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琳达·希尔教授，哈佛商学院 在将近十年的时间里，我一直在研究管理人员如何学习和掌握新的工作任务。我的方法是追踪观察那些经历重要职业转折的管理人员。 学习管理在很大程度上是一个从经验中学习的过程。成年人是非常实用的求知者。只有在迫不得以的情况下，比如说遇到了实际的问题，或者是能够通过学习得到实际效果的时候他们才会去学习。承担起新的任务通常比想象的要困难，甚至对于最有才能的人也是如此。往往在真正对新职务有所了解之前，人们就必须着手工作，更不用说弄清楚如何才能有效地做好这件事情。然而，他们的行为对组织的绩效却会产生长期的影响。 为了从经验中学习，我们都需要在头脑中形成一个整体框架来帮助我们弄懂从经验中得到的知识的意义，而且我们需要针对自己所做出的决定和行动的反馈意见。随着对本项目的深入学习，你会在头脑中形成这种框架，并得到反馈。 管理直接下属的期望 也许,你的直接下属期望你能帮助解决一些他们认为自己无法独自处理的问题。他们也可能希望你能倾听他们的问题并提出建议和帮助，以解决工作上、有时甚至是个人生活上面临的困难。但他们的期望可能是模糊不清或者是自相矛盾的。他们既希望你不要干涉他们，同时又希望你完全参与。应付这种情况比较棘手。通过不断的尝试和从错误中汲取经验，你会找到感觉。明白什么时候应当代表你的直接下属采取行动，什么时候最好站在他们的背后，在他们解决问题的过程中给予指导。 当有人带着问题向你求助的时候，你常常会情不自禁地想亲自去完成这项工 作。但你是一名管理人员，你的任务要求你与第一线保持一定的距离。如何及何时介入解决直接下属的问题时要有所选择。如果可能的话，你应当可以扮演一个传声板的角色，提出一些关键问题并建议可供选择的行动方案，帮助他们自己找到解决问题的方案。通过这种方式来支持小组成员的工作，你会帮助他们开发独立解决问题和作出决策的技巧。从长远来讲，这样做会使你从中获益。 制定工作日程 作为自己所在部门的正式管理者和神经中枢，你处在一个独特的位置上，要作出战略性决策并且引导本部门致力于重大的行动当中。你的直接下属希望你为小组制定出工作日程，为他们的工作提供框架及指标。你是日程的制定者。你需要思考一些长远的问题，从而使直接下属可以将注意力集中在短期的问题上。你的工作内容是，不断地对机构内及竞争环境中发生的情况进行监控。这样你可以发现潜在的问题及未来的机遇，并相应地调整本部门的工作日程，以适应不断变化的外部环境。 扮演缓冲器和鼓吹者的角色 你的直接下属希望你在谈判或者发生冲突的时候，为他们充当缓冲器和鼓吹者的角色。他们希望在他们努力争取必要的资源或报酬时能得到你的支持。而且他们希望当其他人向他们提出不合理或不正当的要求时你能够保护他们并进行干预。作为管理人员，你处在错综复杂的关系网的中心。如何处理好你的工作小组与本组织中其他部门之间的关系是极富挑战性的工作，但也是你的工作最重要的领域之一。 权衡利益关系 例如，你所在部门的要求和利益可能会与整个组织的要求和利益发生冲突，这时就需要你出面调停。如果直接下属的目标与组织的整体战略相违背，你就应该从大局出发，将那位下属拉回来。作为管理人员，你需要权衡利害关系，使本部门的利益与其他部门的利益融合为一体。既要做本部门的纷争解决者、联络员、公关代表、保护人和组织者，又要代表整个组织的利益，这不是一件容易的事。但这也正是管理人员的内涵所在。 培养团队文化 你的工作小组成员们期望你创造一个积极的工作环境，支持团队获得成功。你有责任建立一个高效运转的集体，并培养这样一种团队文化，每个人在其中都能够得到满足，并齐心协力地进行合作。 应当使人们在团队中的体验有助于每个成员都得到满足和发展，这一点十分重要。你的直接下属，尤其是那些十分有才干的下属，希望你能为他们提供机遇，使他们不断得到更广阔的施展空间。如果大家感到他们的发展需求不能得到满足，他们对团队的认同感会减弱，无法共同追求集体的目标。 提供适当的工作环境 你还应该确保团队的经历有助于团队成员今后共同工作和学习。如果大家互不信任，他们就无法一起共事。努力在成员中培养一种开放、互相支持并彼此信任的文化。同时，团队成员还希望你提供一个'安全'的环境，可以有机会表达不同的意见。 做楷模和指导老师 试着成为举止得体、态度适当的楷模，以鼓励形成高效团队的规范。同时，把自己当作一名指导者。你的直接下属希望你能针对他们在团队中的作用以及对小组绩效的影响，及时提出具体的反馈意见。没有你的反馈，团队就不可能随着时间的推移而得到发展。员工指导，其中包括做出反馈，是有效管理中最困难但却是最重要的一个方面。 有效地委派工作 在管理方式和管理层次日益简单、扁平的机构里，有效地委派工作比以往任何时候都显得更为重要，而且这种趋势很可能会继续下去。你的工作太多，无法单独完成，要想使工作按期完成，你就得将工作委派给直接下属。事必躬亲也许是你过去作为一个出色的个体生产者的办事方式，但作为一名管理人员，这种方法很快就会失灵。其实，如果你不能有效地授权，有些重要的事情也许就无法完成。记住，许多情况下你的直接下属对事务的细节比你了解得更清楚。与其费力气去了解很多细节，还不如做一个好的'授权型领导'。 指导并培养直接下属 作为管理人员，你要把自己想象成一名牧羊人：你的工作是带领直接下属沿着正确的方向前进，但这并不意味着你也得完成他们的工作。将适量的工作责任委派给合适的人，在这一过程中不仅工作得以完成而且也培养了你的直接下属。请记住培养人也是一项重要的管理职责。你在给予直 接下属适度自主权的同时，你也在表明你对他们的信任。这样做有可能使个人乃至整个单位的绩效更上一层楼。 委派过程连续性 委派工作不是说“要么全部，要么没有”。你可以连续性的委派给直接下属不同的工作、工作的不同部分或负不同程度责任的工作。例如，当你向直接下属委派工作时，被授权的工作量从最小到最大可依次包括以下内容：为你搜集信息，确定行动的各种替代方案，完成任务的一部分后经你认可再进行下一步，提出行动的整体方案经你认可后开始实施，或完成全部任务后只向你汇报结果等。 决定委派的工作量 按连续性的方式委派工作需要你作出一系列的判断。仅仅确定给予工作小组中的人员多大程度的自由就是一个很伤脑筋的问题：自由太少，他们可能会感觉受约束；太多，他们又可能会感觉得不到支持或不受重视。在确定给直接下属委派多大工作量时，应将以下几个变量考虑在内： 任务本身：是一份日常任务？十分敏感的任务？还是极为重要的任务？ 当事人：他是否有足够的经验、积极性以及影响力来完成你所委派的任务？ 他是否认同你为本单位确定的总体目标？ 你自己：你是否有足够的时间和精力在必要时培训直接下属？ 使用你的判断力 委派工作时需要具备对情况和人员的良好判断力。随着时间的推移，你会对你的直接下属有越来越深入的了解；随着实践经验的增多，你在委派多少工作给小组成员方面的判断也会越来越出色。最终，你会了解应在何时给予下属较大的自由空间，何时应对他的工作进行干预。 从委派到授权 如果你要有效地对工作进行委派，在委派过程中你就需要将授权给直接下属。通过向小组成员分派任务和责任，你给予他们完成任务的自主权和获得有价值的专业知识的机会。授权给直接下属通常会使他们更加出色的完成工作，因为这会使他们对工作任务产生主人翁精神。有效地委派任务从而给予小组某些授权，帮助有才能的下属发展和改进小组绩效，你将会因此得到良好声誉。最重要的是，委派和授权将使你从日常事务中得到解脱，去承担那些更能发挥你的能力的任务。 设立目标 无论你是负责一个部门还是一个项目组，作为管理人员你都有责任制定一个日程表——由目标和计划所构成的日程框架，给定了部门长期和短期内前进的方向。 超负荷的工作、不确定性以及易冲突性都是管理角色所固有的特征，你经常要在并不完美的条件下作出重大的决定。制定一个明确的日程有助于处理这些不可避免的妥协和紧张局面。没有日程，很容易出现工作偏离方向、决策失误或者是时间和精力分配不当等问题。 无论你是负责一个部门还是一个项目组，作为管理人员你都有责任制定一个日程表——由目标和计划所构成的日程框架，给定了部门长期和短期内前进的方向。 超负荷的工作、不确定性以及易冲突性都是管理角色所固有的特征，你经常要在并不完美的条件下作出重大的决定。制定一个明确的日程有助于处理这些不可避免的妥协和紧张局面。没有日程，很容易出现工作偏离方向、决策失误或者是时间和精力分配不当等问题。 你的部门需要目标 你的部门成员需要清楚你对他们的期望是什么，并对此有一种紧迫感。如果部门成员不知道工作的方向，大家的努力就不能集中在一处，每个人会浪费大量的精力去寻求如何打发时间。如果大家不知道他们所做出的努力是怎样与整个组织的使命相契合的，他们就无法认识到自己工作的重要性。清晰的日程有助于你和全组员工专注于、并全力以赴地完成那些对整个组织来说都十分重要的事情。作为一名管理人员，你需要通过其他人来完成工作，所以你有责任把握全局。你需要制定日程并就此与全体成员进行沟通，这样部门成员才能将精力集中在完成工作上。 制定合协工作日程 设定日程前你需要对工作部门之外的环境有一个大致的了解——例如，你要考虑上级有何期望；根据你的工作性质，还要考虑诸如客户、供货商、竞争对手、政府部门、金融市场等外部群体的需求和造成的压力。日程安排还应满足部门中每个成员的需求，因为正是他们组成了你的工作部门。作为管理人员，你的工作职责就是平衡所有这些互相冲突的需求。你为工作部门所设定的日程应该反映出平衡各方面需求后的结果，并且专注于最重要的事情。也就是说，你应该关注的应当是“整个森林而不是每一棵树木”。 包含关键性目标 你的日程中所包含的那些关键目标将会影响到每位部门成员的目标。帮助每个人设定自己的目标不仅十分重要，而且是你必须要考虑的整体目标设定过程中的一部分。 你为直接下属设定的目标应当与组织的整体战略和方向保持一致，而且必须向直接下属传达清楚。目标应该具有难度但又是可以完成的。要使大家相信他们可以达到你所设定的目标。任务也应尽可能地激发起大家的工作热情。部门的任务应当是一项有意义的工作，成员们为此共同承担责任和义务。 组织部门进行工作 除了设定日程，你还需要决定部门的组织方式和完成工作的方式——例如如何分配角色和责任，如何共享信息和其他资源，怎样协调不同的人和下级部门的活动。 向部门人员进行授权 尽管你是主设计师，但并不是要由你一个人决定日程和工作准则。也许共同参与日程的制定对你的团队成员来说也是恰当的。你给部门成员的授权越多、允许他们参与日程的制定和执行的程度越深，他们就会越投入和越执着地完成目标。 |
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