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转职做生产管理后，第一感觉就是忙，不断地赶订单。第二感觉是累，更多的是心累。会议多了很多，尤其是公司高层的会议，几乎每隔一段时间，都会有一些降低成本的新方向出来，然后各工厂就要执行下去！那时，我满脑子都是“费用”和“成本”。 公司每天喊着的都是“Efficiency Up（效率提升）”和“Cost Down（降低成本）”。尤其是08年之后，广东的最低工资标准飞涨，人工成本上涨，5月份又涨了一次，具体涨多少我忘记了。但是，对于企业来讲，这些都是血淋淋的成本。在销售额不能扩大的情况下，人工成本上涨对企业的打击，无疑是致命的。 我所了解的很多企业，目标不是要利润提升多少，而是维持。压力确实蛮大的。 在经济危机笼罩的大背景下，维持已经殊为不易，更不要谈扩大销售。在内部成本不断上涨的情况下，能够维持利润，简直类似于神话。 人工成本上涨，老板就盯着人工成本。颇有几分“哪里上涨压哪里，So easy！”的架势。为了应对人工成本上涨，日本总部给出的每年的生产力（Productivity）提升目标也在不断上涨。 “提升效率”，曾经做噩梦的时候，是被这四个字吓醒的！ 从生产的角度讲，不管是降低人工成本，还是提高效率，很大程度上都是要减少实际生产工时（AT，Actual time），就是用更少的时间生产出更多的订单。 这是一个“整体效率”的概念。对于企业而言，老板关心的一定不是某个工位的效率提升或者某个工段的效率提升，所关心的一定是工厂整体的效率提升。简单一点说，就是整个工厂以更少的投入获得更大的产出。 这是很多企业投入自动化的动机所在。自动化设备投入了，人就少了，所以，效率也就跟着提升了。 但这个逻辑并不全对。工厂的效率高低与自动化水平并没有直接关系。 在我转职做生产管理之后，我所关注的重点就发生了转变。不仅关注ST（标准工时），但是更多的是关注AT（实际生产工时）。主要是因为： AT（实际生产工时）在财务里就是直接生产人员出勤工时，财务部门要依据出勤工时给每个员工核算工资的，这在财务上是会构成实实在在的成本的； 因为负责一个工厂，我最关心的问题也随之变化。那就是，成本是多少以及利润是多少！ 哈哈！这是典型的“屁股决定脑袋”的思维方式。 大家都知道，从08年开始，中国的人工成本开始飞涨，公司经营的压力很大，开始不断地严控人工成本。如果有经验的话，大家一定清楚，公司要管控成本，第一招肯定是减少OT（加班），包括间接人员的加班时间和直接人员的加班时间。 间接人员OT的降低，没什么可讲的，做法很粗暴，要求间接人员OT直接在原来的基础上砍10%，然后分解下去。有些部门降低15%（比如HR），有些部门降低5%（比如PE）。甚至会出台“加班时间可以调休”的政策。 但是，对于直接生产人员，这种做法就会有矛盾。我们可以降低OT，但是订单还是要完成，所以不可能像对待间接部门一样，于是，要求工厂要不断地提升效率。 当我们关注直接生产工时的时候，我们会发现一个非常有趣的现象：直接生产工时一定会大于标准工时。 我们在前面已经提到了“自働化”的衡量方式——工时达成率！ 工时达成率用整个工厂的ST与AT进行比较，得出的比值就是工厂效率的最直接的衡量指标。还记得之前的那个公式吗？ 标准工时 + 浪费工时 = 实际工时 从上述等式就可以知道：对于工厂来说，如果生产管理到位，各部门配合良好的话，浪费工时就会很小，直接的表现就是标准工时与实际工时的比值很高，也就是工时的达成率很高（也就是效率的良率很高）。相反，如果公司的管理不到位，工时的达成率就会低（效率的良率就会低）。 通过这个比值，就可以衡量工厂的生产管理状况。这也是我说的横看精益生产得出的指标。作为生产管理，就是要让这个指标不断接近100%。随着标准工时的不断改善，这个指标也要不断得到改善。 在生产部经理的位置上，最大的好处是可以接触到更多的运营数据。每个月要完成很多报告！关注更多的当然还是成本。虽然刚开始的时候，主要是按照固定格式做一些报告，没有找到感觉，但是，被骂了几次之后，就长记性了！感觉也就有了！ 月初，在做工厂的月度报告的时候，实际直接生产工时 38 万小时，但标准工时 23 万小时，这意味着实际工时比标准工时多损失了 15 万小时，生产效率的达成率只有60%多（虽然每个月有些波动，但是整体相差并不大）。大家知道当时总部给我制定的工时达成率这一项的指标是多少吗？ 72%！也就是说，我离公司的目标还有接近20%的差距。 各位，当你们看到这样的数据的时候，都是什么想法？ 达成率，换成品质的概念，就是良品率——生产效率的良率只有60%多。如果一个工厂的产品品质做到这个程度，这个工厂的品质部经理早就该卷铺盖滚蛋啦。 但是，我现在管生产，还活得好好的！哈哈！ 大家换一个角度思考一下。 作为生产管理，我们所追求的效率管理到底是什么？效率是高了，还是低了？如何评价？这是一个根本的问题。 每个公司的工艺不同。但是，不管是何种工艺，我们都可以通过IE的方式制定标准工时（ST），通过ST，我们可以得到标准产能。 如果一个公司生产管理非常到位的话，极限就是生产订单的实际生产工时（AT）不断接近标准工时（ST），不可能小于标准工时的！ 所以，ST与AT的比值，是最客观的一个指标，也是最全面，不能作假的指标。这个指标确定后，可以分摊到每条生产线，每台设备。 回到刚才的话题，从品质的角度来看，工厂效率的良品率只有60%多，要想提升到公司的目标达成率，我需要再提升近20%，将近5万个小时！ 当然，如果效率的良率能提升到80%的话，就可以节省9万个小时。9万个小时乘以每个小时的人工费用，我的第一反应是每个月要省出很大一笔钱！ 做精益生产的兄弟，都知道要关注MCT（Manufacture cycle time 制造周期时间），要关注DTD（dock to dock time产品的门到门时间），要关注浪费。做IE的兄弟，都知道要关注ST。但我做了生产管理之后，我更关注AT（实际生产工时）。 那个时候，我的想法就是，如果谁能帮我把实际工时（AT）降低5万个，我给他5万块的奖金。 问题已经很清楚了，大家作为专业的人员，想想要怎么办吧？ 依据我的经验，大家的改善思路基本上是这样的： （1）如果是IE的兄弟，一定会建议我按照IE的思路改善，改善标准工时，提高效率。比如改善线平衡，改善作业等等； （2）如果是精益生产的兄弟，一定会建议我按照精益的思路进行改善，改善标准工时；减少损失工时，如消除浪费，改善VSM；推行TPM；提升OEE等等； 不得不说，想法是好的。但是，大家有没有想过，按照这样的思路，我多长时间才能实现目标？这么做一定能达成目标吗？ 事实上，我还真的这么干过！ 由于我是从精益部门出来的，和IE以及6sigma推行委员会的人都很熟。我就请这三个部门的人来统筹工厂的改善，力争要把效率提升上去。但是大家知道结果吗？ 结果就是，单个产品的效率有所改善，但对工厂整体的影响并不大！为什么会这样？ 举一个非常简单的例子。某个产品改善之后，节省2人，一个月节省400个左右的工时，这相对于工厂的40万工时来讲，只有千分之一。真的是九牛一毛！随随便便一个月招几个新员工，省掉的工时就被冲刷掉了！ 而且，针对具体产品的改善，往往有很大的特殊性，可推广性很难！对于这款产品的改善所采用的模式并不能直接套用到另外一个产品上。也就是说每一款产品的改善都要重新开始！ 难道就不要改善了吗？要！肯定要！这部分的改善是必不可少的！ 但很明显，不能解决主要问题！ 如果到年底达不成目标，下面兄弟们的奖金就要比其他工厂少。这是血淋淋的现实。 对于我而言，需要的是一种具有普遍意义的改善方法，能够复制和推广的方法。 那要怎么办？ 古语说，“天无绝人之路！” 事实上，还真有第三条路！这要从我的品质经历说起了！ （3）按照品质改善的思路。 大家应该还记得，我之前的品质总结中给出的品质改善的思路（抓重点）： 发现浪费——找到重点浪费（Top x）——改善主要问题——快速提高品质！ 如果上述的流程可行，依据“二八原理”，只要改善少数的20%的浪费项目，就可以消除80%的浪费工时，从而快速提升效率。 大家还记得我之前做过品质与效率的对比吗？我说品质与效率有两方面的差异： （1）在体系上的差异； （2）在改善对象上的差异； 关于体系上的差异，稍后再谈。首先聊聊改善对象上的差异！ 还是那句话，有想法是好的，但是，我更需要的是方法。如何才能找到浪费，并找到主要浪费才是最重要的？ 做精益生产的兄弟，一定会讲七大浪费。但是，哪些浪费与15万个损失工时有关呢？ 有台企或者大型企业精益和IE经验的同仁会说，我们有统计异常工时损失。大家可以试一下，把所有统计出来的损失工时与标准工时加起来，看一下结果是不是等于实际生产工时。肯定不会等的，而且这个差异大的超乎我们的想象！我们实际统计出来的那部分损失工时最多只能占到整体浪费工时的30~40%，还有很大一部分的浪费工时不知所踪！ 我之所以敢这么肯定，是因为在两家公司工作时，我都做过这样的统计！对于为什么会这样？大家看下面的分析就知道啦！ 在品质管理中，用检查表收集所有不良项目；用柏拉图找到主要浪费。品质中的不良品，非常好找，原因很简单，因为不良品就放在不良品箱子里，我们能够看得见。 但在效率管理中，还有一个困难点，那就是，浪费工时和标准工时是混合在一起的，并不是像不良品一样，清清楚楚放在不良品箱中。所以，怎样发现浪费工时，是非常重要的一个环节。 怎么办呢？ 这就要回到我做IE和精益的经历了，有ST啊！还少不了下面的等式： 实际工时 = 标准工时 +浪费工时 如果进行反推，我们就可以得到： 浪费工时 = 实际工时 - 标准工时 我们需要通过“检查表”的方式把浪费工时和标准工时剥离。当然，还是要套用上面的等式。 如果每个小时统计一次产线的产能，是不是就可以非常清楚地划分浪费工时与标准工时了？ 假设一条产线有10个工人，一个小时生产了100件产品，每件产品的标准工时是已经有的，那么这100件产品的标准工时就有了。 生产这100件产品，用了多少工时呢？10个人，每个人1个小时，实际用了10个小时。 实际的工时减去生产100件所用的标准工时，差额就是浪费。并且，把这一个小时内发生的异常记录下来，就可以知道是什么原因了！ 怎么知道这个想法是不是对的呢？试验。找一条生产线进行试验就知道了。 首先制定出标准的表格，交给产线去做。这也是标准化中的一部分! 这些东西，看起来似乎很简单，但我当时琢磨了几个月，也走了很多弯路！回顾的时候，反而感觉思路很顺利，好像就应该是这样的。 古人说，“晨昏定省”，是有道理的！ 具体的试验，我就不瞎掺和了。讲明白思路，由生产部主管安排下去就好了！ 下面列举一个案例（这是《冲出重围》（快速精益之道）中的一个案例）。 下表是BDM-3这个产品的生产状况，这个制品的的标准人力是20人，瓶颈工位的标准工时为7.2秒，实际出勤20人。（由标准工时乘以实际产能，可以得出标准工时） 时间段 实际产能 标准产能 ST (H) 实际工时 (H) 浪费 (H) 效率良率 备注 8:00～10:00 827 1000 33.08 40 6.92 82.7% （管理原因） 10:00～12:00 800 1000 32 40 8 80.0% 10:15 设备故障0.3H 13:00～15:00 960 1000 38.4 40 1.6 96.0% （管理原因） 15:00～17:00 778 1000 31.12 40 8.88 77.8% 16:20 材料品质异常0.4H 17:00～20:00 1330 1500 53.2 60 6.8 88.7% （管理原因） 汇总 4695 5500 187.8 220 32.2 85.4% 效率良率（达成率） 85.4% （这是最初级的一个案例，变量比较少！变量多的话，比如，又有新人，又有异常，就需要分解，这是需要技巧的！《冲出重围》中有详细描述） 在这里，效率的良率不能直接用实际产出除以标准产出，原因是效率是产出与投入的比值，如果投入变了，生产线实际出勤人数多于或者少于标准人数时，仅仅看产出已经没有了可比性！而在上面的案例中，恰好是出勤人数等于标准人数的情况。 事实上，效率的良率是85.36%，不良是14.64%。既然要提升效率的品质，就用品质的思路。 大家可以看到，所有的浪费并是均匀分布的。依据“二八原则”，我们找到最主要的浪费并加以消除，就可以快速提升效率的良率，从而提升效率。 我把上面的数据进行汇总与归纳，得到下面的表格： 类别 时间汇总 百分比 排名 管理原因 15.32 48% 1 材料异常 8.88 27% 2 设备故障 8 25% 3 汇总 32.2 100% 通过对之前的数据进行汇总，我们可以发现，人员和管理因素造成的浪费占到了48%。按照“二八原则”的改善思路，我们根本不需要对所有的异常都进行改善，只需要改善少数主要的异常就可以了。 通过结果的方式找到浪费，接下来就要进入消除浪费的环节啦！还是需要回到制程当中，去改善制程。消除人员、设备、材料、品质、方法等方面的异常。 最重要的一点是——各部门的改善是否有实际效果，通过看结果就清楚了！ 当然了，这需要所有部门的努力配合。在浪费工时的划分中，我门可以把浪费工时划归到相应的部门和个人。各部门为了改善自己部门的绩效，就要不断地改善，消除这些浪费工时。 从这个角度来看，各部门对“生产部门”的服务水平就可以通过浪费工时直接表现出来！ 以这样的方式消除浪费，就会变得简单、直接。 要消除或减少设备异常对效率的影响，就要进行设备的快速维修，还要推行设备的保养维护，这是TPM内容。 要减少产品间的转换时间的浪费，就要进行SMED。 要消除品质异常造成的效率浪费，就要进行品质改善或者6sigma改善。 要消除材料供货不及时和材料品质不够造成的效率浪费，就要进行供应商管理。 …… 如果说之前各部门的态度是“我可以做”，有了详细的效率浪费结果并进行部分划分之后，就变成了“我必须做”！ 因为每个部门所导致的效率的浪费是量化的，如果不做，浪费就不会降低。从这个意义上讲，算是一种“逼迫”的方式。 通过浪费数据的推移，可以非常清楚地知道是不是越做越好了，也是一种“绩效考评”！ 作者有话要说—— （1）提高效率的误区：从OEE到OPE 在我们提升效率的时候，我们首先思考的就是如何改善治工具、如何改善员工作业，提升线平衡，如何导入自动化设备省人！ 这种做法是对的！但是并不全面！ 这要从OEE（设备综合效率）谈起！ 设备综合效率（OEE）=时间效率*性能效率*品质良率 因此，我们要想提升设备效率，可以从三个方面着手：提升时间效率，提升性能效率，提升品质良率；而提升设备效率最快的，却是从时间效率和品质良率方面着手改善，这也是我们进行OEE改善的一般思路。 如果我们把设备效率管理的思路应用在人员效率管理上， 人员综合效率（OPE）=时间效率*性能效率*品质良率 那么，我们改善作业方法、改善治工具、引进设备等的对策，仅仅是性能效率上的一个分子而已。时间效率上的浪费呢？品质良率上的浪费呢？这些浪费并不会因为我们改善作业方法就自我消失的，在新的作业方式中，这些浪费仍然会存在，最终的结果就是新的方法还是不能达到标准效率。这就是浪费！ 所以，在提升人员效率的过程中，我们更应该立足全局，进行改善。这时，我们改善的思路就会更宽，改善的措施就会更多，改善的效果就会更好！ （2）转换视角看浪费 当我们转换视角，从结果的角度看浪费之后，我们可以对浪费有定量的了解。定量的方式是有好处的。 首先，可以通过完整的数据分析，找到工厂的主要浪费。 其次，通过结果，所有人都可以非常清楚地知道，工厂是否真的改善了！ 在品质改善过程中，往往是首先找到不良，从中筛选出主要不良，然后呢？回到过程中进行分析，找出影响品质的因素并进行改善，从而快速提升产品的品质良率。（简单理解，这是一种立足全面，找出重点进行改善的过程。） 但是，在效率改善中，IE和精益人员往往直接从制程着手，找到浪费，进行改善，对于效率的结果关注度不高！直接对制程进行改善是必要的，但弊端是很容易让我们陷入“只见树木不见森林”的境地。（这与效率浪费的不容易界定有一定的关系。不像产品的不良数据，一眼就能界定出来。） 从效率的结果（工时达成的良率）着手，我们就可以对产线、车间、工厂的效率浪费中的重点进行改善，从而快速提升整体的效率。 如果把上述两点结合起来，就是通过OPE的理念，全面认识所有浪费，并融合“二八原则”的思路，从全面中筛选出来主要浪费，然后集中力量进行消除，实现效率突破性提升的效果（这种思路和方法在TPM中也同样适合）！ （3）关于找到重点的浪费 我们在上面给出的方法，是一种精细化管理的思路。对于很多公司来讲，IE和精益部门成立不久的企业来讲，要做到这样的精细化管理，还是有难度的。 这种情况下，如果我们要找到重点浪费，更多的可能需要我们的“专业眼光”。我们可以从概率的角度来思考。如果是主要的浪费，发生的频次一定是大的，也就意味着，现场会经常的发生，我们也会经常看到！比如，我们在现场最常见的，是产线的产能波动，产能一定是波动的，但是这种波动就意味着浪费，波动越大，浪费越大！ 这也是一种“抽样”的方法！只是我们没有通过量化的方式来衡量而已。 对于快速发现现场主要问题，是非常有效的！这种发现与改善主要问题的思路与效果，大家在第三部分可以看到！ 这种方式对于现场只有50到60分的企业，非常有效。但对于已经到做到80分的企业，要想获得进一步的提升，精细化管理就一定要提上日程。 “三现主义”（现场、现物、现实）的方式，还是很重要的！ 十、用“极限改善”的思维提高效率（2） 从数据上看，产线管理原因所造成的浪费最多，怎么办呢？优先消除啊！当时，我们在试点生产线采用了一个很简单的方法，就是换一个比较厉害的工长过去。新的工长管理方式很直接，每天喊的最多的三个字就是“做快点”（关于这三个字，有非常强的理论依据。而且，在喊的时候，也是有针对性的，不能无的放矢，针对工组长管理技能，我在后面有描述）！ 结果呢？效率就高了！在换了工长的第二天，达成率（效率的良率）就达到了90%以上。 当然，针对上面的数据大家会有疑问： 在第一张表格里，第一、第三和第五个时间段并没有发生任何异常，但还是没有达到标准产能，为什么我要将其归为管理原因？ 这是由于作业员的作业和工长管理的原因造成的。当作业员的速度因人为因素变化的时候，实际产能就会发生变化；产线的管理人员的管理水平有差异时，对这种变化的处理方法也不同，而不同生产线之间的差异恰恰证明了这一点。只是大家都已经习惯了，就默认这种现象是正常的而已。 不管是作业员的因素还是工长的因素，都是管理方面的因素，制造部门要对人的管理负起责任（工长也是人，所以制造部也要管）。根据统计的数据，就可以清楚地揭示每条生产线因管理的原因所造成的产能浪费，并可以量化由工长的管理所产生的产能浪费！这是制造部门自己的原因造成的浪费，制造部门就要想办法消除或者减少。（看表格中括号内的字体） 其实，对于我来说，到底是谁的责任根本不重要！因为我对整个工厂的绩效负责，我只关心怎样才能把这些损失工时给砍掉！ 按照上面的逻辑，生产管理的指标就清楚了。 让产品的实际工时，不断地接近产品的标准工时，这时，产线的指标就非常的量化。（这个指标有点类似于OEE，但比OEE更全面。我之前听说富士康搞了一个OPE，来统计人员的损失。） 在运行一周以后，我拿到了更全面的数据。针对这些数据，怎么办呢？只要对这些数据进行汇总，并进行归类，就可以通过“二八原则”，找到前面的几项不良，并有针对性地进行消除，效率的良率就能够得到快速提升了。 做到这里，也只是找到这些不良，如果要消除这些不良，所用的还是IE和精益生产的方法。 改善之后，跟踪一周，结果显示，样板线的效率良率就提高到95%以上。（大家会说，你这是在作弊啊！你这是在集合整个生产部的力量做一条线，当然好做啦！这个后面有说明！） 通过对一周运行的数据进行分类汇总，就能够非常清楚地知道损失工时的最主要的几项。采取对策就好了！思路是一样的！ 员工的原因造成工时损失的比例最高，比如员工请假，比如老员工辞职，新员工补充等等。因为是样板线，我可以随时调动资源，请假的话就调熟练员工过来，老员工辞职的话就调熟练员工过来。 管理的原因造成的损失；安排管理最好的工长过来，这个已经做过了。 设备的原因造成的损失；通过数据汇总，可以非常清楚地知道是什么设备，经常发生的故障是什么，然后采取相应的对策啊！（这个在后面单独讲） …… 针对这条生产线，人员请假，生产部可以安排熟练员工做来；员工离职，生产部可以调熟练员工过来；工长管理水平不足，生产部可以调更好的工长过来。 所以，我接下来要说的是，样板生产线试行之后，就是全面铺开。这时，上面的对策，就行不通了！但是，整体思路不变！ 如果是整个生产部呢？人员请假的状况肯定是有的，老员工辞职更是正常的，有员工离开，就会有新员工补充，我们不能拆东墙补西墙。 同样，工长的管理水平肯定有高有低，参差不齐，你要怎么办？我们不能让能力高的工长管理好多条线吧，他肯定忙不过来，这样损失更大！ 那要怎么办？我的处理方法很简单！标准化！通过标准化的方式，减少新员工的影响，减少员工请假的影响，减少工长管理原因的影响，减少人员维修的差异的影响，减少设备故障的影响…… 但，不管消除什么异常，都从最大的那个开始，这样获得的收益永远是大的。现在说的很简单，在当时实施的时候，我把人骂惨了！ 事实上，这种方法从开始推广到取得效果，只用了三个月的时间。生产整体的效率达成率（良率）真的升到了82%以上。但是，整个项目前期铺垫的时间太长！算是磨刀不误砍柴工！ 很多兄弟会有一些疑问，真的有那么很快？（参考后面的“七天极限改善”章节，我们将会说明基层管理技能标准化有多么神奇！） 其实，这取决于从哪个方面看的问题。 在效率改善上。大家注意，从工时角度去看，事实上也就是从结果的角度去看效率，生产工时多少，是一个结果。 但是，从事IE或者LP的兄弟们在做工作时，更习惯从过程的角度去看。从过程的角度看，我们可以看到浪费发生的实际过程，这是好事！但并不是没有问题，那就是，我们比较容易迷失方向，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”！只有我们从“山”中跳出来，看的才更全面。这也是我建议从结果去看的原因！因为，高度不同！ 不管生产中发生何种异常，人员的、设备的、材料的、管理的等等，只要是浪费，最终都会导致分摊到单位产品上的工时增加。这是骗不了人的！所以，最终在生产部门所看到的数据才是实实在在的结果。 从结果的角度去看，有一个好处，那就是我们可以站得更高，把握得更准。工厂中的很多过程方面的数据并不真实，只有结果是最真实的，不管是什么浪费，最终都会导致资源投入增加。所以，从结果的角度去看，我们可以得到一个源于现实，同时高于现实的结果。 相对而言，品质改善的思路就更好！但是，针对这种“重点”的改善方式，我做一下特别说明。这种改善思路的过程如下： 发现浪费——找出主要浪费——找到主要的问题——改善主要问题——快速突破改善 第一个环节“发现浪费”，是最主要的。不能发现浪费，再喊“消除主要浪费”，就是在扯淡！这就好比我们要与敌人展开决战，如果我们连敌人在哪里都不知道，怎么歼灭敌人？所以，如何发现浪费，量化浪费，这是重点所在，也是我在整个项目中花费时间最多的！ 不管是IE还是精益生产，更多的是从过程的角度去看，比如动作不合理、搬运的次数、搬运的距离等等。其实，这些浪费最终都会从结果上表现出来：时间过长，人数过多。 当然，要想改变结果，还得从过程入手，只有改变过程，才能改变结果！ 这二者并不矛盾！ 我将这种改善的思路称为“极限改善”。同时，在后续，我会提到一些“极限改善”的案例，用到的也是这个思路！ 在这里，我们再聊一下“人”的因素对效率的影响。 “人”是对效率和品质影响最大的因素。我们先从小范围来说明！ 在产线，作业员对效率有最直接的影响！人员请假，产线人员出勤数量不足，效率会不会受影响？肯定会的！但是人员肯定会请假，那怎么办？肯定要进行“请假管理”吧，做到有计划请假。人员请假之后，产线人员如何有效地进行及时补充（不及时补充，产线人力不足，效率就会降低）？ 接下来，我们先说说人员辞职和新人问题，人员辞职会影响效率吧？新人补充进来会影响效率吧？那怎么办？要想办法降低这方面的影响吧？怎么降低？要不要有计划地进行多能工的培训？关键岗位人员离职，由具备“多能工”的人员上岗，新人就安排在一般岗位吧！因此，我们就要有意识地进行“多能工”的培养！ 人员要离岗吧？最起码作业员是要上洗手间的，那怎么办？人员离岗会不会影响效率，产线上作业员离岗，会影响一条产线，还是只影响一个工位？那要不要进行人员离岗管理？（一般进行“离岗证”管理） 作业员要搬运物料吧？搬运物料，会不会影响效率？要怎么办？工组长送料啊（这在外企叫“水蜘蛛”的工料方式）！ 这些都是实实在在的效率！ 如果要谈标准化，那么上面说的这些都是标准化的内容！我们谈标准化，习惯性地理解为作业标准化（SOP），但是，标准化的执行是需要条件的，不是制定了作业标准，标准化工作就可以啦。 让标准化落实执行到位以实现预期的效率和品质目标，恰恰是企业管理标准化的重点！ 谈到标准化，实际上还不止这些。比如，作业员只对本岗位负责，而工组长一定为整条线的效率负责，那么工组长的管理技能要不要标准化呢？ 很多时候，我们更多地关注于方法本身，而忽略了方法以外的东西！而这些“以外的东西”，恰恰可能是制约方法的重要条件。 标准化的功夫一定是在标准化之外，而不在标准化本身！ ——作者有话要说 （1）工组长管理方法的标准化对产线效率提升和稳定有着重要的作用。 在产线运行上，作业员只对本工位的效率负责，那么一定要有人对整条产线的效率负责，这个人就是工组长。基层管理人员的管理技能标准化，对于提升产线效率起到至关重要的作用。 而且，基层管理人员管理方法的标准化，是企业标准化工作中的重要一环！与作业员的作业标准化意义同样重要！ 工组长大多是初中或者高中毕业，工作经验一般很丰富。他们的优势在于熟悉产品和现场。但是，他们的劣势也很突出，过度地依赖于自身的经验。（我并没有抨击基层管理人员的意思） 大家可以想一下，如果每个工组长的管理方法高度依赖于个人经验，他们对产线的管理的结果也会因为个人的能力而产生显著的差异。 就像员工一样，如果每个员工的作业差异很大，效率与品质的差异肯定就会很大，所以才要推行标准化，尽可能地减少员工作业差异带来的损失。 这对于工组长也一样，工组长没有标准化的管理方法，就不能减少工组长之间的技能差异所带来的效率上的浪费。 大家可能会有疑问，工组长管理方法的标准化真的有这么重要？关于这一点，大家可以参考本书章节——《疯狂的改善之——七天整体效率提升100%》。实际上，在我们后来所从事的很多公司的咨询项目中，推行这个模块之后，效率的提升都在20%以上。 基层管理人员的管理技能标准化，需要把理论转化为简单可操作的标准化方法，只有简单的方法，才越有可能被执行。如果培训理论和理念，实操起来的效果并不好。这是由班组长的成长背景决定的。 只有基层管理人员强大起来，才能让企业的效率管理真正落到实处。这也是我们推出《班组长管理技能标准化》这个培训项目的原因！针对这部分内容，大家可以参考外篇章节——“《班组长管理技能标准化》训练——把基层管理人员武装到牙齿”，其中，我把工组长在效率管理上归纳为“产线效率管理——产线效率，只要且必须管理两个工位”。 （说两句废话，企业是可以快速标准化的，实施快速标准化，不仅要在标准化本身下功夫，而且要结合标准化的前提条件和结果综合去推行。） 大家一定还记得我之前说过的品质管理体系： 事后改善——事中管控——事前预防——品质体系保障 针对效率来讲，我们也需要这样的体系; 事后改善——事中管控——事前预防——效率体系保障 针对事前预防，这是需要从产品设计、工艺设计就要考虑的事情（参考第一部分的内容），IE很大的一部分工作应该在这里。 现在说一下事中管控。事中管控是通过对生产中的工艺参数以及变化点进行的管理。而效率的事中管控工作是由生产部进行的，这是属于生产管理的范畴！准确来说，这部分工作的具体执行是由产线的工长和组长负责的。 （2）效率的体系保障和事后改善 IE在事前预防中起到了非常重要的作用，并给出了标准的作业方法（SOP）与标准作业时间（ST）。 生产部的员工执行SOP，工组长也能按照标准化的管理方法进行管理，从而可以保证效率的良率维持在一个较高的水平上。（在我转职生产管理之后，我的很大一部分工作就是要想尽一切办法去执行标准，并达到标准。） 针对效率的事后改善，也需要有专人进行改善，就像品质工程师一样。这是目前绝大多数公司的IE和精益生产部门都在做的工作。 首先及时发现生产过程中的异常，并及时解决，确保效率能维持在目标的水平上。 同时，通过汇总一个阶段的效率数据，不断找出针对不同班组、不同产品的主要问题，并进行改善，不断提高效率的良率。 通过整个团队的配合，才能把效率的良率打造的如同铁桶一般。 关于标准工时，很多公司都知道IE要制定标准工时ST，但我们往往忽略标准工时的用途。很多公司的IE可以制定标准工时，但是在整个公司的系统中却用不上，只能在非常小的范围应用，比如用来制定计件工资等，甚至有些公司的标准工时根本就没派上用场。这就导致了IE部门的尴尬！ 对于标准工时的应用，需要的是一个系统。标准工时怎么得来，来了之后怎么执行，执行之后怎么发现问题，发现问题之后怎么解决。如果说标准的制定（标准作业与标准工时，可参考前面的章节）是部门的运作，那么，如果要将其应用于效率的执行、评价、改善，这就需要在公司整体层面上运作。（这几章的内容就是对这方面的探讨） 标准工时的制定，可以认定为IE部门的工作。标准工时的制定，反映了IE部门的运作水平。那么，标准工时在工厂的应用，一定是需要将其纳入到工厂整个系统运作之中。标准工时在整个工厂系统的应用情况，则反映整个工厂的运作水平。 就像菜刀一样，首先要把菜刀打造好，但是如何利用菜刀做出美味佳肴而不是将其束之高阁，一定不是靠菜刀，而是靠使用菜刀的人！ 所以，没有标准，就没有浪费！但是，标准的应用，在根本上取决于公司整体的系统。 （3）“自働化”指标——效率的达成率（效率的良率） 首先，标准工时一定是要有的，就像材料的BOM一样。 针对标准，还是那句话，“没有标准，就没有浪费！” 举个最简单的例子，“我们今天花了20个小时，生产了10000件产品！”请问，效率是高了还是低了？ 如果我们有该产品的标准工时，就可以非常清楚地知道该产品的效率是高了还是低了。 这就是工时达成率（效率的良率）。 其次，由于每个公司在标准工时制定方法上的差异，导致标准工时与实际工时的比值相差很大。我见过的最离谱的状况是达成率达到120%，也就是实际工时比标准工时还小，这说明了什么？ 这种状况的发生，说明公司在标准工时的制作与管理上存在严重的漏洞，或者说其制定的标准工时是非常不合理的。 就像材料一样，实际生产过程中，材料使用的数量再少，也不能少过BOM中的材料数量吧！如果真的是那样的话，就是偷工减料了。 这种情况下，标准工时在管理上的意义，基本上就不存在了。只是一个参考值！ （4）从系统的角度看标准工时与实际工时 关于标准工时与实际工时，如果从P-D-C-A循环来看的话，应该是这样的： 工程部门形成优化的作业标准，并依据作业标准形成标准工时和标准产能，这就是P； 生产部门执行作业标准（标准的人力配置，标准的设备数量等）实现标准产能，这就是D； 工程部和生产部针对实际的执行情况就可以找出实际产能与标准产能的差距，也就是实际工时比标准工时多了多少，要进行检查，这就是C； 针对生产中的问题，找到主要问题，各部门采取措施，迅速改善，这就是A； 在C环节，就是要把实际工时与标准工时进行比较，这个比较的结果就是标准工时/实际工时（即效率的良率）。 在A环节，如果从精益的角度来看，就是要消除所有的浪费；如果从品质改善的角度去看，则是要从最主要的浪费开始消除。我们在后面讲IE与精益生产的关系时，也有描述！ 在消除主要浪费的过程中，各部门形成合力，共同为了消除主要浪费而努力。经过这个过程，所找到的浪费与主要浪费是客观存在的，不会有争议的。最终达到的效果就是“上下同欲”的效率管理与改善！ “短兵相接，上下同欲者胜！” |
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