创造价值：从被动到互动
互联网等技术与经济社会的发展，正推动中国进入一个质变的混沌时代（我们把它称之为“灰度时代”或雾霾时代）。 这个时代有以下特征：一，时代的主色调是灰色，给人的感觉是复杂多变，灰蒙蒙的看不清，道不明；二，社会与组织是网状结构，彼此交织、相互融合，无边界，你中有我，我中有你；三，多元要素流动，全球资源整合；四，中间状态，中国经济发展处于从量变到质变的中间状态，很多企业处于不大不小的中间状态，发展中的结构性矛盾及深层问题凸显，成长的能量与动力衰竭；五，企业的生态是一个有机的生态系统，共享知识、信息与平台；六，激情、活力与迷惑、倦怠并存，微创新与颠覆性创新共存。 这些“灰度”状态，也深刻地影响着中国企业的人力资源管理。 创造价值：从被动到互动 在中国（包括全球）大多数组织中，员工五代同堂，既有50、60年代，也有70、80年代和90后的员工，尤其是随着“90后”进入职场，员工代际之间文化与价值诉求的冲突真正成为企业人力资源的核心问题之一。 “90后”是在互联网环境中成长起来的一代，是中国质变时代成年的一代，这个群体在进入到职场时带着全新的价值取向和鲜明的时代个性。这就对人力资源管理在个性的包容性、员工关爱的细致性、不同价值观的平衡能力等提出了更高的要求。2012年被许多人称为中国人力资源“代际管理元年” ，因为在这一年“90后”开始作为一个群体正式进入中国职场。 “灰度状态”下对企业经营与管理者提出更高要求的同时，也给企业的管理创新提供了可能和契机。在黑白时期，每个人的分工非常明晰，非常确定；而在灰度的网状结构时代，则更强调员工自发响应市场需求，自动地承担责任。员工不再是被动的工作，而是主动工作。这就要求整个组织更开放，更具弹性，员工更具有自主的价值创造能力。 那么，在灰度时代，人力资源管理者应该如何激发员工的创新潜能，如何重塑员工的创新激情？ 提升效能 挖掘“红利” 古代哲人的智慧告诉我们，越是在复杂和不确定情况下，越是应该以不变应万变。在这个混沌的灰色时代，管理者仍然应该以“不变应万变”，重回管理学和企业行为基本面，这主要包括重回“文化与人”和回归科学管理与效能管理。 所谓重新回归到文化与人，是指在这个全新的时代，企业要重新思考企业的使命、愿景与核心价值观，企业的产品与服务回归客户价值，人力资源管理模式要体现人文关怀，同时，通过基于员工素质与能力提升及对企业战略的支撑推动人力资源的升级，打造基于价值观的新领导力。 重新回归科学管理与效能。效能这个词看似和幸福、关爱是相矛盾的，但一个企业作为一个竞争主体，谈幸福也好，谈员工关爱也好，最终还是要创造高绩效。一个企业如果没有效益，就不可能真正为员工提供好的未来发展空间和较高的现实回报。因此，在任何时候，企业的所有管理理念都应回归到管理者的基本面，即如何激活人才的价值创造。 中国企业的发展，经历了一个粗放式的、充满野蛮色彩的管理时代。如何从粗放时代走向精细化效能的时代，如何从一个野蛮的管理时代走向一个文明的管理时代，这是中国人力资源管理者所面临的全新任务。这除了从根本上实现人力资源的升级外，另一个更有效的手段，就是人力资源效能的提升。 中国前35年的发展，第一个阶段吃的是政策红利，第二个阶段是人口红利，下一个阶段，应该是人力资源管理红利时代。调查发现，当代中国社会的各行各业的大多数组织中，有很多人都在从事没有价值的工作。以大学管理学老师为例，几乎60%到70%的时间都用于撰写没有任何价值的八股论文，以应付所谓的职称和各种指标体系考核。一位著名企业家曾说，“中国企业管理学界三十年对中国企业没有什么实际贡献”，他作为企业家，从来没有从管理学教授们那些复杂晦涩的文章受到过启发。而这些老师在写论文时同样难以感受到快乐，因为他们的大多数时间都没有真正为企业和为中国经济的发展贡献实际价值。 中国的企业也面临同样的问题。调查结果显示，无论是国企还是民企，许多员工日常工作都既没有为客户和企业创造价值，也没有给自己创造价值。最终大家都无法在工作中感受到幸福。在一次调查中，分公司总经理们认为自己的工作时间平均有60%没有价值，时间浪费在接待总部领导检查、没有结果的各种会议，重复而无价值的培训。这意味着，中国员工的效能提升空间至少有 30%。同样，如果老师能够专注于创造真正有价值的论文，研究有价值的学问，也可以至少节省 60% 的时间，这样就能带更多的学生，从而大大提高高校人力资源的效能。因此，人力资源效能的提升应该是未来中国人力资源管理一个重要的关键词。 管理变革 跨越“陷阱” 中国企业人力资源管理的升级与效能的提升，主要可以从以下几方面实施： 第一，如何基于客户价值，让员工自动自发的工作，减少人力资源的管控与内部的交易成本？要提高人力资源效能，首先就是要激活员工，就像稻盛和夫的阿米巴和海尔的自主经营体那样，让每个员工成为 CEO，实现自我管理和自动自发地工作。那自我管理的组织模式是什么？自我管理的机制是什么？自我管理跟平台管理之间的关系是什么？……如何真正让每个员工成为自主的价值创造者，激发员工的潜能，这需要组织模式的创新、人力资源管理机制的创新。 第二，回归科学管理与职业化。剔除人力资源浪费，让员工有价值的工作。 中国企业的最大浪费是人才，最浪费不起的是人才，中国企业人力资源效能低的一个内在根源是，许多员工从事的工作不创造价值，企业形式主义、官僚主义盛行。调查发现，企业中层管理者每周的有效工作时间（有价值的行为活动）不到三分之一 ；在基层员工中，员工不能在正确的时间、正确的地点干正确的事。同时，企业人力资源的显性浪费（大材小用、无价值与非熟练工作行为、消极怠工、职业倦怠、人才流失）与隐性浪费（小材大用、人才潜能被抑制、不协同、不合作、不共享，内耗、人际关系紧张）严重。 要提升人力资源管理效能，必须回归科学管理与员工职业化，科学管理的本质就是要通过最优化、简单化、规范化、标准化的员工工作行为操作来提升人力资源效率。中国企业与欧美、日韩企业差距最大的恰恰是科学管理能力不足，员工职业化意识与技能短缺，丰田精益模式的核心就是通过看板管理和标准化作业，使组织沟通变得直观、简单、明了，减少信息流失，同时，员工从悟领导意图、听领导指令干活到看流程信息，按作业标准要求干，确保每一个员工获得直观、准确的信息，并在准确的位置、准确的时点，做正确的有价值的事情，从而提高组织运行速度与效率。 第三，优化人力资源配置，建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置有效监测管理。 人力资源管理效能的核心是人与岗位的动态优化配置，使岗得其人，人适其所。在现代企业组织中，人与岗位的配置己不再是单一的人与岗位的配置，而是企业职位管理系统与胜任能力管理系统之间的动态配置，职位与人不再是单向适应，而是双向适应，企业既要因岗适人，又要因人适岗。 为此要实现两大基础管理系统的相互适应与动态配置： 第一,要建立基于战略及企业业务模式特点的职位标准与胜任力管理系统。对职位系统进行筹划并建立标准职责库，规划企业职业发展通道，制定任职资格标准。 第二，建立人力资源效率与人员编制动态监控与管理系统，实现人员配置效率动态监控与人员编制IT化。 第三，适应现在新型企业的要求，进行员工碎片时间的集成管理。人要有价值地活着，每个碎片时间都可以创造价值。比如根据最近研究的“碎片时间与企业的微创新及持续改善” ，比如员工上厕所的时候，可以为公司想一个合理化建议，吃饭的时候也可以聊公司的事。把员工的碎片时间利用起来，可以产生微创新，让创新无时不在，无处不在，并且帮助企业持续改善。 第四，全面绩效认可体系，以前叫“全面薪酬激励”，现在叫“全面认可激励体系” 。如何把员工的主动性、积极性、创造性调动起来，让对员工绩效认可无时不在、无处不在，对员工的激励无时不在、无处不在，让员工的价值创造无时不在、无处不在，这就是“全面绩效认可体系” ，一种全新的概念。认可，第一是对结果的认可，第二是对过程的认可，第三也是最重要的，是对关键绩效行为的认可。中国人力资源管理，一是进入效能管理时代，二是进入全面认可激励时代。 第五，知识管理如何使得个人知识公司化，如何使得企业内部的经验能够得到积累、继承、创新，企业内部如何通过互联网、通过知识平台来构建人力资源的优势？从某种意义上说，企业最大的财富不是人才，是企业拥有的知识，是“人才+知识” 。因为人才都会流动，所以企业最大的财富是人才为企业所积累的知识。知识管理最大的功用，除了个人知识公司化，更重要的是每个员工可以借助公司的知识管理放大个人的能力，以实现人力资源的倍加效应。 第六，基于价值观的领导力与互补型领导团队。过去一谈人力资源效率，就谈员工。其实中国企业人力资源效率的瓶颈，主要是因为决策效率太低、决策后的执行效率太低，而这两个瓶颈都源于领导力不够，所以领导力是提升人力资源效率最主要的抓手。一是通过领导力的提升来提高组织决策效率、运营效率，通过愿景、文化、价值观去凝聚大家，减少企业内部的交易成本；二是强调领导团队的互补，通过结构的优化来产生倍加的人力资源效能。 第七，实现人力资源管理的平台化与外包化。将来很多企业可以共享人力资源的数据平台，人力资源也进入大数据时代。人力资源共享平台走规范化、专业化、标准化的路子，而企业的人力资源部门走个性化的路子，提供基于战略、基于业务的个性化服务。所以人力资源管理的后台标准化，前台个性化。 第八，通过劳动组织模式的创新，来提高人力资源效能。因为企业一方面要激活，另外一方面要协同。比如现在移动办公，大家利用共享的社区、共享的平台来进行研发；比如把员工变成你的客户，把客户变成你的员工，就像小米科技那样，让客户变成企业的研发人员，不求人才所有，但求人才所用。 对那些专业化人才，企业通过什么劳动组织方式，把他们纳入到企业的系统里来，用他们最精华、最有创造性的那一部分，不负担其他的成本？如何建立通过劳动组织模式创新来整合人才，来充分挖掘人才的这种潜能？对此需要组织模式的创新，比如进行人才的策略联盟合作，通过项目合作制，把全球的人才整合在一起。但是这涉及到企业的组织模式，包括企业的劳动组织方式、团队合作方式、内部分工机制，都要发生变化，企业的责任体系、考评体系也要发生变化。 第九，由狼性文化进化到新狼性文化。过去有一些企业如华为强调狼性、狼文化，主要是强调狼的凶猛和激情；而在精细管理时代，必须在狼的猛性的基础上加上精准性，同时加入相互协调的“雁文化” 。 事实上，将狼性等同于凶猛性，本身就显示出了对狼文化本质的认知不足—另外自然丛林中进化最快，最具战斗力的群体，狼本身就是协同性、分工和打击精准性最强的群体之一。因此，中国企业如果意图获得和保持长期竞争力，最科学的企业文化，应该是将以上几种狼性完美结合的新狼性文化。 当80、90后的“小资”们成为中国员工构成主力时，狼性作为一种工作文化，与员工们在生活中的小资文化必然存在强烈的矛盾性。如何实现工作与生活的平衡，实现狼性文化与小资文化的和谐，这也由此就更加增加当代企业人力资源管理的复杂性。 毫无疑问，中国的企业目前仍需要以狼性文化为主，小资文化为辅。因为中国的大多数企业与行业还没有建立起技术优势，并且几乎都没有建立起品牌优势。我们唯一的赶超希望就在于比别人付出更多。 在互联网背景下的灰色时代，建立狼性文化的组织需求与小资生活的个体诉求之间的矛盾，无疑是当代人力资源管理者在组织沟通方面所面临的最大挑战，或许也是中国经济如何越过“中等收入陷阱”在企业管理微观领域的最重要课题。 |
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