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年终干货 | 营销人要如何做年终工作总结及下一年规划?这里有六大要点告诉你!

 一叶知秋6012 2017-01-09



一年即将过去的时候,销售人员为了完成年终销售目标在做最后的冲刺,很多销售人员,特别是一线的销售人员,一年之中在市场上奋战超过200多天,这绝非危言耸听。带着一年来辛苦耕耘的成果、结果或者是“后果”,即将迎来新的一年。对于销售人员而言,如何做好年度工作总结,以及下一年度的工作规划和计划是非常有必要的。在本文中,就为大家一一解读。


我们经常看到的两种类型的年终工作总结。


第一种“华而不实”型,搞的阵势非常强大,罗列了一大堆模型、数据、分析了上至国际形势、国内宏观环境(不是提及,而是大段的论述,估计也是百度出来的结果)下到公司数年的过往销售数据、费用、目标,但实际上都是“花架子”,对真正的销售工作几乎没有用处。


看到太多的销售人员工作总结模版,实在是让人难受、也很心惊,怕别人误导了销售人员;当然也怕自己的言论造成误导。


而另外一种总结就是形式主义、走过场,只要交了差就行了,其实就是敷衍了事,不负责任,当然,这跟公司的管理和文化是密切相关的。前后比较,前者虽然复杂,不实用,但至少花了精力去分析;后者则是纯粹变成了应付和形式,没有任何的用处。


走极端,从来都不是一种好方式,本人认为,一个好的工作总结是:即总结了过去的工作成绩,也找到了完成或者完不成工作目标的问题所在,以及如何改进的办法和措施,最后还要提出下一年的总体工作目标和方向(具体计划根据公司的营销战略来决定,总结之后就是详细的规划和计划)。


销售人员要做好年度工作总结,看似很容易,一页纸也可以完成,但要做好、做到位,也不是一件容易的事情。在这里主要针对基层销售人员和基层主管讲讲做好年度销售工作总结的几个要点和关键点,以供大家参考。


1
要点一:目标完成情况


这里所说的目标,包括销售目标,但不仅仅局限于销售目标;还包括品牌目标、利润目标、渠道目标、管理目标等等。当然,首先销售人员达成目标是第一位的,分为销售量和销售额。如:分产品的销售目标达成比例,基础产品、利润产品、形象产品、阻击产品是否分布合理;分市场、分渠道、分经销的目标达成情况,为什么达成,为什么完不成,都要做全面的分析。


通过这些分析,销售人员就可以看出来一年来哪些产品是主力;地区、渠道和经销商数量、总体销售情况;终端覆盖,有效终端店数量,对整体市场状况有一个较为全面的掌握;同时也可以看出我们的弱势在哪里,哪些渠道、地区、产品是我们的软肋。


对于销售人员而言,业绩是第一位的,但除了销量,我们的过程管理和团队管理做得如何?对于品牌的培育和推广花了多大的力气,从长远来看,这些是市场健康、持续发展的根本所在。


综合目标完成好,下一年度市场开拓、维护的压力自然少很多;产品、渠道和团队的稳定也是销售持续增长的最好保证。更为重要的,对一个销售增长快,市场容量大的区域,在市场费用投入和支持力度上理所当然会大很多。因此,这是一个循环系统,先把基础做好做好了,才能良性循环。


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要点二:费用分配及使用情况


完成销售目标,需要有各种市场费用的投入。


销售人员要知道在哪一块花了多少钱,为什么要花这个钱,花了这个钱的效果如何?跟销售人员相关的费用或者销售人员能够直接申请、执行的费用有渠道费用(经销商和中间商)、终端费用、人员费用、促销费用、部分品牌推广和消费者公关费用等等。


对于大众消费品而言,基层销售人员抓住渠道费用、终端费用、人员费用和部分活动的费用基本上可以知道费用的流向以及产生的效果。


很多时候,我们就习惯于这么花钱,并不会去专门分析这些费用的投入和产出比率,也就是说,投资回报率有多高?再有,费用是花了,也合理,但执行的情况怎么样?有没有真正的落实到市场,这很值得关注。再好的方案,再多的费用,如果被截留,被改变用途,都将使效果大打折扣。


本人也见过年终的时候,费用没有花出去的销售人员,他说为公司节约了费用,而我发现,他的区域只完成了80%左右的销售任务,这是不能容忍的。任务都完不成,谈何降低和节约了费用?如果超出预算呢?则要看具体情况,如果是特批的专项费用,可以不计算在常规营销费用中;如果在正常的渠道和促销中,超出预算,则要按照财务制度按照一定的比例扣除奖金或者提成。


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要点三: 一年中主要完成的几项工作


一年中主要做了哪些事情,其实销售人员一年做的千百件工作,对区域市场最重要的、真正产生效果的可能就是几件事情。很多事情都是为了做成这几件事情或者一件事情所做的基础工作。


如完成了老产品的更替,新产品成功替换老产品并成功上市;大型的路演活动;完成了经销商的调整和区域划分;帮助经销商开发下游渠道;做样板市场;团队架构调整、培训;考核激励方案的优化······


一个年度,市场上可能会碰到以上的几件事情,也可能更多,但主要的工作无非还是几项,其他的工作在主要工作难点解决之后,可以迎刃而解的。


如本人管理成熟市场、开拓新市场和拓展发展型市场遇到的问题,其实就是解决主要问题。


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要点四:市场存在的主要问题


第一是企业自身的问题。企业自身问题分为销售人员能够解决的问题、还有就是要向上级反映的问题,最后是需要忽略的问题。


能解决的问题,如区域规划问题,市场管理问题,过程管理问题,经销商管理等等,向上反映、建议也可以解决的问题,如产品问题、质量问题、组织架构、团队成员问题。最后是解决不了的问题,如品牌问题,利润分配、传播问题等等。


我认为,销售人员一定是市场的第一负责人,在产品和价格一定的情况下,不但要让货物到达渠道,更要讲产品销售到消费者手中。


第二是主要竞争品牌(产品)分析。竞品的存在,虽然短期之内会带来竞争的压力,市场份额会被竞品抢走,但长期来看对市场有有好处的,可以让企业不断追求进步,提升服务水平。一般来说,对快消品而言,成熟的行业及市场上会有1-3个主要竞争品牌,其中会有1个市场的主导品牌,主导品牌销量,但地位稳固,要想做大,长远来看,一定要分食其份额,同时也做大了市场,加多宝、王老吉虽然表面上打得死去活来,但都是“战争”的受益者;大其余2个左右品牌可能会是我们首先要抢量的,做到老二,才有资格去跟老大竞争。


主要分析产品的结构、渠道结构、模式、消费群,价盘设计、利益分配、组织结构、团队构成、宣传促销活动。其中最重要的先找到你的第一对手,谁是你的对手,这太重要了,最简单的判断标准是:至少大家的价格在同一水平线上吧。接下来是产品线,价盘、渠道及利润分配,做一个详细的SWOT分析,找出问题所在。


第三是消费者分析。你的目标消费者是谁,他们的年龄分布、购买心理,购买方式,他们何时、何地购买,这就决定了我们要采用什么渠道、什么推广和传播方式。区域市场的传播和宣传也是品牌的一大目标。消费者的购买行为、心理以及购买地点讲决定我们的渠道模式和终端的布局。


如:加多宝之所以完胜广药,是因为加多宝深知饮料行业的本质,不是不要广告进行传播和忠诚度的塑造,但真正的决定因素,是渠道和终端决定成败。广药将主要精力放在跟加多宝比广告投放,无疑是舍本逐末。事实证明加多宝的策略是成功的。


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要点五:实施策略评估


一年中,该市场的主要策略是什么?


如产品策略——产品的档次感不够,需要在品牌上进行提升;产品组合单一,难以支撑多渠道的运作等等,都需要做全面的评估。老产品运作多年,价格穿底,渠道推动的力度很弱——不是卖不动,而是不愿卖,这就需要新产品的替换。


价格策略: 价格并不是越低越好,不论大企业还是小企业,都一样,简单的说,要给渠道留出足够的利润空间,否则,不借助渠道的力量,小品牌怎么能跟大品牌竞争?


渠道策略:渠道模式是什么?采用大客户制还是小区域独家分销,还是帮助经销商先直供终端,然后再打通分销网络······这些都需要根据市场状况和企业实际情况进行分析和判断。分析目前的渠道模式是否合适,是不是最优的选择,以及如何进行优化。


最后是宣传,包括推广和促销两个方面,传播的目标消费者精准吗、促销活动设计有吸引力吗、能够达成宣传和促销的目标吗?


6
要点六:下一年度目标和主要策略


下一年度的销售目标根据公司当年完成目标数量或者销售额。


结合市场竞争情况,做出一个预估,经过高层讨论,最后形成一个总体的目标,如销售额、销售量目标、品牌目标等等。然后按照区域进行分配。一般而言,这个目标没有商量的余地,但目标分配下来之后,是可以争取一些政策支持的。如:人员、物料等,需要多次沟通和争取。


主要策略是在公司总体策略和政策的指引下,制定有针对性的市场操作策略,力争做到跟公司总体的营销战略相吻合;同时最好具有一定的个性化。


每一个市场都有特点,决定一个区域市场的关键点一般就是几点,按照营销组合进行分析,再看区域的架构和团队构成,最后看竞品的现状和消费者情况,只要细心分析,一定可以找到市场的突破策略。


最好的办法一定不是一成不变的,而是“一地一策”的不变与变的结合。


接下来,将从几个方面来介绍如何进行年度的规划。需要说明的是销售人员的工作规划主要体现在对市场的管理、过程管理等方面,也就是说,对于整个市场的管控和把握,以较为宏观的角度来切入,本次主要体现关键节点和要点。


年度工作目标及分解


年度营销工作目标一般由公司销售部门根据公司总体销售目标下达,依据去年的销售完成情况、自然增长、人员、费用、渠道等情况,制定一个复合增长率。主要体现为销售目标(销售额目标和销售量目标);


还有诸如品牌目标、渠道网络覆盖等非销售目标。销售目标要进行分解,几个维度进行分解,分解到区域内的每个渠道、每个经销商、每个产品,每月、每季度、半年、年度完成情况,这样的目标才有意义。


对于渠道、终端的网覆盖,也是目标分解细化的过程,分解之后,销售人员就知道销量的来源,做到心中有数。每个月底惶惶然的不是好销售人员;每月个底在办公室气急败坏的催回款的管理人员也不是好的销售管理人员。


做好市场布局


包含以下三个内容。第一是区域市场的定位。第二需要进行市场分类;第三确定渠道模式。区域市场定位,用STP战略营销分析,进行区域的细分,确定目标市场,进行定位。其实,对销售人员或者基层的销售管理人员而言,最重要的是进行区域市场分类,明确区域市场的类型,制定不同的渠道模式和开发计划。不同类型的市场,渠道模式是不同的;有直供的、有通过分销商实现覆盖终端的、也有协助重点客户分销到终端的。


市场分类,大致把市场分成四类。


第一类是基础市场,具有很好的市场基础和消费群基础。从品牌、渠道、终端综合实力明显由于竞品,一般来说,市场占有率在35%以上;


另一类是战略市场,具有较好的市场基础和消费群基础,市场容量大,有较强的发展空间。对本品发展具有战略意义的市场;


第三类是发展市场,具有一定好的市场基础和消费群基础。市场容量大,有较强的发展空间,本品在某一方面或几方面具有优势;


最后一类是渗透市场,市场基础和消费群基础较差。综合实力与竞品比较明显处于劣势。借助分销网络或自然销售进行渗透。


渠道模式,根据企业和行业的属性,市场的具体情况,可以分为,直销、直供和借助经销商进行分销等几种情况;一般中小型快消品企业的方式为区域经销方式,具体为一个区域(地级市1-2家经销商,划分区域;县级城市1家经销商;乡镇设立特约分销商);地级市场城区协助分销商建立分销网络,部分核心终端由经销商直供。


年度总体市场策略


目标定好和分解好了之后,我们需要有主要的策略来完成这些目标。所谓的目标管理,并不是只有一个目标,而是围绕目标形成的一整套市场管理的策略方法,也就是说,需要完成目标所需要的资源、组织架构、团队和考核激励措施。永远不要让销售目标裸奔。


每一个公司在大的策略上应该是一致的,针对不同区域和市场情况做一些调整。如新品较多的一年,公司市场部、销售部门可以将主题活动和路演等做一个统一的规划和部署,区域根据时间和所需要资源进行计划,审批通过后申请执行。


一般来说,一年区域内都要做的几件事情,可以固定下来。如年底的经销商会议;年初的二批商订货会,协助二批商的分销网络建设;协助经销商对终端的直供和开发;旺季到来之前,进行消费者活动之类,需要做一个年度的规划;中间可以穿插进行一些节日和消费者的推广活动,如上面提到的主题活动和路演等。


年度总体的策略,可以针对不同区域,不同类型的市场制定,成熟市场以品牌推广、渠道控制、优化、新产品导入、加强团队的激励为主;发展型市场以渠道激励,优化产品组合,培育重点市场和品项为主;新市场以市场开拓、团队培训、渠道建设、终端覆盖和活动推广为主,速度打开知名度,借助渠道力量进行分销和推动销售。


年度费用预算


费用的预算也是根据目标和目标分解进行,一般公司会按照销售量的一定比例进行费用预算,费用就是那么多,你好怎么分配呢?一般来说,市场费用包括:渠道费用、(经销商进货奖励、返点等、二批商活动、返利、换货、破损等)终端维护费用(铺货、礼品)、消费者活动费用、促销费用、品牌宣传、推广费用;也还包括人员工资、提成奖金等。


费用是业务人员的枪弹,没有费用,光凭一张嘴巴怎么能打退“敌人”的进攻呢?费用产生于销量,但切不可仅仅为了销量而联合客户做出对公司不利的事情。千万不要为了蝇头小利教唆或者听信客户的教唆截留,虚报费用。因为这样做,唯一的一条路一定是被客户制约而失去对其监控的权利。切记。


市场组织架构及团队管理


区域市场组织是保证效率的基础,很好的策略,也需要组织的保证,才能由团队高效的执行。也就是说,区域市场的组织是否高效,幅度是否合理,都是需要销售人员和管理人员引起注意。


如果要把卖场做好,就需要设置KA主管和业务人员,针对卖场的特点进行培训,怎么陈列产品,怎么跟卖场的买手谈判争取最好的条件和位置,怎么做卖场的促销,今年的各产品组合的卖场促销策略是什么等等。


如果是普通小店和通路为主,架构和人员要求又不一样,需要通路的业务人员协助分销商建立网络或者终端;小店的业务人员,需要规划好线路,按照线路进行寻访,需要有耐心和韧劲。


至于团队管理,需要做好三件事情,第一,督促或者帮助下属做好计划;第二,具体的工作内容是什么?第三,做好区域市场考核的标准。


营销组合管理


我们要向消费者提供什么?营销组合只是让我们很方便的考虑市场的要素,这是一个框架,销售人员进行市场的大致分析时,可以做到不遗漏。这是一个思考市场的框架,对销售人员的用处也是不言而喻的。


最开始,我们可以用SWOT进行一个粗略的分析。然后再进行4P的分析。


对产品来说。我们要分析产品有没有出现“老化”,有没有竞争力,产品组合是否得当,形象产品、利润产品、走量产品及阻击产品是否合理,是否能够稳固市场。


对渠道而言。我们首先要确定好渠道的政策,有政策才能将经销商管理好,区域的渠道模式是否需要调整,二级及以下的分销网络是否需要提升和完善,终端网络是否需要开发,是否要进入新的渠道等等。


价格方面。需要具有相对的优势,中小企业或者新产品需要有较高的利润空间,没有高空的支撑,只有靠渠道和分销的力量快速到达市场终端。如果销售一般,特别是需要推动销售的产品,利润空间偏低,渠道利润不够,是非常危险的。


如果不幸遇到这个情况,就要用新品和新包装或者产品升级进行置换。


宣传、促销。常规的活动一定需要的,如卖场,战术产品可以做特价、利润产品可以搭配礼品销售、新品配促销导购、走量产品做绑赠等等,都要不断开展活动;在品牌宣传上,也要结合公司的推广创新方式,从品牌的层面上降低产品价格的依赖;如果是商超为主的产品,最好能跟卖场或者在卖场外面、附近进行一些主题的促销,规模可以不大,但要有策划,有想法,引起目标消费者的关注。


执行和评估


执行永远是一个热门的话题。说到执行就必须要跟目标结合起来,大家每天都很辛苦,也很勤奋,但就是完不成目标,你说执行力强吗?


执行跟三个要素相关。第一是大家达成共识的目标,什么意思呢?就是经过测算,努力,有策略就能达成的清晰的目标;第二,完善的管理制度和流程。很多时候,对销售人员的管理基本是一个销量的考核,除此之外,过程管理,流程的规范很少。


好的制度不一定让人变好,但坏的制度一定会让好人变坏,所以,要用制度来管理人,而不是用个人的好恶。第三,团队的整体素质。光有想法也没用,还得要落到实处,不是一个人很强,而是整体的团队能力要达到要求。


评估也是为了改进以及保证下一次做得更好,任何的方案执行之后必须要有评估报告。评估报告的要点是,总体概括一下方案的执行情况及影响力;检查目标的达成情况,为什么达到以及分析达不到的原因。


总结活动的经验教训,成功的经验和不足,投入和产出如何?消费者接触数量,影响人数,如果是促销活动,则要统计销售量、销售额、顾客购买数量,人群、陈列、展示的位置,人员投入、现场气氛等等。


凡事预则立不预则废,这是我们耳熟能详的名言,销售人员如果能做到全面、细致的规划、计划,离成功的销售就不远了。


本文摘自《快消品营销》一书。由作者蒋军授权转载。

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