|
第一章 领导者的气场 领导的气场是什么?独当一面，不怒自威，指挥若定，一言九鼎，这都是人们对领导的赞美，这些赞美所包含的能力、声望、智慧、信用，又是来自哪里? 领导力并非天生，而是来自实干，实干将梦想变为现实，将努力变为成绩，将目标变为行动。做领导，先让众人看到不懈的行动。 奠定你的领导力 领导力究竟是天生，还是后天培养的?这是个值得探讨的问题。 首先让我们把眼光投向幼儿园里的孩子们，或者还没有接受教育，在小区公园里聚起来玩耍的只有四五岁的小孩子。根据我们的经验，这些孩子中一定有一个领头人物，也就是“孩子王”。 这个小孩决定其他孩子该玩什么游戏; 他能决定孩子团体对某些事应该持什么看法; 孩子团体里有了矛盾，他会“判决”、协调; 有些孩子王控制欲强，不喜欢被其他孩子顶撞;有些却能照顾其他孩子的需要，使团体内有一种和谐的秩序; 孩子王甚至能对其他孩子形成一种约束力，规定什么事可以做，什么事不能做。 再看看其他孩子的反应，这些孩子心智不一，有些孩子以靠近孩子王，得到孩子王的信任为荣;有些会拿出自己的零食、玩具讨好孩子王;有些害怕孩子王，但因为其他人的压力，不敢不听从孩子王的决定，因为“反抗”意味着他将被孩子团体排斥。 这一切多么熟悉，不仅仅是因为我们小时候都经历过这样的事，而是它揭示的关系，太像人们每天都要面对的公司、领导和同事之间那明确又微妙的关系。而且，这种普遍存在的事实也说明：在不懂事的孩子身上，也有领导力的存在。这也是为什么，有些学者坚信领导力是天生的，这种力量和一个人的相貌、个性、气质、地位都有关系。 但这是一种站不住脚的理论，因为孩子王长大后未必当领导，而有些曾经跟在后面的、唯唯诺诺的小孩经过不断的学习、努力，却可能成为优秀的领导者。领袖气质确实存在，但只是人群中的极少数，多数领导具备的能力来自后天的塑造：出色的技能，卓越的思辨能力，高尚的道德形成的威信，临危不惧的品格，这些起主导作用的因素并不是天赋。 领导力决定了领导人的角色。不论在哪一种团体中，不论领导的位置是自发决定，还是授权决定，甚至抽签随机决定，领导都必须为团队解决这样一些问题，就算是一起做游戏的孩子，也要面对这样的问题： “我们要去做什么?” “我们为什么要这么做?” “我们具体要如何做?” 此外，还要考虑“遇到困难怎么办”、“达不到预期效果怎么办”、“有人阻碍怎么办”等等问题。尽管团体成员七嘴八舌议论得热闹，但真正要做的时候，多数人都畏首畏尾，不敢迈出第一步，因为起了头，就意味着要负起一整个团体的责任。这时候，第一个站起来，指挥所有人做同一件事，又让所有人愿意跟着他一起做的人，就是领导。而领导力，就是指领导者为实现自己和团队的共同目标，通过说服、激励、控制对团队发生作用，保证团队有效运作的能力。 领导都是实干家。他们对实干的渴望高于对失败的担忧;他们敢想敢做，让无所适从的人想要跟上他们的步伐;他们愿意担负风险，并把风险视为挑战;他们有强烈的责任感，一旦成为团队的核心，就把团队、团队的每一个成员视为自己的责任;他们是最有想法的一群人，知道做什么，为什么做，如何做，让团队的行动变得有目的、有条理、有步骤。 对于一个有志成为领导，即将成为领导，或者正在做领导的人来说，领导力缺失是最大的缺陷，这会导致团队不听号令，成员各自为政，计划难以执行，目标无法达成。建立强大的领导力，是领导人物的重中之重。而领导力的奠定，靠的是稳扎稳打的实干，以及团队成员能够感受到的实干精神。 实干，需要每一位领导具有以下五种能力： 洞察。 在一个团队中，领导应该是那个比每个人多想一步、多考虑一层的人，他们的眼光比任何人都要长远，他们有目的和计划，不会凭空乱想。洞察力产生于不间断的学习、观察和比较，领导必须在国际风云、人生百态、科技信息、潮流风尚中不断观察，他们接触的知识越多，想法自然就多，不知不觉间就有了深入的洞察能力。 洞察是观察的深入，观察在表，洞察在里;观察产生记录，洞察产生推理;观察是陈列，洞察是归纳;观察是头脑和眼睛的结合，洞察是头脑、眼睛和经验的结合;观察为了了解，洞察为了预测。在观察的基础上洞察，是领导必不可缺的能力，否则，他们就会被蒙蔽、被蛊惑，处于思考、行动的被动地位，既不能领，也不能导。 思考。 思考是行动的基础，古人云：三思而后行。在表面上，领导是那个带着大家一起行动的人，似乎行动才是实干。事实上，没有思考的行动只是蛮干，真正的领导行为必然有深入的分析思考，周密调查，科学部署，才能保证计划的成功，行动的可持续。 包含着思考的行动，常常蕴含着员工们不能理解的深意，这也是领导力的来源之一。会思考的领导只当领头羊，不当事后诸葛，员工将他的命令当作锦囊妙计来执行。一切行动包含在锦囊之中，而锦囊是洞悉局势后的思考结果。 决策。 条条大路通罗马，想要到达一个目的地，不止一条道路。每个人都会面对多种多样的选择，领导需要做的是选择最近、最有利或者最有效率的那条道路，而不是盲目地随便走上一条赌运气，这种选择能力就是决策。 领导以决策为团队选择未来的方向，服从是团队成员的义务，这也意味着领导必须对这种选择负责，尽一切力量保证这条道路的顺畅，保证团队能够协同合作，日夜兼程，实现既定的目标。 组织。 团队、部门、企业都是人的集合体，人多的地方纠纷就多，团队内部成员少不了利益冲突，摩擦就显得更为尖锐。领导的任务之一就是协调这些利益，这些人，让他们能够合作，为共同的目的努力。整齐划一的动作，顺畅自如的流程，亲密无间的协作，都需要有人来指挥、来组织，把不同要素按照某种序列摆放，使它们各自发挥重要作用。 组织能力来自实践而非理论或空想。领导必须根据实际情况确定组织形式，而非照搬某些大公司、管理名人的成功经验。切合实际又能提高效率的组织形式才是最好的。 执行。 所有天才的想法、创新的举措、未来的大计，最后都要落实到每一天的日常工作，每个人的行为上。领导要有出色的执行能力，保证目标能够按照计划完成。 计划与执行之间、空想与实际之间有巨大的空白需要填补，这中间有诸多困难需要克服，单单是计划与现实情况的出入，就需要领导集中精力排查漏洞，弥补缺失，所以，执行力又可以看作排除万难的能力。达成目标需要的不只是周密的计划，还有勇气、魄力、毅力、控制力。没有对目标的执着，领导就与普通员工没有任何区别。 对于领导人说，实干不是为了管理他人、指挥他人，它的本质目的是自我满足。为了达到个人的目标而率领团队，运用智慧组织人力物力，用可利用的所有资源完成计划，这是领导人必须具备的野心、魄力和自信。总之，想当一位出色的领导，最重要的就是要拥有实现目的的勇气和行动，永远走在他人前面，而不是跟随、听信、只承担最小的责任。 做老大，就要做出老大型决定 在会议室里，你能一眼看出哪些人是领导，哪些人只是普通员工吗?排除掉座次的因素，如果公司所有成员打乱座次坐在一起，自由发言，你能从发言中辨别每个人的身份吗?这显然有很大的难度。领导并非长相特异，领导的发言未必是最高超的，领导未必站起来就有一呼百应的气场，我们无法从一个人的外在表现上判断他是不是领导。 不过，想要确定谁是大领导，有一个最简单的方法，只需要耐心等到会议结束，最后发言，拍板定案的人，肯定就是团队的核心。领导，就是做最后决定的人。 那么，在众多的领导中，如何判断哪些人适合当领导，哪些人根本没有领导的素质?这又是一个难题。有些领导不怒而威，看着就有领导的气场;有些领导和蔼可亲，对员工好得没话说;有些领导说起话头头是道，听到的人不住点头;有些领导指挥若定，遇到大事从不惊慌……这些，似乎都是领导者应有的表现，但你能一口咬定他们就是好领导吗?其实，想要确定一个领导是否称职，不必看一切外在表现，只需要耐心回忆他曾经做出过的重大决定，能做出英明、果断、有利于企业发展的决定的人，就是优秀领导。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙曾说：“管理就是决策。”管理者必须解决团队“做什么”、“如何做”的根本问题，这些决定代表了团队的方向，也从一定程度决定了团队的未来。决策的正确会换来光明的前景，决策的偏颇有可能让一个有希望的团队毁于一旦。此外，领导人不能一天到晚做各种决策，他需要把目光放在最重要的地方。 让我们看看美国钢铁大王卡耐基做过的决定： 1865年，美国发生了不少大事：南北战争结束，奴隶制废除，深受爱戴的林肯总统遇刺身亡，以及，一个叫卡耐基的人辞掉了铁路部的工作，创立了联合制铁公司。 从一片荒芜中预见未来的商机，是天才商人特有的才能。卡耐基认为战争结束，经济必然复苏，全国对钢铁的需要会与日俱增，而运输货物的铁路也会成为国内运输主流。而铁路的建设又需要大量钢铁。投资钢铁，是一本万利的事。 卡耐基想的没错。内战后的美国国力大幅度提高，规划了横贯北美大陆的三条铁路线：第一条是经过苏必利尔湖、明尼苏达，横跨洛基山脉的北太平洋铁路;第二条是以密西西比河为起点，越过得克萨斯州到达洛杉矶，再进入旧金山的南太平洋铁路;第三条是由堪萨斯州越过科罗拉多河，到达圣地亚哥的铁路线。这三条线路纵横交错，需要大量钢轨，卡耐基抓住了这个绝好的机会。 卡耐基的决定不止一个。 他亲自决定了工厂的质量模式。当时，钢铁技术并不成熟，即使先进的炼钢炉被建立，投资者们仍旧担心血本无归。为此，卡耐基高薪聘用了有名的化学家，还在原料检验这个环节投入了大量心力，从铁矿、焦炭的购入到炼钢需要的零件，他安排了一整套测验系统。 他亲自决定了公司的管理模式。处于工业化初期的美国，还没有完整的管理概念，公司内部人员权责不明，就连记账都没有特定的人员，原料购进、产品卖出都没有专人负责，往往要到结账的时候才知道公司的盈亏情况。卡耐基大力整顿公司人员，确定了每个人的职责，使公司结构变得分明，效率大幅度提高。 此外，他还决定了公司的经营方式、并且很有先见之明地买下了“焦炭洗涤还原法”的专利。即使1873年发生的经济危机，也没能挫败卡耐基的钢铁公司的发展势头，卡耐基趁着其他钢铁公司倒闭，以便宜的价格买到其他钢厂的建材，并用低廉的薪水雇佣工人。他还找大银行家摩根合作，投资了新设备，提高工厂的生产水平。从1875年开始，卡耐基接到大批量的订单，并一再合并同类公司，他的钢铁公司的产量跃居全美的七分之一，并势不可挡地占据着美国市场。 这一切，都来自卡耐基卓越的决策力。 那些整天都在忙忙碌碌，大事小情一把抓的领导，未必是优秀的领导。也可以说，人的精力有限，过分关注枝节的人，必然会占用思考大事的精力，他的思考能力和眼光就会大大打一个折扣。所有领导都要有明确的认识：领导是决定大事的人，至于小事，交给中层领导、下层领导、员工们去打理，领导最重要的工作是决定团队的方向。 既然做了团队的老大，就要像卡耐基一样目光长远，有具体计划，并有详细的人员安排。不谋万世者不足以谋一时，目光有多远不代表团队走多远，目光短浅的领导，他的团队的寿命会比目光更短。仅仅交代一个目标也是不够的，谁都会说一句听上去有道理的大话，必须配合实际的计划和周详的安排，才能显示出领导者能力。 此外，老大型决定不涉及细节。老板的决定是宏观的，微观部分由下属们自行安排，这既能为全盘的计划做有益的补充，又充分调动了下属们的积极性，放开了他们的手脚。换言之，做老大需要决策，不是决定今天中午吃什么，也不是决定办公室要换什么颜色的窗帘，他只需要决定公司要不要盖餐厅，办公室的负责人够不够格，今年年末给员工多少奖金，下一年业绩要增长多少。每一个合格的领导人对自己应该做什么或有疑问，但对自己不应该做什么，却应该一清二楚。
|
|
|
