和重点管理。要分清层别事情属于正常还是异常,属于常态还是偶发,属于通案还是个案,要把属于正常、常态、通案的事情标准化,让制度去规范;而把管理的重点放在异常、偶发和个案的事情上。这样,就把大部分工作纳入了标准化轨道,减轻了管理压力,同时,也会使工作变得条理清晰,井然有序。 

4)管理的效果必须从行动中体现。研究发现,一个人最后去做的事情和他想的事情、说出来的事情相比,还不到1%。管理没有行动,不会有任何效果。 

5)理想的管理效果有三个衡量指标:一是达成目标,二是维持目标,三是继续进步。   

3.以身作则,身先士卒 

管理者要自己带头干,而不是在后面推着大家去做,更不要自己坐在后面享受,让手下员工冲在前线。   

4.以身试法,明褒暗贬 

公司定了一个规则,管理者要亲自去验证规则合不合理,是不是可以遵守。如果连老板或主管都遵守不了,规则就应该取消或改进。同时,对表现好的人要在公开场合褒扬,对表现不好的人要在私下劝他改过,给他留面子。 

 第二讲 企业中的各大管理(上)   

一、决策与谈判   

1.两难决策术 

在管理上常常需要做决策。如果数据清楚,信息充足,决策很容易,选大不选小,选多不选少。决策的困难在于处理两难选择,优秀的管理者面对两难选择时,能够找出一个两全其美之策。两难决策类似于丢硬币做决定,可以先做再说。开始因为情况不明难以决策,但是一做下去,情况就会改变,就会知道对错。对了继续做,错了立刻改。实际上,果断决策即使错了,还有时间改。延缓决策即使对了,但却没时间做了。   

2.先赢与自己谈判最多的对手 

实际上,人最经常面对的谈判对手就是自己,而且大多是赢少输多。如果和自己谈判每次都输,表明你意志力不强。一个不能战胜自己的人,同样无法战胜对手。人常常面临理性与感性的谈判,而理性与感性的强弱决定了谈判的胜负。一个理性战胜感性的人,一个意志力坚定的人,在谈判中一定是赢多输少。一个感性胜过理性的人,一个意志力不坚定的人,在谈判中容易放弃,结果往往是输多赢少。   

3.意志力、信心、实力和经验 

在谈判中,谈判技巧是次要的,而意志力、信心、实力和经验则是基础。意志力如果坚定,即使不懂谈判技巧也会赢,而坚定的意志力来自于强大的信心,强大的信心来自于雄厚的实力,雄厚的实力来自于丰富的经验。   

4.双赢互利 

谈判不是要击败对方,而是要以双赢互利为最高目标。痛快地在谈判中击败对方,即使有幸躲过报复,也会被更强的对手打倒。因此,这种胜利是一次性的,也是危险的。在谈判中,有时候利比胜更重要。一个高明的谈判者会让双方利益共享,而不是让对方丢盔弃甲,血本无归。   

5.数字和直觉 

数字和直觉对决策和谈判非常重要。不能光凭数字做决策,否则电脑就能代替决策者。也不能光凭直觉做决策,否则决策者就等同于算命先生了。同样,在谈判中不能凭空乱讲,要运用详尽的数据和正确的直觉判断来说服对方。   

二、时间管理   

面对工作、家庭和朋友,现代人常常感觉分身乏术,觉得时间不够用。那么,如何对时间进行有效管理呢?有效的时间管理可以从五件事入手:

一是将工作依优先排序,

二是消除不必要的工作,

三是例行工作标准化,

四是消除不平衡损失,

五是提高工作效率。

如果做到了这五点,你的时间就会充裕起来。 

那么如何对工作进行排序呢?工作按轻重缓急可以分为以下六类: 

第一类是重且急的,约占5%,要放在第一位优先处理; 

第二类是轻且急的,约占10%; 

第三类是例行工作,要将这类工作标准化,按程序处理; 

第四类是重而缓的,可以先放一段时间再处理; 

第五类是轻且缓的,可以不做; 

第六类是无效工作,应该尽量排除干扰。 

无效工作有四种:一是过度生理需求,如喝茶、聊天、抽烟、上厕所等等;二是善后救

火工作;三是重复工作;四是可授权或改善的工作。据调查,排除无效工作的干扰,至少可以节约80%以上的时间。   

【案例】 

钢铁大王卡内基的省时妙方 

美国钢铁大王卡内基觉得分身乏术,想做的事情太多,但是时间不够。于是,就悬赏十万美金征求节省时间的方法。如果有人向他提供一个有效的方法,让他有时间做完想做的事,就会得到十万美金。很快,他得到了两个方法,一是把工作依优先排序,二是量力而为,根据自己的能力安排工作。 

  点评:一个人的能力如果只能完成七件事,却有三十件事要做,与其每件事情都做不完,不如做好最重要的七件事。这就是钢铁大王的省时妙方。   

三、企划行销(一)   

企划的基础是公司的信誉和产品的质量,它有一个非常简单的工具,即5W2H。5W2H是7个英文单词的缩写,分别是What、Who、When、Where、Why、How、How much。 

1.What是指做事的目的是什么。做任何企划首先必须明确自己的目的,否则方向错了,就根本找不到有效的方式和成功的方法。同时,目的还要有挑战性,一是要比原来进步,二是要胜过竞争同业。 

2.Who是指由谁来做,包括三种人,一是主办者,对企划成败负完全责任;二是协办者,对主办者负责;三是利害关系者,往往成事不足,败事有余,所以一定要把关系处理好。 

3.When是指时间管理,要严格遵守时间约定。如果时间管控不好,可能会导致企划的推迟或失败。 

4.Where是指空间管理,要因地制宜,不要搞一刀切。 

5.Why是指为什么要这么做。如果有更好的做法,企划要根据需要随时更改,并调整到最佳状态。同时,企划要准备好预备案,以应对各种可能发生的变化和状况。否则一旦遇到意外状况,往往会手足无措,以致忙中出错。 

6.How是指方式和方法。一般人大都把方式和方法局限于习惯的框架内,即使效果不好,也不愿意创新和突破。 

7.How much是指效益分析。很多人都知道做事要计算效益,但是大都没有计算完整。效益是盈亏加上机会得失,很多人都会算盈亏,而机会得失往往会被忽略。例如,有10万元可用资金,如果投资了一个可赚100万元的项目,会得到90万元纯利润。而这时如果还有一个风险相当、可赚1000万元的项目,就会因资金被占用而错过投资机会,就会损失更为可观的利润。   

第三讲 企业中的各大管理(中)   

一、企划行销(二) 

创新需求,创造市场。很多做市场营销的人,总是说现在市场不景气,市场饱和了,成长不容易。其实,需求是可以创新的,市场是可以创造的。如果不能够创新需求,不能够创造市场,就表明营销员的档次偏低。一个高档的营销人员,能够从红海的竞争中,进入蓝海的市场。所谓红海是指竞争激烈的微利市场,蓝海是指没有竞争、利润优厚的市场。   

【案例】 

业绩10倍成长的方法 

有一家乐器公司,在营销专家的指导下,在短短的7个月内,销售额由600万元跃升至5000万元。他们为什么会取得如此令人羡慕的业绩呢?首先,增加营销人员每日平均拜访客户的数量。专家对营销区域和路线进行了重新规划,并规范了拜访客户的程序,使每个营销人员由每天拜访1.5家客户上升为6家。其次,提高每次拜访的平均成交率。营销人员拜访客户的平均成交率由15%提高到50%。如果达不到50%,说明营销员没有拜访客户或销售技巧有问题。最后,规范每次成交的平均金额。专家把店分为A、B、C三个等级,规定了每级店每次进货的最低额度。比如,A级店每次进货金额低于12.5万元不算成交,B、C两级店依此类推。营销人员要每天完成这三个数字,否则面临下岗威胁。结果,月销售额一路飚升,到第三个月达到了3000万元,随后就停滞不前了。这是由于当时卖乐器主要通过乐器行和音乐老师,乐器行和音乐老师赚够了,就不愿意再大力推销了。其实,大部分小孩学乐器,仅仅是为了陶冶性情,而不是想成为音乐家。于是专家就策划了一个看电视学乐器的广告,如果买了乐器,就免费送著名音乐老师主讲的教学录像带。广告播出后,立即引起了乐器的热销。到第七个月,销售额达到了空前的5000万元。   

点评:营销不一定要在现有渠道内,要努力开发新的渠道。现在是渠道为王的时代,谁掌握了渠道谁就会赢,谁能够开辟新渠道,谁就有可能进入蓝海市场。 

  

二、设计开发   

很多人认为设计开发是无中生有,很难规范。实际上企业的设计开发不是无中生有,是有中改善,是可以实现标准化和模块化的。设计开发的标准化和模块化有三个优点:一是可以大幅缩短时间,二是大幅减少错误,三是大幅降低准入门槛。 

设计开发其实和人力资源管理、财务管理、营销管理是一样的,没有什么特殊之处,可以建立标准,可以变成模块,从而形成标准架构和统一改法。公司所有的设计开发,要用标准架构作为基础,公司所有的设计作品,要用统一改法来完成。 

在实际工作中,任何事情都不可能和标准完全一样,因此,要根据实际情况对标准进行修正。在修正时,一要知道修改的方向,二要清楚修改的范围,三要建立参数表,这样就可以快速找到正确的做法。 

对于设计开发工作,有80%完全不需要什么专业,一个刚刚毕业的大学生就能按标准完成;15%需要一些技术和判断,普通的技术员经过简短训练就能完成任务;只有5%需要真正的高档人才来完成。因此,可以采用一师带六徒的方式培养人才,用一个高档人才带几个中档人才和一群低档人才,循序渐进,逐步打造自己所需要的人才队伍。   

三、生产管理   

计划经济是卖方市场,生产企业做多少卖多少。市场经济是买方市场,初期,生产企业是接到订单后再生产,即所谓BTO方式。其缺点是交货期较长,无法满足客户在短期内提货的要求。现在,生产企业采用的是订单快速客制化组装出货模式,即所谓CTO方式。其优点是在保证质量的同时,最大限度地缩短了交货期。 

企业对库存管理也存在很多困扰,如果库存多,会造成资金积压;如果没有库存,订单来了,往往又没办法接单出货。库存分为原料、半成品和成品。库存管理的目标是既能降低库存,又能充分满足订单的需要。同时,降低成本对企业来说,是至关重要的。一般情况下,每家企业都可以将现有生产成本降低30%。例如,实现100%的良品率,力争品质零缺点,等等。   

【案例】 

麦当劳的炸薯条 

在麦当劳,顾客点完炸薯条,马上就会拿到一份。可见,麦当劳的薯条早就炸好了,但是规定不能超时存放,如果超时就要丢掉,以保证薯条的新鲜。麦当劳是如何做到既快速供应又避免浪费的呢?原来麦当劳对每个时段的客流量都进行了统计,然后根据客流量安排计划生产。这样,既保证了食品的快速供应,又把浪费降到了最低限度。   

点评:麦当劳的计划生产建立在科学统计的基础上,获得了成功。任何企业都要不断完善自己的生产模式,既及时满足市场需求,又能有效控制生产成本。 

  

四、财务管理   

很多财务工作将来都会被计算机取代,尤其是普通会计和成本会计。未来,企业会计要转型成管理会计,甚至财务操作。管理会计通过对财务数据的分析,指导各部门提高利润,降低成本。 

建立企业的标准成本是财务管理的重要工作。如果没有标准成本,就永远不知道现在的成本是高还是低,永远不知道哪些地方该降低。 

考核财务绩效最简单的指标就是结账的速度,即在保证准确的前提下,结账越快越好。如果不能做到每天结账,财会电算化就徒有虚名。如果次月第二天不能把全月的账结出来,而等到月中或月底才结出来,就会失去改善的契机。

五、人力资源开发   

在人力资源开发中,企业要特别关注以下几方面: 

1.劳力、脑力和潜能。企业如果只用员工的劳力,是非常可惜的。企业应当建立一个良性的绩效管理机制和薪资规划,让员工的努力和贡献与报酬成正比,员工就会充分挖掘自己的脑力和潜能,为企业做出更大的贡献,形成双赢局面。如果员工的努力和贡献与报酬不成正比,员工就会拿多少钱干多少事,做一天和尚撞一天钟。这样,对企业和个人的发展都不利。 

2.新手快速变熟手。新人在工作中容易出错,效率差。那么,如何使新手快速成为熟手呢?分段派工是一个行之有效的方法。所谓分段派工是将所有工作分为三段,即重复作业、调整性作业、异常处理。重复作业约占90%,按标准作业通常2到14天就熟练了。调整性作业约占7%,按指导手册作业可在15到90天成为熟手。也就是说在90天内,一个新手就能做所有的工作了。异常处理与工作无关,能否掌握完全靠个人悟性。 

3.减负80%,提能300%。如果能正确管理时间,每个人都可以减轻负担80%。如果减轻负担80%,能力就可以提升到300%。做到了这一点,企业人力不足、效率低的问题就会迎刃而解。   

第四讲 企业中的各大管理(下)

一、人群关系与意见交流   

人群关系不同于人际关系,人群关系是共同的团队关系,可以长久保持,而人际关系则是现实利害的结合,是暂时性的。意见交流不同于沟通,沟通是自上而下的交流,带有官僚色彩,而意见交流是有来有往的平等交流。 

要建立良好的人群关系,首先要珍惜同事之间的缘分。每天除掉睡觉的时间,一个人与爱人相处的时间为4小时左右,而与同事相处通常超过8小时。可以说,一个人一天中最美好的时光,一生中最精华的时光,都是与同事共同度过的。如果说婚姻是百年修得共枕眠,那么同事缘则要千年才修得。事实上,同事关系好了,家庭关系才能好。因为只有事业顺利了,家庭才能幸福。 

东西方的意见交流是完全不同的,西方人有话直说,东方人则意在言外。在东方,有时言者无心,听者有意;有时言者有心,听者无意。比如,一个热心的员工喜欢向公司提建议,每次向主管提建议,主管都说很好很好,要研究研究。他就觉得自己的建议被主管采纳了,可是等了几个月都没有结果。   

二、知识管理

所有的公司都在做知识管理,知识管理就是把知识写成标准,让标准把知识传承下去。如果一个新人能看懂,能正确执行,就是合格的标准。否则,就需要对标准进行改进。标准测试涉及所有专业岗位,而且标准一经测试合格就要保留下来。 

知识管理主要包含两个方面,一是维持及运用改善的效果,二是积累、扩散和传承改善的经验。 

复制制度和人才要把握两个重点,一是标准化、模块化、制度化;二是因地制宜、因人制宜。快速复制制度和人才,要靠标准化、模块化、制度化,但也不能完全照标准模块去做,还要根据客观实际因地制宜、因人制宜。因为复制不是完全相同的克隆,复制要扬长避短,超越自我。   

三、PDCA管理循环 

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下: 

P(Plan)--计划,确定方针和目标,确定活动计划; D(Do)--执行,实地去做,实现计划中的内容; 

C(Check)--检查,总结执行计划的结果,注意效果,找出问题; 

A(Action)--改进,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,以免重现,未解决的问题放到下一个PDCA循环中去解决。 

PDCA循环就是管理循环。再糟糕的管理,只要PDCA循环,都会成为适用的管理。再完美的管理,如果没有PDCA循环,都会成为不堪用的管理。目前,真正能实现PDCA循环的企业不到1%。 

PDCA循环中,计划和检查最重要,执行和改进是计划和检查的副产品。计划是非常重要的,因为没有计划,就不可能顺利地获得成功。一套完美的计划要包括三个计划,即正常计划、异常处理计划和优势计划。完美的计划会不推自动,而糟糕的计划只会保持三分钟热度。检查不是人人有责,人人有责的结果是人人无责。检查要限制在自己的岗位职责上,控制在不影响正常工作的范围。如果异常多到影响正常工作,就要停止检查,修改计划。只有发现异常,才能提出改进,一是纠正不合标准的行为,80%的异常是没有照标准做;二是修正不合适的标准,20%的异常是由于标准本身有问题。所以PDCA循环中计划和检查是重心所在。

四、结论 

  【案例】 

小学毕业的博士 

有一个很大的轮胎厂,车间领班都是小学毕业。轮胎厂多次聘请国内、国外专家指导改革,结果都没有成功,所有专家都将失败归咎于领班的文化水平低。后来,这个厂又请了一个顾问,他对领班们说:“各位小学毕业就来到这里,做了三年等于初中毕业,再做三年等于高中毕业,再做四年等于大学,轮胎大学本科毕业,再做四年等于轮胎大学博士生结业,你们都是轮胎博士。各位博士,今天公司要进行改革,请问愿不愿意支持公司改革?”领班们看顾问这么尊重自己,就欣然同意了,但提出了两个问题让顾问帮助解决。一是工人都是泰国人,语言不通,要解决沟通问题;二是领班们都干了二三十年,要求解决升迁问题。对于语言问题,其实领班们都会讲泰语,泰国工人也都会讲普通话,只是用这个问题刁难顾问。顾问对此佯装不知,让翻译在一周之内制作出中泰对照常用语表,人手一份。对于升迁问题,顾问创造了一条技术的升迁渠道。领班们如果只会班里的工作,就仍然原地不动当领班;如果能够熟练操作全科的机器,就升格为科级技术员;如果精通全厂的设备,就晋升为经理级技师。结果,改革取得了空前成功。 

点评:尊重领班是这个轮胎厂改革成功的关键。这些领班虽然只有小学毕业,但在轮胎行业他们是博士,有着非常丰富的经验。在管理上,千万不要忽略人的价值,千万不要看低一个人的价值。 

管理要灵活运用,随机应变,因为事物不是一成不变的。在基层管理有严格的标准,在中层管理有规范的岗位职责,而在高层管理没有固定的准则,这时一定要按道理做。按道理做也许刚开始会得罪人,但是最后会赢得尊敬,赢得人心。如果不按道理做,哗众取宠,就算一时赢得人心,最后也会被人唾弃。坚持按道理做,不被人影响,不被短期现象所迷惑,就是好的管理。   

第五讲 自主管理的意识 

  一、引言   

随着教育水平的提高,企业员工完全有能力成为管理者,分担大部分例行管理工作。只

有这样,高层的管理者才能集中精力做管理改善工作。人人成为管理者是企业求生存、求发展的必经之路。《追求卓越》的作者、管理大师汤姆·彼得斯认为,自主管理是一个必然的趋势,企业不实施自主管理一定会败亡。上世纪80年代很多企业认为无法实施自主管理,现在自主管理的概念逐渐被企业接受了,很多企业已经开始引进。 

实践证明,寿命超过30年还能继续成长的企业不到5%,世界财富500强企业经过几十年变迁,能始终保持地位的为数不多,百年内一直保持500强地位的只有一家,就是韦尔奇的GE公司。当然,中国也有一些百年老字号,但它不是企业。企业要不断成长,而不是做了一百年还是一家店。企业经营往往超不过三代,第一代创业,第二代守成,第三代坐吃山空。企业永续经营之路是一条艰难的理想之路,而实施自主管理至少让企业可以走在这条路上。 

管理其实可以无师自通,有些成功的企业家就是天生的管理者。有些人虽然没学过管理,但如果放在管理者的位置上,就能够锻炼成一个成功者。自主管理其实不是一种管理模式,而是一种自主管理的精神,即自主意识或自主精神,它可以融入企业里的任何管理中,所以自主管理不必推翻原有的管理。自主管理不必大幅改革原有的管理,在现有管理中融入自主管理的精神,就实现了某种程度的自主管理。   

二、自主意识

自主意识是抽象的,是无法具体化的,但可以从以下4个方面认识它:   

1.自主意识是不断合理化的努力过程 一个有自主精神的人,会不断地将不合理调试为合理,很努力地追求一个合理化的过程。其实企业经营久了就会老化,就会麻木不仁,为避免僵化、老化和退化,就要不断活化,不断活化就是不断合理化,不断合理化就是不断改善。然而,不断改善的动力从哪里来呢?不是领导的大力推动,而是人自动自发的热情,动力必须是由下而上的,这样才会持久,才会生生不息。由下而上,就是让第一线人员做管理者,对自己的工作可以做一部分决策,从而产生动力。简单地说,就是让第一线的人做小老板,当一个人有了老板的心态时,就会自动自觉,通过不断合理化的过程才能够真正持续推动自主意识的增强。   

2.自主意识是适当程度的管理水平 适当程度没有统一的标准,管理者要在实践中体会和把握。当每一个员工都有自主意识的时候,就知道怎么样拿捏得恰到好处,但是被动接受领导的员工就没有那个感觉。只有让员工亲自体验,亲身投入,反复历练,才会把管理控制在适当的程度。   

【案例】 

  箭 

一个人喜欢射箭,每次看射箭国手练箭时都很羡慕。有一次,他向射箭国手请教命中红心的秘诀。国手一边示范一边说:“你看,适当的力度,适当的拉弓,适当的瞄准,适当的停止呼吸,适当的发射。”嗖,一箭穿心。他试着射了几箭,却没有射中红心,有的甚至中途落地。   

点评:适当的感觉没有科学的标准,要靠反复演练和亲身体验才能得到。

3.自主意识是经济有效的管制状态 

经济有效是指当省则省,当用则用。经济有效管制状态不是管理的规章制度,而是如何调整员工的心态,让员工认同企业,爱厂如爱家。这种爱是双向的,企业对员工要像家人一样照顾,员工才会把工厂当家一样爱护。   

4.自主意识是创新突破的管理理念 

管理理念要与时俱进,自主意识也要不断进步。一是变被动为主动。50年前,主管是企业与员工之间的桥梁,负责上传下达,像传声筒一样缺乏积极性。现在,主管要成为企业与员工之间紧密结合的混凝土,而不是被动的桥梁。二是以协调代替领导,以服务代替管理。

三是改善企业组织结构。传统企业组织结构多为金字塔式,领导在上,基层在下,坚固但僵化。传统企业通常由高层做决策,中层做计划与指挥,基层做执行。现代企业组织结构为大树式,基层在上,领导在下,领导支持部属成长。

第六讲 参与管理与人性化管理   

一、参与管理   

1.参与的时机 

自主管理要全员参与,否则自主管理就名存实亡。全员参与要准确把握参与时机,员工只有在超越生理和安全需求阶层,达到个人自尊的需求阶层时,才有参与管理的意愿。所以,参与管理在落后的国家和地区是无法实行的,参与管理首先要让员工摆脱贫困和下岗的恐惧。如果员工只能养家糊口,总是担心岗位不保,是根本没心情参与管理的。   

2.参与的能力 

不要怀疑员工的能力,要给员工创造参与管理的机会,才能逐步提高其参与能力。而且,自主管理并不是让员工人人都参与决策,只是参与一部分的管理。企业可以将日常管理工作制定成标准,让员工根据标准参与管理。   

3.参与的渠道 

参与不一定非要通过正式渠道,员工可以通过非正式渠道参与管理。例如,一些企业的小集团活动:QCC、品管圈、5S、改善提案等等。员工可以通过活动表达自己的思想,参与公司的改善和管理。 

  4.参与的范围 

一个基层员工无法参与营销,无法参与财务规划,也无法参与产品开发。员工的参与范围是与本职工作相关的部分,与本职无关的工作,员工也没兴趣参与。

1)效率与品质的提高。员工参与最多的是本身工作的改善,包括效率、品质和成本。员工最了解自己的工作,知道怎么改效果最好。 

2)异常的根本解决和防止。如果发生异常,要让员工自己去改善,而不是急于追究责任或请人来帮他。要相信自己的员工,企业只要给他一个改善的目标,他就会彻底解决异常,让它不再发生。 

3)团体目标的设定。员工不仅要制定个人目标,还要参与制定单位的目标。一个人只愿意真正努力去实现自己的目标,对别人定的目标则会有所保留。因为参与单位目标的制定,单位目标某种程度上也体现着自己的思想,员工就会全力以赴完成单位目标。 

4)训练方式。员工培训对于企业来说非常重要。一些企业做了很多培训,但是员工总是觉得不对,因为培训没有听取他们的意见。让员工参与选择训练方式时,要事先设定范围,否则就会因不切实际的乱选而影响工作效率。 

5)客诉处理。客户投诉主要内容无非是品质问题、交期延误、服务不好等等。很多公司都设有客服部门,客服部门天天处理投诉,到最后就变得麻木了。客户投诉最好让责任单位的员工自己去处理,在处理时他一定会尽心尽力,以免客户再次投诉影响自己的声誉。 

6)灾害防护。每家企业都有严格的灾害防护措施,但事故仍时有发生。企业可以让员工自己讨论如何避免灾害,可能他们想出来的办法比企业的规章还有效,而且他们能够做到自律。 

7)与其他部门有效配合。一个团队常常要与其他部门合作,如果让执行者参与协调,

会快速找到有效的方式,并融洽地展开合作。 

  二、人性化管理 

  人性化管理是让管理符合人性,而不是管理人性。人性都是一样的,不同的是习惯。即

所谓性相近,习相远。只有认识到这一点,才能进行人性化管理。对于人性的认识,有儒家的性善论,法家的性恶论,道家的性中论,扬雄的性全论。扬雄是三国时代的纵横家,他认为人性善恶兼具,引之向善则善,诱之以恶则恶,得到了大家的一致认可。人性化管理要抑恶扬善,引导员工发扬优点,克服缺点。 

人性化管理有四个步骤,即了解人性、引导人性、发扬人性和尊重人性。首先了解人性,接着将其引导至预定目标,然后发扬到人性的极致,最后只要做到尊重人性,就实现了人性化管理的最高境界。日本松下集团董事长松下幸之助被视为经营之神,在他晚年时企业正如日中天。他却一直对员工说:“我一直很愿意为每位员工双手奉上一杯茶。”虽然他没有做这件事,但是他的心意令员工感动不已,感受到了人性的尊重。所以,当松下幸之助死后多年,松下品牌还能在世界上继续发扬光大,因为他做到了尊重人性。   

【案例】 

福利商店 

有一家企业为了改善员工福利,开了一个平价商店,价钱便宜。商店没有店员,让员工自己取商品,然后按价目表自己付钱自己找零,钱都放在一个大纸箱里。一个月后,经过盘点,商店亏损9000多块钱。随后,商店把纸箱换成带锁的投币式铁柜,不设找赎。一个月后,结账时发现赢利3000多块。 

  

点评:每个人都有良心,良心是经不起引诱的。 很多企业都知道人性化管理已经是潮流,人性化管理已经成为让企业有凝聚力,让员工有归属感的口号。一些企业人性化管理只停留在口头上,没有落实在行动中。例如,住豪宅、吃鱼翅的老板对员工说:“我爱你们。”却对改善员工生活条件无动于衷。还有一些标榜人性化管理的公司,却在和跟员工息息相关的事务上不让员工参与。久而久之,员工就不会再相信老板,也就谈不上人性化管理了

第七讲 3A平步青云与人即人才   

一、3A平步青云   

如何调动员工积极性,增强员工向心力和归属感呢?最简单的方法就是让员工的贡献与报酬成正比。那么什么样的员工才能在企业中获得成功呢?3A型员工。3A是Ambition 、Ability 、Attitude,即旺盛的企图心、应挑战的能力、和谐的人群关系。   

1.旺盛的企图心(Ambition) 

指员工不甘于寂寞,不断地积极向上,追求更高的职务和薪水。一个不肯向老板要求加薪的员工,大概是比较怠惰的。旺盛的企图心必须以实力做后盾,否则就成了野心。   

2.应挑战的能力(Ability) 

这来自于对工作的认真投入和经验的积累。有了能力,并能实现自己的企图心,就会平步青云,步步高升。这时要切记:人越在高位,越要虚怀若谷,就像稻穗一样,越饱满越低垂。   

3.和谐的人群关系(Attitude) 

这是一个人获得成功的重要因素。成大事者不能靠单打独斗,要靠众人扶持,因此必须建立和谐的人群关系。虚怀若谷的心胸,待人和蔼的态度,会让自己的人群关系变得和谐,从而形成强大的凝聚力和人格魅力。 

员工拥有了这3个A,就会有积极性。所有员工都有积极性,企业就有了高度的积极性,

就会快速发展。 

研究表明,日本之所以成为经济强国,是因为员工工作的时候都很快乐,而快乐的员工有高昂的生产力。员工之所以快乐,是因为员工觉得工作很幸福,很美满。员工之所以觉得幸福、美满,是因为员工能感受到公司严肃的爱。 

那么,什么是严肃的爱呢?它不是男女之间的情爱,不是亲子之间的亲爱,也不是朋友之间的友爱,而是一种团队的、公示的、不涉及私情的爱,其核心是为了达成企业目标。 

严肃的爱有4个条件:一视同仁、合理要求、激励上进、效益反馈。 

1.一视同仁:是指管理者要坚持公平公正原则,对所有员工都一视同仁地关心和爱护。 

2.合理要求:是指要敢于做合理要求。真正的爱不是纵容,而是敢做合理的要求。错了纠正,怠惰了督促,部属也许心中会不痛快,却会为自己赢得尊敬。同时,还要敢于择优汰劣,让能够接受要求的人继续留下来发展,让不能接受要求的人提前离开。 

3.激励上进:是指要激励部属上进,甚至不惜让部属取代自己。其实当部属能取代自

己时,应该感到高兴,因为他能取代自己,自己才能往上升。否则,如果没有人取代自己,自己就会在现有职位上停滞不前。 

4.效益反馈:是指要及时回报部属的努力工作。这种回报有物质上的奖励,更重要的是精神上的关心和爱。部属感到被爱后,会对工作更加投入,产生更高的绩效。同时,这种爱也会不断扩散,最后让整个企业充满爱。   

二、人即人才   

1.把人当人 

任何人只要能做好本职工作就是人才。有些人无论如何培训,如何鼓励,就是做不好。其实这些人多半是没有找到合适的岗位,只要找对位置就会做好工作,就会成为人才。有些企业没有把员工当人,而是把员工当成赚钱工具。实际上,员工是企业的人力资源,只有资源才能生生不息,不断成长。如果企业不能满足员工的需求,就没有把人当人,员工也无法成才。企业只有把人当人,才能把员工培养成人才。同时,企业要重用人才,做到才尽其用。 

  2.信任的魔力 

对于人才,企业要给予充分的信任,敢于把重要的工作交给他,并授予相当的权力,让他放手开展工作。当然,人才也不是每次都能做好,企业要耐心地给予机会和时间,坚信信任会产生魔力。   

【案例】

作文成绩 

有一个小学生非常讨厌作文,每次写作文就乱写一通,老师就给他全班最差的成绩。他每次看到成绩,就认为自己完全没有作文的天赋,所以每次作文就乱写。突然有一天,他喜欢作文了,开始认真地写,而且写得很好,老师就给他全班很好的成绩。老师觉得很奇怪,这个孩子为什么会突然改变了呢?原来有一天老师批作文的时候很疲倦,本想给他最差的分数,想不到写错了,写了一个最好的分数。小学生拿到作文一看,惊叫道:“哎呀,得了全班最高分,原来我还有这个天赋。”从此,他每次都认真作文,天赋就被激发出来了。   

点评:这就是信任的魔力,企业只要相信人就是人才,所有的员工都可以成才。     

三、启发原动力   

每个人都有天生的原动力,但是久而久之已经忘了它的存在。如何再启发原动力呢?一是化工作为事业,二是勤耕自己的田。   

1.化工作为事业 

面对日复一日的工作,人的原动力很低。而面对事业,人会激发出强烈的原动力。   

【案例】 

创造奇迹的乞丐 

法国十大富翁之一巴利斯,是职业乞丐。巴利斯出生不久,就被遗弃在孤儿院门口。孤儿院收养了他,当时孤儿院也很困难,只能勉强维持温饱,没有办法让他受教育。巴利斯从小立志做乞丐,认为乞丐不是乞求别人怜悯的卑贱工作,而是一个能够给人快乐、幸福的事业。所以,他在少年时代就到街边行乞,面

对路人他没有丝毫难为情。他充满愉悦地对路人说:“女士,你要不要幸福?施舍是福,请施舍一些吧!”“这位绅士,你要快乐吗?助人为乐,请帮助我一下吧!”大家看到一个小小的乞丐竟然能够愉悦地行乞,就纷纷解囊相助,巴利斯也成为远近闻名的人。甚至有个美国的大富翁坐着飞机过来找到巴利斯,说:“我什么都有,就是没有快乐,这是10000美金,请你给我快乐。”巴利斯靠着这个给人快乐、幸福的事业,在不到50岁的时候成为法国的十大富翁之一,名垂青史。   

点评:乞丐都可以化工作为事业,创造出令人难以置信的奇迹。企业员工如果能将自己的工作化为事业,从而激发原动力,也会获得巨大的成功。   

2.勤耕自己的田 

每个人只愿意真正努力耕种自己的田,帮别人耕田不会尽全力的。企业在制度设计上,要让员工感受到是在为自己工作,而不是为老板打工。只有这样,员工才会想尽方法去改良工作。   

【案例】 

美国石油之父的改革 

保罗〃盖帝是美国石油之父,曾经是美国最富有的人。盖帝的公司有很多油井,每口油井都由一个领班负责。盖帝每次到现场视察油井,都会发现严重的浪费和一些无所事事的闲人。于是,就召集所有领班开会,要求他们进行改善。可下次再去,他发现问题依然如故。为什么天天在开采现场的领班不能发现问题,不能解决问题呢?盖帝百思不得其解,就向管理专家请教。专家只说了一句话:“因为那是你自己的油井。” 盖帝恍然大悟,立刻召开领班大会,宣布将油井交给领班负责经营,油井收益的25%由领班支配。结果油井焕然一新,浪费没有了,闲人没有了,产量大幅增加。盖帝也依照诺言把25%的收益交给领班支配。 

  

点评:盖帝的改革让领班觉得是在为自己工作,而不仅仅是个打工者,所以取得了空前成功。同时,他本身也没有亏损,正是这个改革让他的油井免于被洛克菲勒家族收购。 

人的成长历程有四个阶段,即自然人、知识人、自由人、自主人。自然人我行我素,完全不受客观环境影响。知识人往往受到知识的羁绊,从而产生烦恼。自由人不被知识所限制,看到错误立刻动手改正。自主人比自由人更积极,自主人要求不断进步,不断向高目标挑战。希望每一个人都有这样的历程,从小时候的自然人到求学之后的知识人,再到灵活运用知识的自由人,最后成为不断进步的自主人。   

第八讲 管理的实行   

一、实行阶段   

1.从不知到知 

从不知到知有4个阶段,即Know(知)、Know what(知道是什么)、Know how(知其然)、Know why(知其所以然)。只有到第4个阶段,才是真正的知,否则,就是人云亦云,表面的知。   

2.从不能到能 

从不能到能要通过培训,培训不是手把手地教,而是建立一套作业标准,师傅凭着作业标准让新人学会。新人有问题找师傅,师傅再帮新人检核工作,直到学会为止。这样,通过标准教人,新手很快就会成为熟手。   

3.从不愿到愿 

从不愿到愿不能一步到位,要逐步推进。开始用奖惩制度让员工不得不愿,当员工自愿的时候,就要靠荣誉了,让员工树立正确的荣誉观。   

4.从不好到好 

不好到好要靠竞争,要避免你死我活的恶性竞争,提倡良性的合作竞争。合作竞争有三

种方式:一是和自己竞争,每个人去超越自己的标准;二是和标准竞争,只要超过标准就是好的;三是和同业竞争,超越同业。   

5.从被动到自动 

让员工自动自发愿意做事,必须让员工觉得这件事与自己切身利益相关,是在为自己做事。如果员工觉得是在帮老板做,是在为主管做,那他就是被动的。企业要让员工感受到自主管理的好处,让员工觉得是在为个人的前程而努力,这样就会把主观能动性充分调动起来。   

【案例】 

捷安特的飞跃 

捷安特初创时是个小工厂,工人文化水平都很差,很多主管只有初中的学历,领班只有小学毕业,工人很多不识字。可是在五年内,捷安特已成为世界知名的车厂。初期,捷安特希望能够导入自主管理,让全员参与。于是就组织了各种小集团活动,发动员工充分参与。员工看到企业如此尊重自己,信任自己,就从头开始学写字,学念书。三年过后,他们上台发表演讲,程度不输给大学本科毕业生。初中学历的领班,现在有的升到经理,有的升到厂长,他们都是在捷安特大学修到博士生结业。有一个小学毕业的科长,后来成为事业部的总经理。现在他是上知天文,下晓地理,绝不逊于一个MBA。   

点评:企业千万不要认为培训是一种花费,培训是投资。培训只要做到位,小学毕业生一样可以做大学本科毕业生要做的事情,而且可以做得更好。   

二、交流与结论   

龙高高在上,威风凛凛,令人景仰。蚯蚓默默耕耘,每一分努力都能看到成果。很多人常常不切实际地想要成龙,一飞冲天。实际上,还不如做务实的蚯蚓,一点点实现自己的理想。自主管理要务实,要一步一个脚印地实现理想,而不能不切实际地好高骛远。 

孙子兵法有云:知彼知己,百战不殆。所谓百战不殆是强调在战争中要懂得保存实力,而不是每战必胜。自主管理也强调保留实力赢得最后胜利,而不是为了求胜不择手段,不惜牺牲。拼事业拼到最后身体垮了,即使事业成功了,也失去了意义。 

每个管理者都追求企业的永续发展,但是永续发展的动能不是主管的压力,而是员工自发产生的动能。 

实际上,员工才是企业真正的老板。 

首先,员工在企业中的价值更高。老板出资金,资金散尽还复来,员工出青春岁月,青春一去不复返。 

其次,员工的责任大。拥有七八个人的小企业也叫老板,有些主管管理着几十人,甚至几百人,一个月产值几十万。这些员工的责任要远远大于一些小企业的老板。 

最后,企业经营好坏对员工影响很大。对于老板来说,企业经营得好,只是财富的增长;企业经营得差,也不会影响日常生活。对于员工来说,企业做得好,前途就看好;企业做不好,就面临下岗找工作。所以,员工要用老板的心态做事,即起早睡晚,任劳任怨,无怨无悔,24小时为工作战斗。如果一个企业能够让员工有老板的心态,就有了永续发展的动能。  

【案例】 

日本企业对员工的照顾 

日本有一家企业,当员工进入企业后,他的直接主管要在三天以内写一封感谢函寄到员工家里,感谢父母把员工送到公司来,请父母放心,企业会好好照顾员工,好好培训员工,让员工能够成才。在日本,一个员工进到企业,通常做一辈子。家里收到感谢函后会非常放心。 

当员工生日时,总经理会亲笔写一封感谢卡,寄到员工家里,感谢他一年的辛劳,祝他生日快乐。员工回家看到卡片,就会觉得自己非常受重视。 

当员工结婚的时候,董事长会拍一封电报,在婚礼当场宣读,祝福员工婚姻美满,永浴爱河。员工觉得在众多亲朋好友面前非常光荣。 

当员工要退休的时候,企业每年四季举办荣退会,邀请地方的乡亲父老参加,会上表扬他们的功劳,并赠送一块功在企业的金匾。 

退休员工过生日,还会收到董事长会亲笔签名的生日卡,并附上一份礼物,祝贺生日快乐。 

当员工去世时,企业会把他的神主牌影印一份,放在公司的神社里。春秋两季,董事长率领各级主管祭奠英灵,正是死者生前的奉献和死后的庇护,让公司能够继续成长。   

点评:这家企业的员工不会跳槽,不会对企业做出反叛的事,会为企业尽心尽力。生为企业人,死为企业魂。照顾不仅是物质上的,更重要的是精神的感受。只有让员工感觉到企业是属于自己的,员工才会真正做到爱厂如爱家,才能实现真正的人性化管理。

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