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一、案例背景 Y公司是全球最大的单体客车制造企业，年营业收入数百亿，员工总数超过3万人。公司在2011年初提出：要通过任职资格标准的开发和应用，建立兼顾职位和能力，牵引员工成长和组织发展的人力资源基础管理体系，并将这一工作分成了三个阶段。 其中，第一阶段要以人力资源体系为试点（3-4个月），随后结合试点经验，在2011年完成销售业务、产品经理、管理岗位等主要岗位任职资格的建立；第二阶段是在2012年完成一线业务体系、技术人员的任职资格建立；第三阶段是在2013年完成集团本部和客车板块80%员工、主要业务人员的任职资格建立。 本案例正是讲述Y公司第一阶段的人力资源体系试点。当时（2001年初），Y公司有人力资源管理人员300多人，人力资源管理的架构分为三级（公司级-体系级-部门级）。 二、解决方案 外部专家组首先与Y公司的公司级人力资源管理机构(人力资源管理中心)进行讨论并确定了试点工作的目标：基于公司战略和人力资源组织功能的分析，全面梳理、整合、优化、规范公司人力资源管理的职位体系；编制人力资源体系各岗位职位说明书，指导员工实际工作的开展；建立人力资源管理者的职业发展通道，明确各等级要求的资格标准；明确各等级人力资源管理者的行为标准，指导员工的行为；根据任职资格等级标准，提出任职资格评价应用建议；通过资格认证与行为鉴定，完成现有人力资源管理人员的任职资格等级评价；对公司级岗位与任职资格项目的一些关键环节进行论证，建立一套符合Y公司特点的、具有实效的、可以推广的岗位与任职资格开发工作程序、工具与方法论。 在此基础上，外部专家组设计了Y公司人力资源体系任职资格管理试点的整体思路（见下图），分五个阶段开展试点。 （一） 第一阶段：组织功能分析 首先，收集、汇总并分析Y公司人力资源管理的工作任务，并将工作任务进行分类，同时结合最佳实践，确定功能模块的划分； 其次，根据Y公司三级人力资源管控的定位，确定各级人力资源管理的功能模块并进行分解，同时界定各级人力资源管理的主要职责，并与各体系沟通、研讨，形成公司人力资源管理的组织功能分析表(下表以招聘配置管理模块示例)； 第三，确定人力资源管理的职位设置原则、提炼相应的职位要求，并与各体系沟通研讨、征集意见、再次修改，最终确定各级体系人力资源管理的职位设置方案。 （二） 第二阶段：职位说明书编制 首先，基于Y公司人力资源管理的基本功能模块，考虑满足当前组织管理与未来组织发展的要求，根据职责类似性、能力相近性划分Y公司的人力资源管理序列，共分为招聘管理，绩效管理，薪酬管理，培训发展管理，员工关系管理和综合管理六大序列。 其次，确定职位说明书编制的模板，并明确各部分的编制要求和原则。其中：职位目的要严格按“三段论”，句式是“工作依据+工作内容+工作结果”；关键职责严格按“三段论”，句式是“工作依据+工作内容+工作结果”，工作内容是“做了什么”，强调行动组合，是流程的简化版，在数量上，基层职位关键职责3-5条，中层职位关键职责4-6条，且覆盖职位90%的工作内容；任职要求，包括教育背景（本科为主，个别操作性职位可大专），知识技能（共同要求+专业要求，同类职位要求一致，不同层级程度上区别），工作经验（专业经验或业务经验，强调对业务的理解），素质要求（同类职位要求一致，不同层级体现差别），排他条件（明确不符合的条件直接明确）。 第三，外部专家开展《职位说明书编写》培训（10场）；任职者编制后进行审核、辅导、修订，最终确定《职位说明书》。 （三） 第三/四阶段：任职资格标准开发 首先，确定本次Y公司任职资格标准的包含内容（见下表），并进行完成任职资格标准开发的相关准备工作：1）深度访谈，了解绩优人员的行为和素质特征；2）共访谈40人次，全程录音，访后整理、分析；3）全员素质问卷调查，对结果行分类、统计、分析。 其次，明确序列级别，并进行级别角色定义。 第三，进行业务分析，提炼各序列的单元、要素（以招聘管理示例：共分三大单元，十四个要素） 第四，深度业务分析，描述各要素在各级别的行为标准（以培训发展管理序列-制度与规划单元-培训需求分析要素示例），并按 “STAR”原则编制行为案例集，案例集的每个案例都是Y公司的真实例子，都是对各行为标准的进一步事例阐述。 第五，分析各序列人员的经验要求、必备知识、专业知识、专业技能及技能定义。 经验要求示例： 必备知识与专业知识示例： 专业技能与技能定义示例： 第六，以HAY18为基础，根据素质问卷分析、访谈编码分析、专家演绎分析，确定各序列的素质要求，并进行素质分级锚定和定义，以及编制相应的素质案例集。 最后，对完成的任职资格标准反复研讨（单独征求意见：访谈对象/专业经理；研讨会：两次）、多次修订后形成定稿。 （四） 第五阶段：实施与应用 首先，编制了两个管理办法，一是《职位管理办法》，内容包括职位管理的的内容和原则、职位设置的程序、职位说明书的修订与查阅等；一是《任职资格管理办法》，主要提出任职资格的组织建设与应用建议。 其次，配合人力资源体系任职资格的推进，编制了任职资格认证实施细则。包括：认证申请的条件，认证申请的审核，认证的程序与所用表单，各要素的评价准则（必备知识/行为标准/素质标准/技能标准），认证结果如何认定等。 最后，提出Y公司任职资格体系整体推进的进度安排（与案例背景的三个阶段吻合）。
三、案例启示 第一，Y公司人力资源体系的任职资格标准开发后，根据相应的行为标准要求、知识和技能要求等内容，开发了相应的课程体系，对全体人力资源管理人员进行了培训，在此基础上开展任职资格等级的认证工作，真正实现了牵引作用。 第二，公司重视才能有效推进：试点后，Y公司人力资源中心设置专职任职资格经理，负责任职资格体系在公司的后续推进工作，此后的一年，陆续完成销售任务序列/产品经理序列/研发序列/一线业务体系等的任职资格标准开发与认证。 第三，任职资格体系的建设是一个长期的过程，其效用的产生需要通过培训/认证等手段进行牵引，最终才能改变人的行为，因而需要企业有足够的耐心，Y公司即是如此。
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