|
文：雾满拦江 （01） 来看树洞里的小纸条： 本人女，在一家大型IT公司工作七年，从未和人红过脸，凡事忍让，与人为善。说好听了是善良，说难听了是软弱。去年7月，干了好多年的主管辞职出国了，七年来我一直跟着他干，学到了不少东西。他走之前向公司推荐，希望让我做部门主管。 任命是去年九月下达的，也没人跟我说，就是走廊布告栏上贴了个通知，然后我的噩梦就开始了。 现在我手下有7个人，6个不阴不阳，你说了他们就听着，工作也照样干，但干好干坏，这就难说了。 最难办的是个小人，比我晚入职三年，刚入职时，很多工作都干不了，是我带他适应的。而且他穷得叮当响，我还经常资助他。也没指望他知恩图报，但我做了主管后，他第一个翻了狗脸。 第一个，他不再跟我说话，我吩咐工作时，他就扭过脸去，就当我说的话是个屁。二是无论我吩咐什么，都不给你干，不服从安排。三是公开顶撞，我对别人安排工作时，他就在旁边说风凉话，有意挑衅，气得我全身发抖，还拿他没办法。四是故意损害我的威信，另外几名同事，就是在他的撺掇之下，也全都公开顶撞我。 好难过，我承认自己情商低，没本事，现在等于是我一个人把全部门的工作全干了，走进办公室时我都怕，就好象有群苍蝇，在我脑子里嗡嗡飞。听到那个小人的声音，我恨不能撞墙，感觉自己快要疯掉了，他到底要怎样才高兴？想要逼死我吗？ 万能的老雾，求求你告诉我怎么办，帮帮我。 ……这个小纸条，我喜欢。 就是喜欢看到你在挑战面前，无能为力的绝望模样。 不同情你。 深切同情被你骂为小人的那位。 （02） ——承认吧，你所说的这个小人，实际上比你更适合做主管！ 他以一名普通员工的身份，能够对6名同事的行为产生决定性影响。相比于你空负主管之名，却完全不知道如何开展工作而言，谁的能力强，谁更适合于做主管，一目了然。 你如同一只善良的小母鸡，蹦啊蹦，跳到了锅台上，面对着一锅滚烫的开水。准备给大家来道香喷喷的炖鸡肉。 （03） 前任主管是个高手。 他早就发现，你在这里说的小人，是部门管理的最大隐患。 你在小纸条上说，这个人刚刚入职时，许多工作干不了——不是他干不了，只是因为他有为而来，甫入职就盯上了主管的位子。所以前任主管视他为对手，果断出手，想以工作不称职为由炒掉他。 但是蠢萌的你，不甘寂寞的跑了出来，拦在前面替同事挨刀。 你的出现，化解了前任主管的杀招，让对方平安过关。但对方也意识到，主管是高手，从此不敢轻启衅端。 双方休战，和气一团。 ——但杀意愈发强烈，局中的每个人，都有明显的感觉。 只有你，懵懂不知，兀自以为这杀机四伏之地，岁月静好，花好月圆。 （04） 漫长的对峙，让人心力疲瘁。 几年过去了，前任主管终于玩腻，别谋高就。 临走之前，他考虑过是不是推荐对手出任主管。 但最终没有考虑他，原因应该是复合性的。 ——不可排除的可能是，此人德品确实有问题。如果让他得志，不是什么好事。就你的叙述，我倾向于这一点。 这位所谓的小人，他至少有十几个更高妙的招术，摆平你。 但他选择了公开对抗，这是他的不智，是他的蠢——但在职场，这种愚蠢，更多的会归结为人品。 人品有问题，那他就真成小人了。 （05） 前任主管离职之前，一定是与高层详细的分析过，你和这位小人的优劣。 公司也不希望这位小人得位，所以阻竭小人的使命，就落到了你的身上。 ——之所以没人跟你谈及任命，只是因为，管理者的地位与影响，是自己打出来的，不是靠了高层授权的。 只有20%的权力，源自于任命。80%的权力，要靠了自己的能力获取。 之所以摆你到这个位置，只是因为，你比自己所知道的，更要强大。 （06） 前任主管，无法与这位小人和睦相处。 但你能。 当然，你会说，你压根没想到职场这么复杂，你之所以对同事好，只是天性善良，没心没肺。 没心没肺就对了。 既然你没心没肺，那么你的管理模式，也应该是没心没肺。 （07） 不要想着人际关系，只考虑如何把你部门的工作搞好。 就这么想，再这么做，就应该能解决问题。 （08） 第一步，先假装接个电话，然后站起来，大声对大家说：哈哈哈，大boss亲自打电话，让偶过去，可吓死偶了，不会是大boss对咱们的工作不满意吧？ 然后忽哧忽哧，跑去大boss办公室。大boss多半不在，如果在的话，就进去说：大boss，我跟部门的同事们商量过了，想目标导向，分级考核，同事们都很积极，我们考虑的方法是酱紫滴…… 不管大boss在还是不在，接下来是去人力资源，再把这番话说一遍。 第二步，回办公室，神色平静的说：大boss有吩咐，从今天起实行新的考核标准，依据每个人的能力优势，岗位职能略有变动……记住，这个所谓的岗位职能变动，只是针对于对抗者。 ——要给他安排最不能胜任，最不希望干的工作。 他当然会大发雷霆，所以说完之后，还要无奈含泪，来上这么一句：要是有谁感觉不合适，自己去跟大boss说，我会帮你的哦。 （09） 说过了，这个方案，实际上只针对于挑衅意图最强烈的人。 所以第三步，就是每天——记住是每天——工作能力或业绩考评，给对抗者打最低分，手下员工排名，由他负责垫底。 ——他没有胆气，真的去找大boss理论的。就算是他有，你在大boss及人力资源面前，已经说过部门要如此一个管理法，纵大boss或人力资源偏袒他，也不敢说公司不允许加强管理，况且这本是你职权范围之内的事儿，谁也无权说三道四。 总之一句话，与其让他拖部门后腿，不如先给他上点眼药。 就是让他清醒，意识到自己不是万能的，如果想立足，必须谋求每个人的支持。 ——对方至少有十几个法子反扑，但陷入对抗情绪的他，就会智商缩水，想不到这些办法。 ——如果，他在这一连串打击之下，感受到生命不可承受之痛，态度开始软化，那就适当降低打击力度，改日评为周评，为月评。当他彻底投降臣服，就让这个方法，转化为小组竞争模式。毕竟职场上更多的讲求合作，对抗只是极端态势之下的权宜之计。 ——如果，纵你狂轰滥炸，仍难化解对方强烈敌意，那就把这叠子他始终垫底的考核结果，拿到人力资源，要求公司配合部门管理，请他出局。 （10） 主管与员工，是不一样的。 员工只要把工作做对，就OK鸟。 而主管，必须要做对的工作。 什么是对的工作？ 就是让你的部门，与整个公司的运作丝丝入扣，就是让部门所有的员工，如交响乐队一样和谐演唱。如果有人荒腔走板玩独唱，那就必须解决之。 上兵伐谋，其次伐交，攻心为上，攻城为下。其实你只要提醒对方，主管不是没能力化解对抗，只是念及大家都不容易，同在一个槽子里揾食，最明智的，一如你此前所做，合作，合作，尊重各方独立人格的合作，才是共赢的最优选择。 |
|
|
