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在这一轮的工程总承包政策红利热潮中，很多企业都在积极的转型升级，为了在工程总承包市场竞争中占据优势，企业内外部资源整合力度活动更加频繁：传统设计企业向上下游延伸产业链、设计企业与施工企业签订战略合作协议、大型集团企业通过深度整合内部资源竞标工程总承包项目，更有设计院向全社会公开招募工程总承包联合体合作伙伴并进行评审等等。 在国内，强强联合、战略联盟、合作伙伴等等的这类名词经常出现在各种媒体以及领导们宣贯的战略规划中，其中不乏有成功的案例，如上海环球大厦、央视新台址等项目，但更多的结果是这种“强强联合、优势互补”的浪漫主义情怀在面临各自企业的利益的现实面前消失的无影无踪，甚至成为了“以工程总承包之名，行平行发包之实”的境况。有的工程总承包项目招标，甚至出现没有列入牵头人管理费的情形。 然而更多的却是项目陷入了困境，并没有实现最初的期望，浪漫最终输给现实。 众多联合体工程总承包项目 两家甚至多家企业组成联合体进行工程总承包俨然成为了当前工程总承包项目的一道亮丽风景。 1、金边双子大厦世贸中心(柬埔寨)建设项目，神州国际与武昌船舶重工集团有限公司联合体，187.81亿元。 2、爪哇７号工程总承包项目，中能建浙江火电建设有限公司（浙江火电）与山东电力工程咨询院有限公司（山东院）联合体，电站总投资约20亿美元。 3、广州地铁十一号线工程总承包及地下管廊项目，中国中铁股份有限公司、中铁平安投资有限公司、广州地铁设计研究院有限公司联合体，预计为208亿元。 4、白云区南湖公园建设项目总承包(设计与施工)项目，棕榈股份公司与成都市青羊区建筑工程总公司联合体，项目总投资5.62亿元。 5、鄂州经济开发区青天湖水系综合治理项目EPC总承包项目，中工武大设计研究有限公司、深圳市广汇源水利建筑工程有限公司联合体，2.8亿元。 6、S5线（拉萨至泽当快速路）EPC总承包项目，黑龙江省龙建路桥第一工程有限公司、拉萨市城市建设工程有限公司、西藏自治区交通勘察设计研究院、招商局重庆交通科研设计院有限公司联合体，49.8亿。 7、湖南省龙山县太平山森林公园果利河谷绿道及旅游开发项目设计施工总承包（EPC），中国电建中南院、安徽水利联合体，工程中标价为3.08亿元。 8、西藏自治区拉萨市纳金水厂工程EPC 设计施工总承包项目一个标段，龙建股份、重庆蜀通岩土工程有限公司、上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司联合体，中标价11.88亿元。 《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版）中，在投标人资格、投标人须知前附表、投标文件组成中，都提及了联合体的问题。3. 投标人资格要求 3.2 本次招标 （接受或不接受）联合体投标。 是否接受联合体投标 3.1.1 投标文件应包括下列内容： （3）联合体协议书； 是否接受联合体投标是一个在招标时就无法回避的问题。 对于投资较大的项目，缺乏一个管理能力超强的企业时，选择联合体方面体现了业主希望形成强强联合的局面。对于承包商而言，作为工程总承包商的分包商和作为联合体成员意义有很大的不同：作为联合体成员时，完成的营业额是工程总承包，就不是单一的设计和施工了，对刷业绩和现金流很重要。即使是投资规模一般、技术难度不大的项目，业主在和谐社会也会选择和谐方案，综合平衡各方诉求，从而达成联合体工程总承包的“多方共赢”局面概率很高。
工程总承包模式优越性的基础 工程总承包建设模式优越性，主要体现在两个方面，一是效率更高；二是更利于风险控制。而这两方面的优越性得以充分发挥出来的本质原因是责任主体单一。责任主体单一时，其主观能动性最强。本文从联合体模式责任分配的角度提出不一样的看法。
联合体及连带责任 《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》GF-2011-0216中对联合体的定义： 1.1.7 联合体，指经发包人同意由两个或两个以上法人或者其他组织组成的，作为工程承包人的临时机构，联合体各方向发包人承担连带责任。 《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版）中亦明确：联合体各方应为履行合同承担连带责任。 不论是设计企业牵头，还是施工企业牵头组建的联合体，虽然互相承担连带责任，即一方无法履约时，剩余各方有责任承担其履约义务，包括承担损失。 但实际上，这个连带责任的“想象空间”非常大。 百度百科中写道：连带责任是指依照法律规定或者当事人约定，两个或者两个以上当事人对其共同债务全部承担或部分承担，并能因此引起其内部债务关系的一种民事责任。当责任人为多人时，每个人都负有清偿全部债务的责任，各责任人之间有连带关系。连带责任主要是基于合伙、担保、联营、承包等合同关系或代理行为、上下级间的关系而产生，因而被分散规定在民法通则、合同法、担保法等法律法规以及有关司法解释之中。深入、系统研究连带责任问题，目前法学界还较少有人涉猎。 因此，真实的情况往往是，只要联合体协议中不是自身的责任，所谓的连带责任很可能联合体的其他成员不会来背。 联合体牵头人的责任 《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版）中给出的联合体协议书，对联合体牵头人的职责进行了明确：
联合体牵头人合法代表联合体各成员负责本招标项目投标文件编制和合同谈判活动，并代表联合体提交和接收相关的资料、信息及指示，并处理与之有关的一切事务，负责合同实施阶段的主办、组织和协调工作。 联合体牵头人在合同实施阶段主要是主办、组织和协调。如果牵头人是设计企业，一般情况下，设计企业挣的是设计费和管理费，这部分费用与工程总承包合同额相比往往差距很大，设计企业主动提升服务质量和效率的能动性不可能充分发挥，管理费合理时，组织、协调的职责能较好履行，但要尽到主办的职责仍有困难。如果牵头人是施工企业，设计企业基本上沦为设计分包商，与平行发包模式的设计单位几乎无差别，推行设计施工融合、强化设计的可施工性、发挥设计的技术资源优势困难重重，强强联合往往无从谈起。 期望将牵头方的主办责任与责任主体等同起来，被无数事实证明基本不现实。因此，采用联合体的形式承担工程总承包项目，实际上是没有单一的责任主体，联合体各方反而会坚守联合体协议中划分的各自责任田。
组建真正意义联合体的难度 要形成真正意义上的“强强联合、优势互补”，需要从系统、意识层面下足功夫。包括组织制度、体制机制方面的：签署联合体协议、确定联合体管理小组成员及各成员的内部分工、确定项目责任体制、明确项目人员组织机构、制定项目整体目标、确定联合体的管理流程，统一标准、编制项目管理大纲、制定项目的考核目标及标准、确定项目主要管理人员并签署责任书、确定合理的薪酬体系和后勤保障措施。在意识层面要达成各层级合作的互信。 这些目标，在企业内部尚且极难达成，更何况与外部进行联合。正所谓：理想很丰满，现实很骨感。 结语 存在即有其合理性，但并不等于说联合体工程总承包模式是目前国内工程总承包发展阶段的最佳选择。鉴于，构建真正意义上的联合体，远比“打铁还需自身硬”的难度更大，业主本身期望的“交钥匙”式的轻松往往落空，笔者个人的建议是：除了投资规模特别巨大、技术特别复杂、管理难度非常大的项目，通过招标选择一个单一的实力强大的工程总承包商才是上策。任何背离了本质的表面和谐的形式，最终会被现实遁回原形。 |
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