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前言 最近，跟几位要好的生活用纸行业朋友聊天，谈起业内趋势和发展状况，听其中一位朋友说有一位业务做得比较大的经销商现在生意干不下去了，原因何在？言者无心、听者有意，我决定电话细问这位经销商朋友，这位朋友说得吞吞吐吐，没有道出实情，叫我找时间到他们公司走走、聊聊天。说实在的，在情在理我都需要去拜访一下。相见，经销商朋友跟我说前几年销量不错，业绩增长快，利润也丰厚，但这两年，市场不景气，大环境不好，竞争激烈，前年还能勉强经营，特别是去年以来，产品价格一低再低，每吨纸价已低到8000元，已经到了无法经营的境地，所以决定不再做亏损的品牌搬运工。 一语惊醒梦中人。这位经销商朋友带我去看了看他的市场、他的仓库、他供货的超市产品陈列，还跟他的导购员、业务员做了一个座谈。终于找到了答案：原来市场开拓能力还是强的，人员也强，只是管理出了问题。正是“成在营销，败在管理！”这也是很多经销商遇到的瓶颈问题。到底是那些管理出了问题？ 第一、品牌过多 人都有贪多的坏毛病，以为品牌多就能更好地占领市场，以为品牌多会带来更多收益，殊不知这样反倒是针无两头利，人无多面好。市场也是如此，杂乱无章会带来更多麻烦。 首先，品牌多要会管理，从进货管理到仓库管理、账本管理、业务管理、销售管理、物流管理，这些管理如果跟不上，做得不好，往往会导致反作用，不但业务销量上徒劳无功，而且还引起很多浪费，诸如库存堆积浪费，占据市场资源的浪费，占据资金的浪费，物流来回配送的浪费，人力资源的浪费等等。 其次，品牌多如果不懂得规划很容易失去重点，缺少拳头产品，最终变成杂货铺，什么都卖，什么都卖不好，结果引起厂家对你的不重视，最后把自己弄成末流经销商，不要谈拿到厂家的优质资源，就连基本支持都难以保证。没有厂家的有力支持，你只会是吃力不讨好，为别人做嫁衣裳。 还有，品牌多会影响自身的形象，你十个品牌没有一个做出名堂来，别人会认为你是做不好品牌的，优秀的厂家再也不会来找你，你在这个区域里的形象只能是做个配角、陪角。 笔者曾为不下于十以上家经销商做过品牌诊断和梳理，发现这些经销商对待品牌欠缺分类舍弃的胆识和方法：一是对没有存留价值的品牌做舍弃，舍不得抛弃那些弃之可惜食之无味的品牌；二是没有引进有竞争力的品牌，对品牌选择缺少研究，不清楚那些品牌有潜在价值；三是缺少对优质品牌做市场攻略规划，市场任由厂家支配，没有自己的区域市场布局和落地规划。 在此，笔者对经销商有三大建议：1、通过量化指标，马上做品牌分类和清理；2、对存留下来的品牌做市场攻略规划并做出执行计划；3、引入有市场潜力和盈利能力的品牌。 第二、缺少有竞争力的品牌 品牌过多会无暇顾及太多细节，导致管理混乱是一回事，缺少竞争力品牌又是另一码事，但两者是有因果关系的。我们常常看到，管理不好的经销商往往都有同样问题，就是缺少优秀品牌，也因为没有优秀品牌商厂家的指导和引导，管理也就难以进步；相反，管理好的经销商他们很容易接纳优秀品牌，优秀品牌厂家会对他们的管理提出要求和指导。估计这也是“物以类聚，人以群分”的道理。结果是管理与优秀品牌相辅相成，相得益彰。 我的建议是经销商一定要有一个以上的优秀品牌，否则你很难在区域市场上站稳脚跟，很难在区域市场上有一席之地，也无法在区域市场成就一番事业。现在还没有优秀品牌的要做规划引进，认为有竞争力的品牌要做区域市场攻略规划和实施。优秀品牌要求你的管理同步跟上，因为大企业是逼迫你在管理上进步的。 假如没有一线大品牌，我觉得你就要把现有自己手上的二线品牌做出一线品牌的风格来，在市场上、门店里的占有率或陈列要让人刮目相看。我一直有这样的观点：没有做好过一个区域市场的厂家业务员不是优秀业务员，没有做好过十几家门店的经销商业务员也不是好业务员，同样，没有做好过一个品牌的经销商也不是优秀经销商。厂家是可以按此理去评价经销商，评价业务员。 第三、缺少合理库存量安排 我们在做管理咨询的时候，经常发现经销商、厂家都有一个通病，就是仓库管理中没有真正的安全库存和合理库存，一是没有安全库存和合理库存的意识，二是没有安全库存和合理库存方法，结果导致浪费极大。我曾在一家经销商那里帮助他们清理过没有必要的3100万库存和从11个品牌中清理掉8个没有存留价值的品牌，这里面造成的资金和其它浪费是可想而知的。那么，库存不合理会产生哪些浪费？
到底为什么要有库存量，我们观察到，最大的理由是“怕出问题”。譬如，超市下周促销只需100件货品，但我们为了“不出问题”，往往会采购120件。于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来。 那么，如何降低库存成本？通常的做法是加快、加大库存商品的周转率
第四、仓库账物卡不准 因为库存管理不到位，所以导致账物卡永远无法做到准确，不准确就无法降低成本，无法在管理上上轨道。很多经销商以为引进一个进销存系统就能够做到账物卡准确，其实不然，关键还是要依靠管理上的基础数据做到准确才能够有效利用软件系统。要知道所有的软件系统都是人为的，都是工具，没有人的管理作为基础，数据永远都无法准确，除非你是全面自动化运作、智能运作、机器人运作就可以做到精确度以秒计算、以件计算的100%准确度。但是，目前国内经销商还是少有这样的操作模式。 因此，我建议经销商还是回到重视仓库的基础管理轨道层面上。 1、仓库建立《仓库作业指导书》并将结果纳入绩效考核，让仓管员从制度、思想上意识到库房管控账、卡、物一致的重要性。 2、结合仓库实际情况，制定标准指导书和进出货流程图，从流程上确保仓库的账卡物相符。笔者在一家经销商哪里要求招收的仓库库管员第一时间就是自己到仓库里画出一个物品堆放平面图，然后用电脑打出来，记住每一样物品的堆放位置、大概数量、堆放方式。 3、实施平时循盘、日盘、周盘或月盘的盘点模式。对库存物品的盘点，能及时发现差异物品。对差异物品的分析，能及时找出原因，防止类似事情的再次发生。盘点是最直接、最有效地确保仓库账、卡、物相符的办法。 4、收货和验收入库方面，确保验收物品数量的准确性，严格执行《收货作业指导书》，这两方面是导致仓库物料账卡物不相符的源头。 5、仓管员在发货时，注意核查单据是否准确和标准，发现物品与财务部下发的标准模板（厂家要求）不一致时（比如代码改变、物品名称更新等）应及时告知销售部核对单据的正确性，制单员在关联物品单时必须要一一对应和核对。 6、物品有缺货的，发货员要及时做好登记，并第一时间报告。做好下周安全库存计划。 7、所有出库物品必须有《发货单》。 8、物品进出必须对《物品管制卡》填写准确，确保结存数量正确。 9、物品验收入库上架时，仓管员应核对物品的名称、代码、二维码、规格型号、数量，与以前的物品有无区别。 10、制单员收到的单据有无遗漏，所有单据及时录账并核对，单据必须关联正确，无订单号的采购订单入库不能关单，物品无入库单号的不能关单。 账物卡准确是保证经销商走向现代信息化的必要途径。我们遇到过一家准上市公司在上市前盘点居然仓库亏空2000多万，当然那时候这家公司赚钱快，利润丰厚，老板也就没有追究。但是，如果经销商不对自己的仓库管理严谨，也会出现脏乱差现象，结果是几十年奋斗，不如管理好仓库。 第五、业务跟踪粗放 业务跟踪粗放几乎是所有经销商的心病和通病。本人认为经销商从粗放管理向精细化管理转变必须建立四大支柱：一是“流程化”、二是“标准化”、三是“数据化”、四是“信息化”。 首先，所有的工作都是按流程走的，都是横向进行的，所以按流程梳理好各个环节，然后进行节点控制，这是经销商管理业务的要点。 其次，我们知道没有标准就无法执行，或者说不知道如何执行。优秀企业与普通企业的最大区别就是优秀企业都有执行标准，优秀企业因为按标准执行，所以能够做到“平凡人干出不平凡的事”。而普通企业则永远都只能依靠“英雄”自己创意性地去执行，按照“英雄”的标准去执行，因此，普通企业只要“英雄”走了，企业则败。 再次，有了标准，没有数据，就等于没有结果，企业的一切结果都是以数据说话，数据是一切标准的准则，重视数据管理才是未来管理的方向。最后就是在信息化年代你要大胆使用信息工具替你劳动，在人力资源成本高企不下的情况下和信息工具无比发达的今天，如果你还没有充分使用信息工具，你是跟不上时代要求的落后经销商，你是不具有竞争力的经销商。 业务跟踪我认为必须做好计划制定、标准制定、市场走访、日志制作、信息反馈、基础信息维护、跟踪管理、稽核八项工作，同时建立起分工明确、职责清晰、运转流畅、闭环衔接的运行机制，确保了专控体系顺畅运行。 其实，经销商管理的存在问题还不止这些，还有很多，只不过这些问题比较常见。当然，有问题不要紧，要紧的是我们愿不愿意去做改善，如何去改善，从哪里开始改善，叫谁去改善，使用什么方法或手段去改善。 因此，在新常态下，经销商一定要跟上形势，在管理上多想办法、多下功夫，不能跌倒在管理上，才能有效地顺畅经营，否则就会出现“赢在营销，败在管理”。时下，很多经销商业务多了，企业大了，人员也增加了，但管理还是原来模式，结果就会出现前述那个经销商的后果。就像稻盛和夫说的那样：“中小企业像脓包一样，大了之后就会破”。这道理很简单，像过去我们是开么托车载货的，现在要开汽车载货，你还能用开么托车的方法去开汽车吗？过去是用手按离合，现在是用脚踩离合；以前是用手加油，如今是用脚加油，完全是两码事。营销上去了，管理却落后，不退步那是运气好。所以，经销商要学会一手抓经营，一手抓管理，两手都要硬！ 来源 :经销商微刊 |
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