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随着公司各块业务的快速增长，从2011年开始，华为将公司整体业务分拆成运营商BG、企业BG、消费者BG和其他业务BG等四大事业部，针对不同的客户需求提供不同的解决方案，提升公司整体运作效率和绩效。 2011年年初，华为成立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心，分别设置了各自的经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。华为设立面向三个客户群的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点，为客户提供创新、差异化、领先的解决方案。丁耘为运营商网络BG总裁，徐文伟为企业业务BG CEO，余承东为消费者BG CEO。 2014年4月8日，华为公司发布管理层任命公告：原企业BG总裁徐文伟出任战略Marketing部总裁，原运营商BG总裁丁耘出任产品与解决方案总裁；邹志磊出任运营商BG常务副总裁（主持日常工作），阎力大出任企业BG常务副总裁（主持日常工作）。目前，邹志磊已担任运营商BG总裁，阎力大已担任企业BG总裁。 上图为华为公司2015年的组织架构任正非认为，华为将整个公司拆成几个BG，就是强调不同的客户需求要用不同的解决方案、不同的组织结构、不同的干部管理、不同的激励机制。组织结构简单了，流程缩短了，有利于效率的提高。 思科就是推行大量的委员会制度，使内部各个板块平衡，委员会的特点就是决策速度慢，但决策正确性高。它太笨了，让我们赶上了。 我们公司在重大问题的决策上实行委员会制度，在执行层面或贴近项目的决策层面推行行政首长负责制，所以我们决策速度快。代表不同BG的各行政首长怎么考核评价？先把粮食抢回来你一定知道怎么发，粮食都没抢回来怎么分？0乘以任何系数还是0，所以内部的分配改革一定要建立在有充分的粮食基础上。平衡是在动态中形成的，没有动态怎么形成平衡？改革以后最难的是代表处和地区部，特别是代表处，工资、奖金怎么平衡，这个挑战是最难的，留给你们年轻人动脑筋去想。（2011年） 华为从2010年开始，业务由运营商扩展到企业业务和消费者业务，同时面向运营商、企业和消费者三类客户，历史上没有成功先例。华为希望通过聚焦战略取得成功，实现持续增长。在产品和技术方面聚焦管道，在业务区域方面也要聚焦有较大需求的市场。 从前年开始，我们把业务展开了。原来我们业务是聚焦电信运营商，现在把业务从运营商客户展开到既面向运营商，又面向企业行业和消费者。这是非常大的挑战，历史上就没有一家电信设备提供商既面向电信运营商又面向企业、还面向消费者成功过，或者说成功也没有太长时间。摩托罗拉曾经成功过、西门子也曾经成功过，但都时间不长。我们要突破两个不可能：面向电信运营商同时要把企业客户做好基本没有先例，然后还要做一个消费品牌，更没有可能：爱立信把消费品牌卖掉了，阿尔卡特也卖掉了，西门子也卖掉了，摩托罗拉也拆分了。华为实际在重复走前人没有走成功的路，我们与行业的同行现在走的方向是反的，他们是剥离掉这些业务，我们是发展这些业务。华为能不能做成功，说实在话，只有神仙才知道。但我们既然已经做了决策，面向三个客户群来做三块业务，那我们还是希望把它做好。（徐直军，2012年） 华为轮值CEO徐直军认为，不同业务的规律不同，不同业务要有不同的管理方法。华为的所有干部员工，从中高层管理者到基层员工都是来自于原来面向电信运营商市场的，面向消费者业务和企业业务时就需要较大转变。 消费品的做法与我们面向运营商的做法，差别大了，人家天天盯着的是消费群体，我们都是些工程师背景，是做B2B的，要真正转成以消费者的需求为导向，难呀！我们工程师经常做出一个产品，自己觉得好，好得很，但是消费者怎么不买；有时候看到一个机器觉得不好，但是为什么这个机器卖得很好呢？这个我们是需要付学费的。但是华为公司历史上都是付学费过来的。我们公司管理层没有一个人有管理过公司的经验，每一天都是新的。每个明天都是我们从来没有管过。管理层里没有一人能说，我曾经管过几百亿美元的公司，因此，每一天、每一年对我们都是新的，公司一直在变化成长，今年360亿美元，明年可能四百多亿美元，我们没有一个人管过四百多亿美元的公司。因此每一年每一天都在探索，而且每一年的管理都是新的，累就累在这里，我们没有任何经验可循，这也是我们为什么用这么多国际的咨询公司，包括Hay（合益）、埃森哲、IBM。引入它们也是学习，问一问其他公司是怎么做的，业界是怎么做的。对我们来讲，每一天都是新挑战，每一个遇到的事情都是新的事情，包括任总本人也没有管理这么大公司的经验。 业务上也是。我们现在还是运营商思维，希望将来有一天我们的高层团队，管企业的说管企业的话，管消费者的说管消费者的话，管运营商的说管运营商的话。这个很难，包括任总一讲话还是运营商视角，我就提醒他，以后讲话要加个定语，这句话是对运营商讲的，这句话是对企业讲的，这句话是对终端讲的。我们三块业务的起点不一样：运营商市场我们已经在业界构筑了我们的地位；企业业务处于创业期，管法就完全不同；消费者业务的对象都不同了。（徐直军，2012年） 摘自企业管理出版社的新书——《华为傻创新》 来源公众号：企业管理杂志 文章来源网络，除我们确实无法确认作者外，我们都会注明作者和来源。如果您认为我们有问题，请告知我们，我们会立即修改或删除。谢谢！若需转载，请注明原出处！尊重原创！
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