领导艺术----好领导如何管人2

（五）用实际行动感召下级

领导具备了正确看待职位、体谅下级苦衷、积极查找自我不足的思想认识，在工作和生活中要杜绝或减少下级的拆台行为，还要依靠实际行动感召下级，让时间见证人心，让为下级解决困难的行为验证能力，让处理问题的情况见证公平，让实际效果见证自己的政绩，真正为下级树立高风亮节、威严而和蔼、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导形象，使上下级和睦相处，相互尊重，形成合力。

十、如何化解下属的对立情绪

领导工作的生机和活力，在相当程度上依赖于全体工作人员人际关系的融洽以及为实现共同的目标而进行的持续不懈的努力。而人际关系的嫌隙，尤其是下属与领导之间的对立情绪，是领导活动的大忌。在产生了对立情绪的情况下，领导一要正视原因，二要注意化解。

对立情绪，通常表现为心理上的抗拒，情绪上的对立，情感上的不满、厌恶，行动上的有意作对。它与逆反心理是相近的，且反应更为强烈。对立情绪产生的原因是错综复杂的，但既然是对立，就离不开对立的双方。从管理者来说，往往是工作中的某些失误和缺陷的多次表现和长期积累，引起了下属的反感、不满甚至愤懑。从下属这一角度看，往往是因受绝对平均主义和褊狭的自私心理、虚荣心支配而斤斤计较于个人得失，并与单位的集体利益、领导的办事原则、单位的纪律要求等相抵触，因而发生思想和利益的冲突。这种冲突又未能及时地解决，久而久之，积淀起对立情绪。当下属产生对立情绪时，作为管理者首先应从自己方面找原因，做到从下属角度反视自己，评估自我，如有工作上的缺陷、失误、弊端要及时予以纠正、调节和改善。同时，管理者要多学一点心理学和领导科学知识，注意掌握下属心理变化的规律和特点，以及时有效地化解下属的对立情绪。具体来说，领导化解下属对立情绪的方法有：

（一）以正抑逆法

古人说："公生明，廉生威。"如果领导自身过得硬，以身作则，办事公道，就会敢于说话、敢于管理，且下属最终也会服气。

（二）以境净逆法

、环境对人具有潜移默化的作用。一个管理严格、正气弘扬的工作环境，既会催人奋进，又会对人产生一种无形的约束、引导作用，淡化下属对领导心理攻击的强度，有利于下属不良情绪的释放。因此，管理者要十分重视本单位工作环境的建设，建立和完善各种必要的规章制度，善于"以制度来管人"。

（三）以情制逆法

情感是连接与密切人际关系的纽带。领导与下属之间感情的信赖和依托，可以缩短彼此间的心理距离，增进相互理解和友谊。有了基本的信赖感，就可以打消无端的猜疑和顾虑，减少各种误会。古人说："感人心者，莫先乎情。"以心换心，以心攻心，谁不动心！

（四）以让消逆法

领导与下属发生矛盾，作为管理者要认真进行分析，要想一想为什么会发生这种情况，是由于自己方法不当，还是下属自身有问题?若是前者，要注意改进方法；若是后者，就要认真去找原因，并有针对性地加以解决。

与不同个性下属相处的智慧

一、怎样使用有个性的下属

有个性的下属，通常是指那些有棱有角、个性较强、不大好驾驭的人。这些人由于具有某一方面的能力或优势，往往不大容易驯服，容易与领导"较劲"，甚至偶尔给领导制造点"麻烦"，令领导颇感棘手。如何驾驭有个性的下属，扬其长、避其短，使他们服从管理、听从召唤、为我所用，是摆在领导面前的一个难题。

（一）把握个性，给有个性的下属一片天

有个性的下属优点和缺点都比较明显，一方面他们很少人云亦云、言听计从，另一方面又具有一股傲气，往往表现为我行我素、自以为是。当领导的一定要摸准有个性下属的性格、脾气，洞悉他们的心态、情感，明确他们的愿望、要求，在此基础上采取相应的对策。

一要尊重顺应。有个性的下属往往服软不服硬，在他们不驯服时，当领导的不能训斥压服、颐指气使，要注意"顺毛"。安排任务多用商量的口气，给他们以尊重感；平时多沟通交流，密切思想感情；掌握他们的思想脉搏，有的放矢地做好工作。

二要宽容包容。对有个性下属的"冒犯"要有容忍之心，对他们的工作失误要有宽容之心，对他们的缺点要有包容之心。要有惜才、爱才之情，重才、用才之量，用信任感化他们，用真情打动他们，用人格赢得他们的尊重和信任。

三要多加帮助。有个性的下属由于性格上的原因，在工作、人际关系、生活上可能会遇到许多难题，产生诸多的烦恼。作为领导，要关心、体贴、爱护他们，主动帮助他们克服性格上的缺陷和心理上的障碍，多为他们说话、做解释，使他们拥有融洽的人际关系。

四要积极引导。对有个性的下属既不能以权势使他们屈服，也不能一味迁就，由着他们的性子来。要做好诱导工作，属于脾气上的问题要尽量容忍，属于性格上的问题要引导他们克服，属于品性上的问题则不能迁就，该批评时绝不含糊，但要注意方法，把他们的性格脾气与人品区别开来。

（二）用其所长，让有个性的下属多露脸

有个性的下属工作上往往有一手，思想上有主见，对上不唯唯诺诺，渴望有用武之地。作为领导，要善于用其所长，为他们施展才干创造机会、提供舞台。

一要大胆放手。有些领导因担心有个性的下属捅娄子而把他们给晾起来，因害怕他们不服管而冷落他们，这是不明智的，也是导致许多有个性的下属"怀才不遇"，对领导产生抵触情绪、埋怨心理的重要原因。作为领导，要排除非议重用他们，多给他们压担子，放手让他们独当一面，出了问题要勇于替他们担担子，使他们无后顾之忧，从而增强他们的配合意识和服从观念。

二要量才适用。人才贵在适用。领导要根据有个性下属的性格、脾气、特长，把他们放到合适的岗位上，让他们崭露头角，大显身手。

三要留足面子。有个性的下属大都争强好胜，好发表见解，难免在工作、为人、说话上出现一些纰漏。作为领导，要保护他们的积极性，不能因为他们爱提意见、发牢骚、"顶牛"而疏远他们。要做到在工作上信任、感情上贴近、生活上关心，多鼓励、少指责，多正面引导、少动辄训斥，以增强他们的自信心。

（三）满足要求，使有个性的下属有盼头

每个人都有自己的欲望，但欲望有合理和不合理之分。对有个性的下属提出的要求，领导既不能置之不理，也不可一一答应。要认真分析，区别情况，尽量解决。

一要关怀爱护。有个性的下属最大的愿望是渴望成才，发挥自己的才干，实现人生价值，得到社会的认可。领导要在成长上帮助他们，在待遇上关照他们，在提拔上想到他们，使他们感到跟领导干有奔头。

二要解决问题。帮助下属解决思想、工作、生活上的实际问题，既是领导的应尽之责，也是赢得下属信赖的重要因素，更是驾驭下属的"润滑剂"。对他们的正当合理要求，要尽量予以满足，以激发他们的工作热情；对一时解决不了的，要做好解释工作，消除他们的怨气；对无理的个人要求，要理直气壮地拒绝，断绝他们的非分之想；对提拔上的要求要通盘考虑，一碗水端平，使他们感到领导即使不满足自己的要求，也有充分的理由。

三要铺平道路。有个性的下属一般不愿与领导套近乎，有时甚至经常与领导的意见相左。有些领导便认为他们不听话、不服管而让他们坐冷板凳，这是很有害的。当领导的要消除偏见，为有个性的下属当好铺路石，搭好成才的台阶，使他们感到跟领导干有盼头。

四要经常敲打。对有个性的下属要及时提醒，防止其忘乎所以，使他们时刻保持清醒的头脑，从而正确对待自己和别人，摆正自己的位置，增强服从意识。

二、如何驾驭傲慢的下属

俗话说，"人上一百，形形色色"，并不是所有的下属都是顺从、服从领导，积极执行领导意图的，下属中不乏傲慢之人。傲慢的下属，大多有某些特长，有一种超过他人的优越感，常常表现为自以为是、盲目自信，说话硬中带刺，做事我行我素，对领导、对同志不属一顾。其缺点如不能及时得到矫正，一是不利于管理，容易因其在执行任务中闹情绪而给整体工作添乱子。二是会影响同志之间的关系，破坏团结。由于傲慢的下属常常自命清高、目空一切，久而久之，大家就会疏远他、排斥他，影响单位的整体合力，甚至还会导致其自我孤立，成为其成长进步的障碍。因此，掌握傲慢者的个性特点，并学会一些矫正其缺点的方法，将其才能转化为积极的因素，是每位领导所期望的。

（一）要教育引导，不要听之任之

傲慢者之所以傲气十足，主要是对自身的长处和短处不能正确认识和对待。他们往往用放大镜来看待自己的长处，而对自身的短处却视而不见，甚至把短处也误认为长处，陷入盲目的自满自足之中。对此，领导不能因其有傲的资本而娇之惯之，更不能因对其不满而冷淡疏远之，而要下力气教育引导其辩证地认识自己，既要使他们看到自己的长处，又要使他们看到自己的短处，同时还要使他们深刻认识到对自己的长处沾沾自喜、傲气十足本身就是短处。

（二）要用其所长，切忌压制打击

一般来讲，傲慢者大多有一技之长，且是某个领域的佼佼者，所以，要视其所长而用之，不能为了压其傲气而将其撂在一边不予重用。须知，这样做不仅不能使其正确地认识自己的不足，反而会使其产生一种越压越不服气的逆反心理，说不定因此而与领导结下难解之仇，增加管理工作的难度。所以，对待傲慢者，不能有偏见，要尽量发挥其长处。傲慢的下属意气用事、目空一切的一个重要原因在于自己的才能不被领导重视、不能充分发挥，自身的价值得不到完全的体现。因此，管理者用其所长，让其感受到领导的重视和关爱，这样既有利于傲慢者个人的成长进步，也有利于单位的全面建设。

（三）要有意用短，善于挫其傲气

金无足赤，人无完人，任何人都有长处也有短处。傲慢者也并非万事皆通、样样能干，只是在某些方面或某个领域里才能出众、出类拔萃而已，他们在其他方面可能不如别人。因此，欲消除傲慢者的傲气，就要设法让其认识自己的不足，最好是在无他人的场合下，给他安排一两件他做起来比较陌生又比较吃力的工作，并要求限时完成。傲慢者要完成这些任务，必须付出很大的努力，即使勉强完成，也会深感做好一件自己不熟悉的工作是相当艰难的。此时，管理者应抓住时机和风细雨地与其促膝谈心，让其知道，人贵有自知之明，任何人都有自己的强项和弱项，在某一方面出类拔萃，并不代表在所有情况下都能超群，使其认识到做人要谦虚谨慎，多找自身之短，多学别人所长，不能恃才自傲。这样做，傲慢者不仅不会感到丢面子，而且能清醒地认识到自己的不足，其傲气也自然会消除。

（四）要勇揽其过，以大度容傲才

由于傲慢者自命不凡，认为干任何事都是手到擒来，所以干工作往往掉以轻心，即使是要完成一些重要的、紧迫的任务，他们也会表现得漫不经心，常常因疏忽大意而误事。在这种情况下，管理者切不可对责任一推了之，更不能落井下石，而要勇于站出来替他们担责任、圆场子。这种勇揽其过的大度胸襟会赢得他们的尊重，从而消除其内心的傲气。相反，如果因其工作失误而大发雷霆、批评指责，那么其傲气不仅不会消除，而且还可能会越来越严重。所以，对待此类问题，管理者要尽力为其承担责任(原则问题除外)，以自己的大将风度为傲慢的下属树立榜样，使其受到感化，从而注意培养自己宽广的胸襟和与人为善的品格。

（五）要提高素质，达到以才服人

傲慢的下属傲慢的原因之一可能是认为管理者的才能不如自己，有屈就之感。一般来讲，他们瞧不起素质低的领导。一个缺乏知识底蕴、专业水平低、管理能力弱的领导，难以使傲慢的下属服气。所以，管理者要想真正得到傲慢的下属的拥护和爱戴，重要的是要努力提高自身素质，钻研本职业务，力争成为本专业的行家里手。要在实践中不断提高领导能力，以自己的才能在傲慢的下属心中树立威信，使其甘心接受你的领导，消除傲慢的情绪。

三、怎样对待做表面文章的下属

我们有些干部在工作上光练"唱功"，不练"做功"，常做"油漆匠"，热衷于"涂脂抹粉"，只图虚名，不求实效。如何对待这类做表面文章、搞形式主义的下属呢?我们认为，领导干部要在"严"、"实"、"宽"三个字上下工夫。

（一）制度要严，勤抓

一些下属之所以做表面文章、搞形式主义，缺乏有效的制度约束是一个重要因素。要杜绝下属的这种表现，加强和改进机关作风建设是一条重要途径。要制定有关作风建设的一系列制度，以制度约束下属的工作和行为，并勤抓不懈，这样才能使下属按工作计划和领导意图认真履行职责，使工作计划不因流于形式、浮于表面而失去实效。

用制度约束弄虚作假的"油漆匠"，一要坚持督察制度。管理者对下属的工作进展情况要定期或不定期地进行督查，防止下属出现不跟紧就放松、不追查就敷衍的现象，杜绝某些下属练"虚功"。二要坚持处罚制度。量化工作目标，做到赏罚分明、各负其"咎"。三要坚持责任追究制度。领导负总责，分管领导负直接责任，承担工作职责的下属负主要责任。

（二）作风要实，常带

消除下属做表面文章的现象，关键在于管理者以身作则，重视言传身教。要通过严批评规范下属的行为，通过树典型引导下属的努力方向。首先是重身教。领导在一定程度上掌握着下属的前途和命运，所以有一些下属"不怕群众不满意，就怕领导不同意"。要改正这些下属的形式主义作风，管理者先得规范自己的行为，做反对形式主义的表率，这样才能以自身的求实行动赢得下属的效仿。其次是严批评。管理者在批评时要"严"而不"厉"，要"苦"中有"甜"，防止因一时的生气而表现出武断情绪；下属也要从批评中领悟领导的真诚帮助与期望。再次是树典型。如果管理者能常拿近距离的典型激励下属，或以远距离的典型教育下属，就可以促其从虚浮的泥淖中跳出来，认真地工作。

（三）待人要宽，施爱

领导活动的目的是有效地带领下属完成既定的目标。因此，对待那些做事敷衍、只图表面光鲜的下属，管理者要给予引导、鼓励、支持和帮助，使他们端正工作态度，克服形式主义的束缚，而不要一棍子打死，对其全盘否定。其一，正确引导。要在行为方式上正确引导下属脚踏实地，练实功，求实效。要对下属政治上信任，工作上支持，生活上关心，组织上照顾，精神上鼓励，以真心换取真心，用真情收获真情。只有这样，才能最大限度地调动他们扎实工作的积极性。其二，恰当激励。管理者要善于激励惯做表面文章的下属，使他们不断承担挑战性、创造性和实效性强的工作，并将工作实绩与利益和荣誉紧密联系起来，严格奖惩，让实干型下属看到希望，以此增强单位内部的凝聚力和战斗力。其三，合理满足。如果下属的合理需求得不到满足，便会对领导失去信心，从而产生逆反心理，不安心工作，浅尝辄止，随便应付，以形式主义态度对付上级。因此，管理者要用心了解下属的需求，合理满足其愿望。比如，公正提拔下属，不搞亲亲疏疏；合理考核、奖惩，不搞"一锅粥"；有效调动大家的积极性，不摆"平衡木"，等等。

四、如何影响和改造"老油条"

"老油条"多指那些玩世不恭、油腔滑调、不求进取，且具有一定资历的人。多数单位都有一个或几个"老油条"，管理者不可能置"老油条"式的下属于不顾，不与他们打交道，因为他们虽是少数，但他们的能量却不小。管理者如何与"老油条"们打交道，往往会在单位中形成一种导向。如果关系过于密切了，容易被"老油条"同化；过于迁就了，容易影响绝大部分人的积极性；过于苛刻了，又容易激起"老油条"们的强烈反感。由于"老油条"们在单位里有一定的资历，有的人缘还比较好，有一定的影响力，如若与他们的关系处理不好，很可能成为管理者行使领导权力时最难跨越的绊脚石。管理者与"老油条"们打交道，应当从以下三个方面努力。

（一）要容得下"老油条"

一个单位里之所以产生"老油条"，自然有其滋生的适宜环境和土壤；他们之所以称得上是"老油条"，自然是经过了长时间"油炸"，具备了"弃之不能，食之无味"的资历。因此，管理者在与"老油条"们打交道时，先要有容人之量，切忌操之过急。首先，要容得下他们独特的为人处事习惯。表面上"老油条"们对所有人都很恭敬，但实际上，他们往往对领导不够尊重，对同事玩世不恭，对工作不够重视，对生活懒懒散散，内心深处是对领导权威的漠视。对此，管理者要明白，管理者与被管理者只不过是分工不同，不能要求被管理者都必须对管理者唯命是从、恭敬有余，尤其是对"老油条"们，更是如此。因此，作为管理者，要有良好的心态和宽阔的胸怀，容纳"老油条"们独特的为人处事习惯。其次，要容得下他们的缺点。人无完人，每个人或多或少都有缺点，不同的是，绝大多数人尽量遮掩或者抑制缺点，"老油条"们却放任缺点或者有意放大缺点。其结果是，绝大多数人的缺点被隐藏了，而"老油条"们的缺点却毫无遮掩地凸显在管理者面前。假如管理者特别在意这些缺点，真正要上纲上线地当作问题去处理，却又多半会查不出相关依据。否则，他们就不能算作"老油条"了。因此，管理者要正确对待"老油条"们的缺点，只要不是原则性问题，就要多包容。

（二）要积极影响"老油条"

容得下"老油条"，是管理者改造"老油条"的基本前提，但真正要改造"老油条"，还需要一个循序渐进的过程。这一过程中必不可少的环节是，以管理者的人格魅力影响"老油条"。

一是要放下领导架子，真心实意与他们交朋友。"老油条"们本身就不是很在乎领导，对领导权威摆出了挑战或"软抵抗"的架势。作为管理者，放下领导架子，主动与他们交流，真心实意与他们做朋友，就会起到事半功倍的效果。"老油条"们虽然表面上圆滑世故、无所求，但绝大多数还是重友情、讲义气、讲原则、讲大局的，只要管理者真正做到以心换心，以真情对待他们，在政治上、工作上、生活上对他们给予真诚的帮助，不摆官架子、不要领导威风，就一定会赢得他们的认可。

二是要适当保持距离，树立领导权威。容得下"老油条"并不等于对"老油条"们的缺点和不良习惯表示认可，与他们真心实意交朋友也不等于可以放弃原则，完全融入到"老油条"队伍里面。譬如，"老油条"们可以不拘小节，可以犯一些小的错误，但是，管理者绝不能"同流合污"，而要与他们保持一定的距离，使"老油条"们在真切地感受到管理者的真诚、亲切的同时，也感受到管理者的威严。

三是要积极修身养性，处处以身作则。"其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。"单位里产生"老油条"，虽然有"老油条"们自身的原因，但也与某些单位管理者不能以身作则有关。"上梁不正下梁歪"，管理者都是那个样子，下属又怎能不"流里流气"呢?因此，管理者要有坚定的政治信仰、良好的道德品质、严格的纪律观念和较强的工作能力。与"老油条"们打交道，要求"老油条"们做到的，自己首先做到；要求"老油条"们不做的，自己首先不做。不揽功，不诿过，以良好的人格魅力影响"老油条"。

（三）要善于改造"老油条"

"老油条"与道德品质低下、生性顽劣者不同，道德品质低下、生性顽劣者往往难以在单位内长期立足，而"老油条"在单位里却如鱼得水、进退自如。因此，聪明的管理者要不遗余力地改造"老油条"。

一是分析"老油条"的成因，从根本上去改造。成为"老油条"的原因很多，有的是因为自认为仕途无望，感到成就一番事业艰难，有的是因为遭受了多次挫折的打击，有的是由于长期在一个单位工作产生了惰性，有的是由于思想认识问题，等等。管理者要认真分析他们之所以成为"老油条"的原因，多教育、多帮助、多关心、多理解、多支持，对症下药，从根本上给予帮助。

二是铲除"老油条"生长的土壤，从环境上改造。在一个单位，"老油条"毕竟是少数，管理者除了以身作则影响他们外，还要善于团结和激励大多数同事，弘扬正气、打击歪风，形成积极向上的良好氛围，利用身边的同事帮助和改造"老油条"。

三是去除滋生"老油条"的条件，从制度上进行改造。建立相应的规章制度，用规章制度规范和约束下属的言行。如建立岗位责任制、能上能下制、竞争上岗制、过错追究制、奖惩激励制等。在制定这些制度时，要广泛征求意见和建议，特别要征求"老油条"们的意见和建议，充分发扬民主。制度一旦确定下来，就要坚决执行，绝不手软，使"老油条"们在严格的制度管理下，增强责任感和紧迫感，自觉去掉身上的"油气"。

五、善于同争强好胜的下属相处

大凡争强好胜的下属，都存在以下几种行为表现：一是自尊心强，不甘落后，什么事都想做到尽善尽美；二是好自我表现，在同事中间，特别是在领导面前，时时都想显示自己，总是想方设法表现得比别人突出一些，以引起大家的注意；三是急于求成，受虚荣心的驱使，干什么事都想快出成效；四是妄自尊大，自以为比别人强，不把一般人放在眼里，注重个人奋斗，缺乏整体观念；五是情绪不稳，比别人强时会喜形于色，自觉不如别人时会烦躁不安、喜怒无常，使领导和同事感到莫名其妙。

一般来说，与此类下属相处会很难。若经常表扬他，会使其自鸣得意；若经常批评他，又会伤害其自尊心，使其妄自菲薄。对其亲近了，他会忘乎所以；对其疏远了，他又会心存芥蒂。真可谓轻不得、重不得，远不得、近不得。那么，管理者如何同争强好胜的下属相处呢？我们认为主要应做到"四忌"。

一忌用人疑人，求全责备。管理者对于好胜心强的下属不能用人疑人，求全责备。争强好胜的人自尊心强，如果对他们苛求，横挑鼻子竖挑眼，就会惹恼他们，有时甚至会当面和你对着干。如果瞻前顾后，既想用他们，又怀疑他们的能力而不敢用，那么既会伤害他们的自尊心，又会失去发挥他们作用的机会，更会丧失与他们处好关系的良机。

二忌事必躬亲，越俎代庖。管理者要给争强好胜的下属创造发挥才能的机会和环境，放手让他们干，不要包揽大多本该下属干的事情，如果自己一人独揽，不仅会使自己精疲力竭，下属也会有劲使不上或有力不尽力。争强好胜的人本来自我表现欲就强，如果管理者越俎代庖，让他们失去了"表现"的机会，他们难免会牢骚满腹，故意"较劲儿"。这样，工作就难以开展下去，上下级之间的关系也会很僵。

三忌掠人之美，揽功诿过。凡人都有让别人了解自己能力的愿望。当自己具备某种能力却被压抑埋没，甚至成为他人的陪衬时，心理就会失衡。争强好胜的人更是如此。因此，领导若想得到争强好胜的下属的尊重和认可，就应当把立功扬名的机会尽可能地让给他们，充分满足他们的心理需要。

四忌放任自由，不闻不问。好胜心强的人容易凭主观臆断办事，所以能成事也容易出事。而且争强好胜的人遇到困难或委屈不善言表，总是窝在心里生闷气。作为领导，要善于关心和引导他们，对他们应采取"大众前多赞扬，密室里多批评"的方式，既不能对他们放任自由、撒手不管，又不能对他们过于严厉、无端呵斥或背后讥讽。假若他们真有差错必须予以批评指正的话，也应单独面谈。要知道，好胜心强的人最忌自己在同行或熟人面前露丑。因此，只有处处照顾到争强好胜的下属的"面子"和心理感受，才会最终赢得他们的尊重和信赖，进而为双方处好关系打下良好的基础。

六、如何驾驭有棱有角的下属

在一个单位，最令管理者头疼的人是有棱角的下属。这些人大多数积极肯干，有一定才能，但说话生硬，办事死板，人际关系差，往往会使单位发生小"地震"。单位领导若能很好地驾驭他们，并充分发挥其工作积极性和特长，将有利于单位的稳定和发展，提高自己的领导魅力。驾驭有棱角的下属，以下几点可资借鉴。

（一）以柔克刚，刚柔相济

大凡有棱角的下属，或者性情刚烈，吃软不吃硬；或者脾气暴躁，遇"火"就着；或者恃才傲物，敢于犯上，不留情面。他们的优点和缺点都很明显，一般都是心胸坦荡，人品正直，淡泊名利，并有较强的工作能力和特长，但不拘生活小节，不善于协调人际关系。对于有棱角的下属，管理者不能视为单位的包袱，而应该视为财富，关键是管理者如何驾驭、如何使用的问题。我们认为，以柔克刚，是良策之一。所谓柔，就是避其锋芒，躲其火苗，不与其直接发生矛盾冲突。当下属棱角突出时，管理者一定要沉着冷静。他有"火"燃，你就静观；他想怒骂，你就沉默；他要顶撞，你给笑脸。总之，要以你之"柔"对付其"刚"。这种"柔"不是怕，不是躲，而是管理者处理矛盾的一种需要。当然，这种"柔"要有限度，要以退为进，做到柔中有刚，绵里藏针，让有棱角者在众人面前失色、减锐。以柔克刚，是一种"领导兵法"，若运用得好，既能体现出管理者的大度，又能展示管理者驾驭复杂局面的能力。

（二）以才容才，才能互补

有棱角的下属一般都有干好工作的良好愿望和能力，能出色地完成领导交办的任务，有的还有某个方面的专长。对这些同志，管理者如能很好地驾驭，把"犟骡子"变成"千里马"，就能给单位工作带来生机和活力；若驾驭不好，就会常遇到一些丢面子、碰钉子的麻烦事。对此，管理者一是要以才制才。也就是说，管理者首先不能是一个庸才，在领导能力、组织管理能力、业务知识以及个人专长方面，必须有过人之处、高人之招，才能使恃才傲物的下属在你面前黯然失色，不敢轻举妄动；即使有敢动者，你也知道用什么方法对付。譬如策划某一项工作，或者撰写某一份文字材料，你要求他先拿出工作思路，或者先拿出写作提纲。等他拿出来后，如果你不满意，也不要简单、武断地否定。你应该说出否定的理由，并亮出你的高招，这样他就不得不服了。二是要以才容才。管理者不要总以为自己高明，对什么都发指示、提要求。领导也不是"圣人"，也有不如人之处，特别是在有棱角的下属面前，可能在某些方面就远远不如他们。因此，管理者应该礼贤下士、以才容才。所谓以才容才，就是管理者不能对有棱角的下属抱有成见，光看到他们的缺点，看不到他们的长处，而是要与他们相互融合，互学互补，虚心学习他们的优点和长处。管理者不妨在工作上多征求他们的意见，请他们出点子、出思路。特别是在工作遇到难题时，可采取工作"招标"法，让他们充分释放工作潜能。这样，既不丢管理者的面子，还会大大激发下属的积极性和主动性。此外，管理者还应学会欣赏下属的长处和优点，在适当的场所，用适当的方式，给予其适当的肯定和赞美。管理者的肯定和赞美，是激发有棱角的下属工作积极性的良策，会使他们收敛锋芒，尽心竭力地为单位工作。

（三）以心换心，心心相印

一个好的管理者，仅用管理手段、业务能力去驾驭下属是不够的，尤其是对有棱角的下属更是如此。一般说来，有棱角者，多数是重友情、讲义气之人，你能敬他一尺，他就会敬你一丈。他不会当面拍领导的马屁，不愿意向领导送礼，不会主动向领导邀功请赏，但是，只要领导关注他，他就会用工作热情加倍报答。因此，对待有棱角的下属，最有效的方法是以心换心，以真诚换真诚。管理者不能时时处处都端着"官架子"，给人一种威严俯视的态势。下属与领导在人格上是没有贵贱之分的，为了工作和事业，你应该以你的坦诚和真心换取下属的信任和拥戴。有棱角者，往往有这样或那样的缺点，特别是敢于犯上，时常闹得领导没辙。对此，高明大度的领导应尽可能原谅下属的过失，显示出管理者的一种风度。只要不是涉及原则问题、大局之事，管理者就不必锱铢必较，当忍则忍，当让则让。要知道，对下属的宽容与大度，是管理者增强向心力的重要手段。

（四）以己知彼，彼此相通

管理者要驾驭有棱角的下属，还有一点，就是要清楚他们想干什么、想得到什么，方能对症下药。管理者一般也是从"兵"干过来的，对下属应该进行换位思考，根据不同情况，对有棱角的下属采取不同的方法，给予不同的安抚或帮助。譬如，给地位低微者以尊重，让其感悟到管理者对他的好感与关注；给贫穷者以接济，让其体会到管理者的温暖与关心；给落难者施以援手，让其感觉到人在困窘时被拉一把的欣慰与激动；给勤奋者以机会，让其感受到被提拔重用时的激励，等等。另外，管理者还可以通过某种真诚的祝福、某种对其家人的尊敬等，表达自己的关心和爱护。如能长此以往，下属的棱角一定会大大收敛，使单位出现一个安定祥和的人际氛围，使管理者如虎添翼，使工作充满生机和希望。

七、怎样与自以为是的下属相处

在工作中，遇到自以为是的下属是常有的事情，不足为奇。自以为是的下属大多数在某个方面有一定特长、专业水平较高或综合素质比较过硬，在工作中常常会有意识无意识地表现出优越感；听不进意见，也受不得批评；事事愿出风头、处处好自我表现；对上级意图不能自觉领会接受，执行标准自搞一套，落实任务另辟蹊径，往往在工作上给管理者制造麻烦和带来被动。

领导自以为是的下属，只靠手中权力对其进行"打压"是不行的，这种"硬处理"不仅容易挫伤对方的工作积极性，而且还会影响内部团结，造成上下级关系紧张；听之任之或是敬而远之实施"软处理"也不可取，因为这样就很难使其充分发挥工作潜能，为单位创造更大的效益。因此，管理者要驾驭自以为是的下属，必须具备知人善任、用其所长的工作方法，有宰相肚里能撑船的气度和心底无私、一心为公的思想境界。

（一）要用其长避其短

不论是谦虚谨慎的下属，还是自以为是的下属，都有其自身的优点和缺点。在战争年代，毛泽东同志对麾下干将们的特长、性格了如指掌，可谓知之甚深，故而能因其优点委以重用，又能因其缺点予以弥补，从而形成一种珠联璧合的完美结合，使他们最终为战争的胜利和民族的解放立下了赫赫战功。一个成功的管理者，应无私地为他的下属提供发挥才干、建功立业的机会，使他们施才华、展抱负，在广阔的天地中，八仙过海，各显其能。尤其是带好一个自以为是的下属，管理者更要胸怀大局，高瞻远瞩，扬其所长，在一些关键和重要的环节上敢于向其交任务、压担子，给其创造充分发挥特长优势的空间，调动其积极性和创造性。

（二）要以"情"代"治"，善于沟通疏导

一般情况下，自以为是的下属一方面个性心理特征突出，脾气秉性过于张扬，难以与人融洽相处；另一方面，由于很少得到别人的支持与肯定，他们往往心理起伏较大，表面上显得坚强，其实情感较为脆弱，且容易在受挫后牢骚满腹或甩手不干。在这种情况下，管理者不能以强硬的管理者的姿态对其横加指责和挖苦，或以服从与被服从的"条条框框"来指手画脚，而应以坦荡的胸襟和真诚的关怀与其沟通，并对其进行及时的疏导，动之以情、晓之以理，让自以为是的下属深省自己的不足，客观地认识自身优势，正确运用自己的特长。管理者还要及时梳理下属间的紧张关系，消除隔阂，积极拉近自以为是者与同事间的情感距离，通过融洽的工作环境来打磨自以为是者的个性棱角。一个优秀的管理者是绝对不会让下属搞内讧的，因为内耗是阻碍单位前进的大敌。

（三）要体谅和宽容，善于在"以退为进"中谋求合作

作战有进必有退，进退必有得失。这是不可避免的。但战争中的"退"是为了更有利地"进"，"战术"上的暂时失利，能为在"战略"上夺取胜利积累经验。管理者在面对一个自以为是的下属时亦要如此，要讲究领导方法上的"退"与"进"的艺术。俗话说："江山易改，秉性难移。"自以为是的下属大多数都有不服输和不认错的个性，有认死理、爱较真的脾气，有大大咧咧、不屑一顾的态度，很难使其改变。对此，管理者首先要在容人上以"退"求"进"，即勇于容忍和接受自以为是者的缺点，并且在情感上积极主动地接纳他。理智的让步是体谅和宽容的体现，而体谅和宽容绝不是姑息迁就和软弱的表现，它是一个管理者能力和水平的反映。豁达大度、宽宏大量是管理者受下属尊敬和爱戴的重要因素。在这样的领导面前，自以为是者张扬的个性是会自觉收敛的。这也是以"退"为"进"的目的。其次要在批评的方法上以"退"为"进"，即让自以为是者尽可能地保住面子，从正面赞扬入手，使对方先听到夸奖再听到批评，这样对方心里就会好受些，也易于接受管理者的观点，服从领导。

八、巧管投机钻营的下属

在每一个单位中，都有投机钻营者。观察投机钻营者的言行，可以看出他们一般有四个方面的特征：

一是在谋权上。他们善于在领导面前表现自己，花言巧语，拍马奉承，甚至请吃送礼，努力争取领导的好感和看重，以求晋身之阶。

二是在谋事上。他们一般不想扎扎实实干艰苦的工作，只是做做表面文章，造造声势，虎头蛇尾，有时甚至推过揽功，摘取别人的工作成果。

三是在谋财上。他们会利用购物、会议等一些有利时机，通过一些变通的办法，在财物上为自己谋取一点利益。

四是在谋人上。他们一般会以小恩小惠拉拢个别所谓的"哥们儿"，搞"小圈子"。以上种种表现，并不是每一个投机钻营者都具备的，而是或多或少具备其中的某些特征。但是归结到一点，所有的投机钻营者都不想靠实实在在的工作争取进步，而只想靠侥幸、偶然的因素获得利益。

根据以上分析，我们认为，作为管理者，要管理好投机钻营的下属，需做好以下三个方面的工作。

（一）正其所"思"

就是要加强思想政治工作，努力提高投机钻营者的思想境界，使他们认识到自己的不足，进而下决心弥补不足。一要有针对性地加强思想教育。对投机钻营者的教育，宜借题发挥，旁敲侧击，不宜当众指出甚至批评，那样会产生矛盾，不利于工作。领导在发现有人投机钻营的苗头后，可以利用会议、理论学习、座谈等机会，根据实际情况引申发挥，使他们有所感悟。如果这种办法不奏效，他们依然我行我素时，可以通过谈心等办法，含蓄地点出其不足，或视实际情况直接告诉其不足，劝告他们改正不良的思想观念。

二要努力优化单位整体风气。对投机钻营者来说，他们之所以会投机钻营，在很大程度上是受了一些不正之风的影响。他们看到社会上一些人通过投机钻营"上去"了或得到了一些利益，心里感到不平衡，或自觉学之，或愤而学之。因此，优化单位风气对转变投机钻营者具有重要的作用。在单位内部，领导应该给下属公平的培训、工作、提拔等各种机会，让他们在同一起跑线上、同一衡量标准下公平竞争，按照工作实绩进行考核评价，优者上、劣者下。这样、投机钻营者就不会也没有必要投机钻营了。同时，单位内部每位成员都心齐气顺，拉"小圈子"也就没有市场了。

（二）用其所"长"

就是领导不能简单地排斥投机钻营者，而要辩证地看他们，发挥他们的优势和潜力，使他们在工作中不断增强荣誉感和责任心，从而不再投机钻营。《资治通鉴·唐纪》中有这么一句话："人不可以求备，必舍其所短，取其所长。"领导要转变投机钻营者，用其所"长"具有特别重要的意义。

一要用其"长"树形象。一般来说，投机钻营者善于交际，接触面广，接受信息快，有做"形象"工程的经验。利用这一优势，领导可以有针对性地把造声势、树形象的工作交给他们做。他们就可以人尽其才，充分利用自己的优势，把工作做得漂漂亮亮，提高单位的知名度和美誉度。

二要用其"长"创新业。投机钻营者的脑子一般比较灵活，领导要善于把他们的聪明才智引导到工作上来，特别是引导到创造性、探索性的工作上来。为防止他们做事虎头蛇尾，对他们压担子时，还要实行目标管理，提出明确的工作目标，并加强督促检查，确保工作落实，取得成效。

（三）制其所"违"

就是要不断完善规章制度，通过纪律制约投机钻营者的违纪行为和不恰当行为。

一要完善考核奖惩制度。针对投机钻营者惯做虚功、半途而废的问题，领导要不断完善考核奖惩制度，以实绩论功过，通过督促、批评、惩罚等措施切实加以纠正。要在单位内部形成有实绩者奖、无实绩者惩的良性机制，打破干与不干一个样、干多干少一个样的大锅饭局面。

二要完善财务管理制度。针对投机钻营者爱贪小便宜的问题，领导要召集熟悉财务管理的人员研究、完善财务管理制度，堵塞漏洞，明确购物、报销等行为的具体手续和环节，让他们无法贪小便宜。

三要完善领导廉洁自律制度。领导能否做到廉洁自律、拒绝谄媚，是能否转变投机钻营者的一个重要因素。俗话说，上有所好，下必甚焉。领导如果"后门"大开，甘做被拍之马，那么投机钻营者就会层出不穷。因此，领导要切实执行廉政准则的规定，以身作则，清正廉洁，做到"后门"紧闭，拒绝谄媚。这样，才能以自身的榜样力量改变投机钻营者。