  索威尔管理软件要年结，我不会操作，让软件公司给我远程操作。 这时，我才想起这个东西，问做客服的宏雨：现在你还使用软件做进货出货记录吗？ 她不屑地说：不用了！ 我听了暗自叹息，没有人才，什么都干不成！ 大家知道工厂管理涉及到大量的货品资料，进销库存，订单信息，如果没有一套管理软件对这些数据进行处理的话，工厂的生产就会陷入混乱，问题百出，我早就意识这一点，所以在去年就购买了一套管理软件，试图把工厂管理纳入标准化，规范化的轨道。 部长习惯了她自己那一套，用一个表格记录各种账目和数据，现在突然用一个管理软件感觉非常麻烦，于是从一开始，她就持排斥态度，我购买软件她发牢骚，我送员工去培训她也发牢骚，另一方面，由于缺乏的管理人才，管理软件迟迟没有得到应用，几乎成了摆设，部长又发牢骚：看你买这个破玩意回来，浪费钱！ 直到小刘的出现，我们终于用上了这个管理软件。 小刘是部长在网上招聘过来的，当时我们两口子刚闹了一场世界大战，大家都感觉工厂管理需要提升，需要人才，部长竟然幡然醒悟，主动去招聘，这时候很巧的是，小刘出现了。 经过面谈得知，小刘曾经在东莞一家台资工厂做老板助理，在企业管理方面有很丰富的经验，他的简历洋洋洒洒几千字，一看就知道是个做事严谨细致的人。 中午我请他一起吃午餐，我们聊得很投机，说到待遇，小刘说：如果按照之前我工作的待遇，你们这里可能给不起，我来这里不只是为了一份工资，而是希望找一家创业型的企业，与他一起成长，发展。 我听了很是感激，说：我的理念是把员工当成合作伙伴，企业赚了钱，应该与员工一起分享，我们现在工厂产量不过三四十万，相信经过我们一起的努力，可以做到一百万，我们工厂有很大的发展潜力。 小刘听了很是感动，好像在茫茫人海中遇到知己，当即表示加入古古灯饰厂，月薪5000元！ 现在想来，我心里很是愧疚，当初那一句话，好像带有忽悠的成分，让小刘误以为，我真的可以带领他，开创一番大事业。 实际上他到我们工厂，只干了3个月，就不得不离开了。 一想到这里，我心中就隐隐作痛。 为什么呢？因为部长觉得他工资太高了，当时工厂生意不大理想，部长整天发牢骚说生意差，没钱没钱，非常焦虑，于是就要裁人，首先就拿小刘开刀，因为他工资最高，另外在部长看来，他的工作可有可无，走了也耽误什么事情。 小刘的工作真的无足轻重的吗？ 刚到工厂，小刘首先帮我做一份组织架构，总经理下面设厂长，主管，财务，仓管等等，每一个职位都详细列举了职责和工作范围，非常严谨细致；同时我们认为，工厂最大的问题是没有进行数据化管理，要启动一个管理系统，之前我购买的却一直搁置不用的管理软件，终于得以重见天日了，小刘正好精通这个。 第一个月时间，我们天天在整理货品资料，小刘负责录入系统，这个工作量很大，忙到最后却发现，由于缺乏相应的人力物力，全面的数据化管理短时间内是不可能实现的，于是转而求其次，先录入成品资料，先对成品进行进出数据化管理，配件物料先不管了。 第二个月，小刘开始进入车间工作，进一步对管理系统的数据进行完善，同时教车间主管和客服使用软件。 这个时候，我发现一个尴尬的问题，小刘虽然有大工厂的管理经验，但是却没有在车间一线干过，所以到了车间里面，他并没有发挥出领导才干。 另一方面更尴尬的是，我们夫妻两人对小刘的定位，刚开始，先给他定位为厂长助理，等他熟悉工厂了，再正式做厂长，问题是，一个小厂，本来就是十几个人，部长既要管财务，也要管业务，什么乱七八糟她也管；我呢，相当于一个厂长，其实很多事情也是部长做主了，我这个厂长本来都没多少事，那一个厂长助理还能干什么呢？ 不管怎么样，小刘虽然没有一线的管理经验，却非常勤奋，跟车间工人一起穿弯管，装灯，全然没有曾经的“企业高管”的架子；我强调装配台必须保持整洁干净，他每天下班之后认真整理工具，清理杂物，收拾螺丝螺钉，一丝不苟；每天晚上他都过来加班，整理产品数据，维护管理系统。 小刘对规范化管理非常偏执，每天都对生产及库存数据进行更新维护，在他的带动之下，主管和文员都学会了软件操作。 去年初，淘宝对灯具产品开始强制实施3C质量标准，我们一头雾水，不知道如何是好，这时候，小刘积累的丰富的专业知识发挥了作用，他解开了我们的疑惑，并告诉大家，如何才能做到3C要求。 有一点，很多工厂做3C，主要是应付检查，严格说来没有完全达标，而小刘呢，是一个非常偏执的人，一再强调怎么做才符合3C，你们那样做不行的。 他的严格要求一度引起车间不满——当然，他还没有树立足够的威信。 我说：一步一步来吧，先做最基本的，以后再慢慢提高标准。 小刘有点偏执，不大合群，在工厂里和其他员工几乎没有交往，刚开始我觉得他不适合我们小工厂，但是后来看到他如此勤奋和投入，我知道他不是一个空谈的人，而是一个实干家，他甚至把自己放低到一个车间工人的地位，一天到晚不停地忙活，我还能说什么？ 这时候，部长的麻烦来了，因为那几个月生意有点差，部长天天唠叨没钱没钱，要压缩开支，怎么压缩开支呢？首先想到的是开掉小刘，因为他的工资最高，工作看起来却最无足轻重，说厂长不是厂长，说助理其实是打杂，车间是我妹妹负责，仓管他又做不了。 我明确反对部长，说：企业发展，什么时候都需要人才，小刘是非常好勤奋努力，而且有专业的企业管理素质，这对我们的长远发展来说，非常重要；与其裁人，不如想办法把产能提高一点点。 部长质问：他已经来了三个月了，什么时候产能能够提高啊，现在养不起这么多人了。 无奈，最后我只能找小刘，非常艰难地说出部长的决定，，， 小刘走了，看着他离开的背影，我非常难过，因为我一句“忽悠”的话，他把三个月的时间投入到我们工厂来，同时还带着跟我做一番事业的梦想，后来才发现一切都是空的。 小刘走了，一切都是那么平静，好像什么事也没发生过一样，大家该上班的上班，产品该出货的出货，好像什么影响也没有。 但我知道，一定有影响的。 几个月之后的今天，工厂管理软件终于停用了，部长本来就对这个东西嗤之以鼻，现在更不管了，工厂其他人也不会用，宏雨原来还学了一点，后来慢慢懈怠了，再也不用。 我们放弃最先进的东西，慢慢退回到原始社会。 我们工厂从来没有出现过真正懂企业管理的人，从来没有优秀的管理人员，好不容易来了一个，我们看不懂，不珍惜，无所谓。 家族企业，都是草根出身，只要把灯装出来，能发货出去就行了，谁还管那么多。 这就是我们的局限。 于是我们经常出现这样的问题：产品断货，客户催死；物料缺失，不是丢这个就是缺那个，严重影响生产进度；产品售后问题频发，结构故障，掉件漏件，客户经常一车一车地退货。 当然，这些问题在小刘来之前就有了，在他走之后，依然如此。 问题很简单，良好的管理需要优秀的人才，而优秀的人才是需要付出一定代价的，在部长这里，5000块工资已经超过她的极限，对待人才的态度，已经决定了我们工厂的管理水平。 小刘未必是我们工厂的答案，我们对待人才的态度才是答案，这种心态不改，企业难有发展。 再联想到我们淘宝业务，为什么一直做不好，也是对人才的态度使然，没有能干的人，什么事也做不成。 小刘已经走了，但是每次回想他的离去，我都感觉难过，不仅是因为一个人，更是因为我们的这种狭隘保守的心态，因为这种无知和愚昧，不改变这一点，我们永远无法取得进步。 上面的案例只是众多中小企业信息化建设的一个缩影。现在都在思考怎么建设信息化，其实现在中小型企业在建设信息化实践中是存在不少问题的，小编大致整理了下，无非还是那么几个： 管理滞后 ①决策者意识滞后 不少企业的管理人员对企业信息化改造缺乏正确的认识，认为信息化改造就是对企业原业务流程进行“原版复制”，用计算机代替手工操作，因而用传统的习惯和标准对系统和使用过程进行评价，并据此提出修改意见；此外，不少企业的决策者们认为，信息化是软件专家们的事，企业只要出钱把软件买回来或请人把系统软件设计出来就可以了，而不参与信息化改造过程，导致信息化改造过程难于推行。 ②管理方式、组织机构不适应 我国中小型制造企业大多是改革开放以后发展起来的民营企业，它们的管理模式普遍采取家族式管理，所有权与经营权不分，管理缺乏规范。随着企业规模的扩大，管理业务日益复杂化，竞争压力日益激烈化，导致这些企业难于适应新的要求。 ③人员素质不满足信息化要求 企业实施ERP/MRP'系统的前提是配备有既熟悉计算机应用，又熟悉专业技术和管理知识的综合性人才。而我国中小型制造企业普遍缺乏专门的信息人才，现有管理人员也缺乏必要的IT知识，即使信息化系统建立起 来，也会受到现有管理人员的抵制。这是企业实施信息化难于成功的关键问题所在。 ④缺乏有效的管理支持 实施ERP/MRP'系统的难点在于要建立企业现代化的管理运作体系，它的完成须借助于有丰富实践经验，具备现代化管理知识的专家的指导，这项工作目前在我国的许多企业都没有实施；此外，企业不愿为管理投入，这也是中小企业在应用先进制造技术中的一个重大误区。 基础薄弱 ①资金不足 从资金费用本身来看，中小型制造企业普遍存在着资金不足的问题。中小型制造企业生存率低，资信度差，抵押资产少，信贷风险大，融资渠道少，融资难度大，主要依赖内部有限的融资难以取得信息化系统需要的大量资金。 ②基础数据不满足要求ERP/MRP'系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而，调查结果表明，90%以上的中小型制造企业都存在基础数据不满足 要求的问题，有的企业ERP/MRP'项目已经实施了近10年，但基础数据的准备工作还未完成。 ③缺乏统一规范和标准企业内部产品编码及管理编码等技术标准和规范不统一，系统不能集成，资源不能共享的局面，严重制约企业信息化建设和应用。同时，大多数行业缺乏统一的信息化技术标准、服务规范，也是造成我国企业信息化应用水平不高，综合效益发挥不出来的重要原因。 ④生产控制水平低ERP/MRP'正常运行有赖于生产过程的稳定运行及信息流的顺畅传递。但从生产特点来看，我国中小企业生产控制水平低，生产周期的波动幅度较大，因而生产的不确定性高，控制的难度大，整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使系统无法正常运行。 实施艰难 ①缺乏具体的实施指导理论 以我国中小型制造企业为研究对象，研究ERP/MRP'系统理论如何有效地在企业中运用的问题目前尚处于起步的阶段，到目前为止，尚缺乏系统的指导理论，中小型制造企业信息化的建设和改造还在探索中前进。 ②缺乏管理软件原理及功能必要培训 ERP/MRP'是建立在西方工业化国家企业管理基础上的系统，要在中国的特殊环境下运用，企业及员工必须进行大量的知识补课。然而目前相当部分企业对此未引起足够的重现；另外，一些软件公司在销售软件时，仅从商业经营的角度推销软件，而不考虑是否适合于企业的应用环境，这样在很大程度上都影响了管理软件效用在我国企业的发挥。 所以说，中小企业首先需要做的一点是强化信息化意识，要转变观念，认识到开展信息化的重要性和迫切性，信息化强调的不仅是计算机软硬件，更强调人，管理、技术之间的有机集成，其中“人”是第一位的因素，特别是企业的领导层，一定要对信息化有正确和足够的重视。 |
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