1996年，这一想法在我头脑中已经变得相当清晰明确。当时，我正与思想界的一群领袖一道进餐，讨论组织业绩问题。麦肯锡公司旧金山办事处
的总经理比尔·米汉探过身来，漫不经心地向我吐露：“喂，吉姆，我们都很喜欢《基业长青》这本书。你和另一位作者在调研和著书方面都干得非
常出色。但遗憾的是，这本书毫无用处。”我很好奇，请他解释一下。“你所写的大部分公司自始至终都非常卓越，”他说，“它们不必将自己
从优秀公司变为卓越公司。这些公司有像大卫·帕卡德和乔治·默克那样的创始人，从一开始就塑造了公司的卓越气质。但是大多数公司都是中途觉
醒，发现自己只是优秀公司而非卓越公司。它们该怎么办呢？”所有最终入选实现从优秀到卓越跨越的公司都拥有2个显著特征：其累积股票收
益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍15
年：一个公司不可能一直走运15超越优秀：超出了大多数公认的卓越公司的业绩。从1985年到2000年以下“侯爵级”公
司的平均业绩仅仅超出市场平均的2.5倍：3M、波音、可口可乐、通用电气、惠普、英特尔、强生、默克、摩托罗拉、百事可乐、宝洁、
沃尔玛和迪斯尼在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位
于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自
己的利益放在第一位第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的
失败第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低调。相反，2/3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了
公司的毁灭或持续平庸。第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向
卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大，多么困难第5级经理人表现出一种工人式的勤劳—比起表演的马，他们更像拉犁的马。
第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执
行官们则相反—成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名
人做首席执行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，很多
人都具有成为第5级经理人的潜力。意外发现从公司外请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负相关。11家实现跨越
的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多。?第5级经理人将他
们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。?在研究中，我们并未刻意寻找第5级经理人或类似的东西，但是数据却势不可挡，极具
说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将
汽车开向何方。?本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织
结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵循的原则。?对照公司通常采用“1个天才与1000个助手”的模式—天才领导者作出规
划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。?实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷
酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。?我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原
则：（1）若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少）。（2）一旦发觉换人之
举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）。（3）将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决
你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才也解决掉了）。?实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他
们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。意外发现：我们尚未发现公司的报酬与公司的发展
存在着什么系统的联系。?抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司从优秀到卓越转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才
是。?衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。所有实现跨越的公司都是通过面
对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。?当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不
首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。?将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有
无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。?创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点：（1）多提出些问题，少要求些答
案。（2）要对话、要争执，但不要强制。（3）作彻底的事后分析，不要相互指责。（4）建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信
息。?实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。?
走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是
什么。意外发现?有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。?领导不是始于
远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。?花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”
。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。要点?实现跨越
，要求对三环的相交有深刻理解。这三个圆环被概括为一个简单而清晰的理念（刺猬理念）。?关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界
最出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么—不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感
悟。?如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。?对“世界上最好的”的感悟，是比核
心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶
段你在这方面没有竞争力。?要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（每“X”利润，或在社会部门，每“X”现金
流）。?从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张声势确立目标，制定战略。?获得刺猬理念是一个反复的
过程，理事会可以成为一个有用的工具。意外发现?实现跨越的公司更像刺猬—简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持
不懈。对照公司更像狐狸—狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。?实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。?
战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略，也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。要点
?持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。?官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素
的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。?训练有素的文化具有双重
性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。?训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按
训练有素去思考问题，按规范做事。?从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神
。?不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的
首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。?要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬
理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。意外发现?组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信养一样，其发展和取得成就的机会就越多。
?哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。?实现跨越的公司做预算的目的
，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。?列出不能做的事项
比列出打算做的事项更重要。要点?实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。?实现跨越
的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。?对于任何技术，最关键的问题是这种技术
是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略
它。?实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到
技术如何服务于公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。?你可以采用与卓越公司同样领先的技
术，并且免费传授给它们的对照公司，但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。?一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越
公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思
熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。意外发现?技术嬗变是造成某些曾经
不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的主要原因，这样的观点找不到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态下还希望成为卓越的
公司，但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。?在和84位卓越公司主管的访谈中，80％的被访问者都没有把技术列为转变
期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而闻名的卓越公司。?“从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法
，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。要点?从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是
对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来，把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一
直影响我们洞察真正起作用的力量。?无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行
为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。?可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——
从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个
方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。?对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积
累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。?
对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋
转得很快的飞轮加速积累动量。意外发现?实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时
，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。?实现跨越
的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上
可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。?应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与
短期压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。从优秀到卓越GoodtoGreat优秀公司能否转变为卓越公司
？如果可以，怎样才能做到？我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校我们没有卓越的政府，大抵是因为我们有优秀的政府很少
有人能过上美满生活，基本原因是过上好生活很容易绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝大多数都是优秀的公司—而这正是它
们的主要问题优秀是卓越的大敌JimCollins写这本书试图回答一个核心问题【此书的目的】即使是在最不可能的情况下，
优秀公司也有可能转变为卓越公司【只有11家公司符合条件】公司从跨越点到此后起始和终止15年间的业绩年份（15
年）雅培公司(Abbott)大盘股指的3.98倍1974—1989电器城公司(Circu
itCity)大盘股指的18.50倍1982—1997联邦国民抵押协会(FannieMae)大
盘股指的7.56倍1984—1999吉列公司(Gillette)大盘股指的7.39
倍1980—1995金佰利-克拉克公司(Kimberly-Clark)大盘股指的3
.42倍1972—1987克罗格公司(Kroger)大盘股指的4.17倍197
3—1988纳科尔公司(Nucor)大盘股指的5.16倍1975—1990菲利普·莫里
斯公司(PhilipMorris)大盘股指的7.06倍1964—1979皮特尼·鲍斯公司(Pitne
yBowes)大盘股指的7.16倍1973—1988沃尔格林公司(Walgreens)
大盘股指的7.34倍1975—1990富国银行(WellsFargo)大盘股指的3.99倍
1983—1998所有最终入选实现从优秀到卓越跨越的公司都拥有1个显著特征累积股票收益率在15年内相当于或低于
市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍训练有素的人训练有素的思想训练
有素的行为第五级经理人先人后事直面残酷的事实刺猬理念训练有素的文化技术加速器飞轮积蓄力量实现跨越【从优秀到卓
越的框架】谦逊+意志=第5级经理人【第五级经理人】创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用为了取得最好的长
期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准业绩不佳时自己承担责任，而
不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不
是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下
基础把公司成功归结于别人、外因和好运坚定的意志谦逊的性格将一个公司从优秀推向卓越的第一步不是首先确定目的地，然后才把人们引
向那里。相反，他们首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处【先人后事】设定新方向规划新愿景制定新战
略寻找适合者按目标前进错误做法寻找适合者设定新方向规划新愿景制定新战略按目标前进正确做法我真的不清楚应将这辆汽
车驶向何处。但是有一点毋庸置疑：如果我们有合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，然后我们就可以确定如何将它开向某个卓越之
地【直面残酷的现实】随时接受大家的不同意见和想法1、多提出些问题，少要求些答案2、要对话、要争执，但不要强制
3、作彻底的事后分析，不要相互指责4、建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息营造事实说话的氛围红旗机制畅所欲言才是王
道如果你举红旗，会议就暂停。你何时或者如何使用它，是没有限制的。但是，在半年里，红旗只能被使用一次实话值千金斯托克代尔悖论
坚持你一定会成功的信念同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么三环优秀与卓越的2个重要区别实现跨越
公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：【刺猬理念】你能在什么方面成为世界上最优秀的你对什么充满激情什么驱
动你的经济引擎狐狸同时追求很多目标，刺猬的追求的只有一个目标深刻理解三环：实现跨越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解
上—就是我们所称的三环目标非常聚焦：实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作—就是“刺猬理念”建立了一
贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人【训练有素的文
化】训练有素的文化一般的企业文化以制管人，人管制度以人管人，无制可循实现跨越的公司一般的公司可能已经制定了制度，但
是制度执行相对比较薄弱。公司依旧通过领导的权威进行管理，没有形成可以长久治安的文化与制度合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器
而非创造者实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单—只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术【技
术加速器】技术只是动力的加速器，绝非动力的创造者1996年，这一想法在我头脑中已经变得相当清晰明确。当时，我正与思
想界的一群领袖一道进餐，讨论组织业绩问题。麦肯锡公司旧金山办事处的总经理比尔·米汉探过身来，漫不经心地向我吐露：“喂，吉姆，我们都
很喜欢《基业长青》这本书。你和另一位作者在调研和著书方面都干得非常出色。但遗憾的是，这本书毫无用处。”我很好奇，请他解释一下。
“你所写的大部分公司自始至终都非常卓越，”他说，“它们不必将自己从优秀公司变为卓越公司。这些公司有像大卫·帕卡德和乔治·默克那样的
创始人，从一开始就塑造了公司的卓越气质。但是大多数公司都是中途觉醒，发现自己只是优秀公司而非卓越公司。它们该怎么办呢？”所有最
终入选实现从优秀到卓越跨越的公司都拥有2个显著特征：其累积股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在
随后的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍15年：一个公司不可能一直走运15超越优秀：超出了大多数公认的卓越
公司的业绩。从1985年到2000年以下“侯爵级”公司的平均业绩仅仅超出市场平均的2.5倍：3M、波音、可口可乐
、通用电气、惠普、英特尔、强生、默克、摩托罗拉、百事可乐、宝洁、沃尔玛和迪斯尼在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5
级经理人。“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个
性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成
功做好铺垫，而以自我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保
持低调。相反，2/3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续平庸。第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导
”。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大，多么困难第5级
经理人表现出一种工人式的勤劳—比起表演的马，他们更像拉犁的马。第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳
时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官们则相反—成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，
埋怨别人在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）我相
信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，很多人都具有成为第5级经理人的潜力。意外发现从公司外请进来的被奉
若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负相关。11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。对照公司向外部
求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多。?第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。?在研究中，我
们并未刻意寻找第5级经理人或类似的东西，但是数据却势不可挡，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。实现跨越公
司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。?本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“
谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵循的原则。?对照公
司通常采用“1个天才与1000个助手”的模式—天才领导者作出规划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离
开而导致失败。?实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照
公司却滥用失业。?我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则：（1）若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度（推论：限制公司发展
的最终力量，取决于你得到合适人才的多少）。（2）一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排
错了位置）。（3）将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才也
解决掉了）。?实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不
计较个人得失。意外发现：我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。?抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。
在实现公司从优秀到卓越转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。?衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，
而不是专门知识、背景或实际技能。所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。?当你诚实而努力，想要
确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。?将公司从
优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。?创造一个让事实
说话的大气候，有4个基本注意点：（1）多提出些问题，少要求些答案。（2）要对话、要争执，但不要强制。（3）作彻底的事后分析，
不要相互指责。（4）建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。?实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的
反应却不尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。?走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的
信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。意外发现?有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过
于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。?领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。?花时
间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。
而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。要点?实现跨越，要求对三环的相交有深刻理解。这三个圆环被概括为一个简单而清晰的理
念（刺猬理念）。?关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么—不是“希望”在
什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。?如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不
能构成你的刺猬理念的基础。?对“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界
上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。?要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找
一个产生最大影响的指标（每“X”利润，或在社会部门，每“X”现金流）。?从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公
司基于虚张声势确立目标，制定战略。?获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。意外发现?实现跨越的公
司更像刺猬—简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸—狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一
致性。?实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。?战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略，也
没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。要点?持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，
并严格遵循三环理论。?官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人
得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。?训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的
自由和责任。?训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。?从优秀到卓越转变看上去单调呆
板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。?不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。
这是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期
维持下去。?要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。意外发现?组织越是严
格遵守三环理论，近乎宗教信养一样，其发展和取得成就的机会就越多。?哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓
越的公司会有很多千载难逢的机会。?实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬
理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。?列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。要点?实现跨越的组织在看待技术以及
技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。?实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成
为应用这些技术的先驱。?对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这
种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。?实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。
没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们
就成为技术应用的先驱者了。?你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，但是这些对照公司仍然不能取得相同
的成果。?一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现
的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而
它们变得被动，徘徊不前。意外发现?技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的主要原因，这样的观点找不
到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态下还希望成为卓越的公司，但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。?在和8
4位卓越公司主管的访谈中，80％的被访问者都没有把技术列为转变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而闻名的卓越公司。?“从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术变革时期也不例外。要点?从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。很长时间以来，把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一直影响我们洞察真正起作用的力量。?无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。?可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。?对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。?对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。意外发现?实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。?实现跨越的公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或是“应付变化”。在正常的情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果和动量的基础之上，而不是相反。?应付华尔街的短期压力与遵循飞轮模式的做法是一致的。飞轮效应与短期压力的克服并不矛盾。实际上，它是应付压力的关键所在。 |
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