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工作职责： 1.全面负责制定并实施集团人力资源中、长期战略规划、年度工作计划及考核目标，为集团的快速扩张提供人力资源支持，合理调配集团的人力资本； 2.向集团董事会提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，致力于提高集团的综合管理水平； 3.组织分析评估人力需求，制定招聘计划、招聘策略及招聘工作流程； 4.推动人才管理项目，包括领导力发展模型的建立与持续优化、高潜质人才选拔标准建立、核心人才评价、核心人才激励与培养、人才梯队与继任管理工作； 5.构建和完善适应集团发展需要的人力资源管理体系（招聘规划、培训规划、绩效管理、薪酬福利、员工激励、员工发展、员工关怀和保留等模块），负责对人力资源相关模块工作的管理、执行、监督和完善； 6.建立精干高效的培训组织体系，组织完善培训管理制度，提供系统有效、有针对性、可持续提升、前瞻性的培训；监督各部门制定的员工培训工作，审核培训计划，检查落实情况； 7.负责制定适合集团发展的薪酬福利体系和管理制度，建立动态的薪酬管理体系； 8.负责分解集团战略目标，制定有效的绩效管理体系和制度，组织开发与建立考核信息系统，指导各部门开展绩效考核工作，合理运用绩效结果，撰写分析方案； 9.负责员工关系管理，建立员工职业生涯规划平台； 10.负责构建集团的系统人力成本总额控制与分析模型，组织编制各子公司的年度人力资源成本预算及控制计划、监督指导各子公司的人力成本控制工作； 工作业绩： 1.战略合作伙伴心态研究集团战略，建立能够应对不同事业群的集团总部HR战略体系与规划和人力资源管理政策。向子公司和各事业部HR部门提供人力规划指导。 2.进行了人力资源管理模式的变革，变革之后新的人力资源三支柱体系：HR-BP业务伙伴（Business Partnet），HR-COE职能专家（COE,Center ofExellence）以及HR-SSC共享服务中心（SharedService Center),从而HR部门的各个职能更有效地去支持业务部门的需求，完成了HR部门从职能导向转向业务导向 3. 建立了职位管理的概念, 强化了对评价标准的定制，推行了人岗匹配和易岗易薪，把整个评估要素进行了调整，使得职位职级的评估更能体现价值导向。具体采用从典型岗位到普遍岗位的方法，花了一年多时间，把整个公司的职位系统进行了梳理。这个工作的意义是：一是真正构建了可以使用的、体现责任结果导向的职位管理系统，二是稳定了职位评估方法，三是通过例行运作，使职位的管理走向正规。 4.完成了集团文化核心理念设计与梳理工作.文化是心智程序，当企业文化在员工心中扎根时，是一种自然反应现象对内产生凝聚力，对外要产生适应性。企业文化是顾客满意、员工参与、目标激励、结构驱动、持续优化。主要通过两种途径落实企业文化。 一是沟通，即企业与员工的沟通。二是激励。 5.绩效管理体系的搭建和推行---运用OKRs识别目标并追踪成果的工作方法和工具，让一个快速成长的组织能够在短期内迅速而且一致地完成各个层面的目标。具体就是让的组织的每个人（所有员工），每个层面（各个业务线条的各级部门）在一个规定的时期内（每季度、每年）能够快速识别重点工作目标（Objectives），并快速将其分解成关键成果（Key results）。 6.核心人员管理：建立领导力体系与领导力发展模块，提升领导力,建立领导力模型、评估及培养体系，战略性人才的提前储备和培养。提出了“赢在中层”的策略，希望中层成为集团变革承上启下的火种，使星星之火渐成燎原之势。 集团中担任重要中层管理岗位的约有900人，其中超过90%是“精鹰”，他们已然成为了前进的传动轴，撬动着这个庞大组织的转型升级 7.建立企业大学;企业大学以培养战略型人才为重点，深度发展业务所需的优秀基层员工以及资深专业人才。 “鹰系”领导力发展体系---从雏鹰、飞鹰、精鹰到雄鹰，五年笃行不倦的“精鹰工程”培训项目.同时随着企业培训需求的发展，将大学生培训、中高层培训一并纳入，形成由“雏鹰”、“飞鹰”、“精鹰”、“雄鹰”组成的鹰系人才培养体系，同时向外延展出针对新任管理者的“新任系”以及培养高潜的“翔系” 人才培养体系。通过培养人、激发人的最大潜能去推动组织发展。 8.提升雇主品牌影响力，成就企业的品牌竞争优势.与各高校和机构建立了长期毕业生招聘与培养合作关系。 9.数字化人力资源,--完成了E-HR系统的导入，优化人力资本投资。 10.组织变革,以共享价值为基础的,以个体价值创造为核心的管理模式. |
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