第五节：价值型销售：解决低价竞争的销售方法论（续） 5. 路径：用价值创造器构建新的参照系 我们先分析一个案例： A饲料企业的销售人员，是一个典型的价值型销售，通过区域扫描，他发现了一个潜在客户，这是一家大规模较大的种猪场，大约有1500头种猪（你想象一下1500个人每天吃饭量就知道这个单子的潜力了）。 这个销售第一步先是找到了为这家种猪场提供疫苗的一个朋友，并与这个朋友一起进入了种猪场参观，参观的过程中，他认真观察了种猪的毛色、发育、猪舍的构造、饲养员的喂养流程等等。之后，朋友介绍他认识了猪场负责技术的副场长，简单寒暄之后，就离开了。 回去之后，这位销售认真整理了他所看到的猪场的问题。第二次约见了那位副厂长。见面之后，销售人员首先从种猪发育问题谈起，然后落脚点在饲喂技术的改进。副场长是很高兴和他交流，两个人谈的很愉快。 谈话过程中，副场长谈到他一个很困惑的问题：他刚来不久，对基层员工的控制力度很弱，大家不怎么听他的话。于是，销售人员提出了一个建议：实行日例会制度。简单说就是每天早晚按照一定的程序布置、检查、督导工作。其实就是树立威信。 副场长同意了他的建议，接下来，销售为副场长制定了一个会议如何开的方案，这个方案基本是参考了其他猪场的做法，算是拿来主义。副场长照葫芦画瓢，开了几周会感觉不错，对员工的管理有了很大提升。 接下来，这个销售利用和副场长的关系，邀请这家猪场的场长到自己的公司参加养猪MBA培班，场长和副场长都去了。这个培训班是这家饲料企业提供给客户的一项金牌服务。效果非常好。两个场长都很满意。 在培训结束，销售组织了一个饭局，请自己的高层出面与两个场长吃饭，吃饭的时候，他得到了一个晴天霹雳的消息：这家猪场的大老板，也就是投资人，正在计划再建一家饲料厂。因为种猪场和很多其他猪场有业务关系，联系的猪场很多，所以，老板就考虑除了向其他猪场提供配种服务以外，干脆连饲料一起做了。 被严重打击的销售人员冷静下来后，向场长提出能不能引荐一下老板，和老板谈一下饲料企业的建设、生产和营销，帮助老板做好饲料厂。场长当然高兴，于是很快促成了见面。 销售请自己公司的专家，与老板进行了饲料厂建设的交流，整个交流突出一个重点：饲料好生产、难销售。最好要先建立一支销售队伍试水，老板接受了这个观点，销售队伍很快组建起来了，但是饲料厂还没影。于是先卖A厂商的饲料。 现在已经过去三年了，饲料厂还没建设，种猪企业的销售队伍已经卖了三年的A厂商饲料了，当然这家种猪场也是用的A厂饲料。
分析这个案例，我们能够获得一些信息：
这位销售达成的结果包括：
这个案例是典型的价值型销售的做法，虽然还只是雏形。 分析饲料的案例，我们还可以看到这样一种脉络，价值提供有两种模式，一是销售人员个体提供的，二是经过组织整合后，由销售组织提供的。比如饲料案例中第一项和第二项价值都是销售利用个人能力创造的，而三、四项是组织提供的。 销售个体创造价值当然也没什么错。但却是零散的、不系统的，时灵时不灵的。这种模式对客户的冲击力比较小，有时甚至是隔靴搔痒。很难形成高价值型销售，比顾问式销售销售强一些，但是强的有限。 而如果希望高价值成单，需要更强有力的刺激手段。需要一种更系统的创造价值的方式，这就是利用参照系对客户形成强刺激。 客户的衣服破了个洞，按照顾问式销售的做法，销售人员需要了解洞的大小、告诉客户衣服有洞多么难看，引导客户打什么补丁才是最好的。销售的注意力在补丁上。而价值型销售是让客户知道，你要换件衣服而不是打个补丁。要告诉客户整件衣服是多么的漂亮。销售需要展示的这件衣服就是参照系。 参照系不是一个随机挖掘的问题集合，不是一个用解决方案包装的产品功能说明，而是瞄准客户的绩效目标、通过精心挖掘的的一系列的关键业务问题、提供给客户出人意料的解决方案，而这一切的背后有牢不可破的逻辑支撑，这种逻辑就是绩效改善的逻辑。 ‘多层次’、‘重大问题’、‘意想不到’是参照系的主要特点，也是冲击点。这些冲击最终要达到重塑客户决策思维和采购流程的目的。 为什么采用参照系？如果客户的目光总是盯着那件破衣服的洞，他的采购思维模式就不会改变，他发现问题的范围就不会改变，他需要的解决方案就不会改变。最终获得价值也不会改变。如果这些都不变，销售过程就不会变。三个臭皮匠无论怎么讨论都只会研究补鞋的问题。再补也就是赚了补丁钱。 反之，如果客户看到了一件漂亮的新衣服，他就可以感受到更多的价值。这样销售才有机会提供更多和更大的价值。所以，我们需要让客户换一种思考的视角。把他们拉到新的参照系里来思考问题。 你会发现，在不同的参照系里，客户思考问题的方式完全不一样，同样都是有病，在中医里体系里，你思考问题的方式就是阴阳、补气、经络这些术语。在西医体系里就是细菌、病毒、化验、彩超这些术语。在中医体系里，你可能就是提供一包草药，在西医体系里，你可以直接做心脏手术了。 参照系让销售人员帮助客户重新建立一种认知体系。而不是在原有的认知框架里进行竞争。在新的认知框架里，重新定义参照系，就是重新定义游戏规则。在新的参照系里，客户更容易发现自己的问题、更愿意与销售人员一起找到创新性、高价值的的解决方案。 既然创造价值是销售的必由之路，接下来就是如何创造价值的问题了，价值型销售体系里，我们引入一个新的工具：价值创造器。 价值创造器是销售人员创造价值的模型和方法论，它的输入是销售人员所在组织的能力，它的操作机制是一种对能力的加工过程，也就是整合能力、改善组织绩效的过程，它的输出是一个理想的参照系，也就是那件新衣服。 销售的竞争从来不是产品与产品、服务与服务、价格与价格之间展开，而是在价值与价值之间展开，既然这样，舞台当然可以升级到价值创造这个层面上来。这是价值创造器的最初设计思想。接下来，我们介绍一下价值创造器的基本设计原理。 （1） 价值创造器的输入 价值是为客户贡献的最终结果，但是站在销售的角度，谁可以为客户贡献价值呢？价值创造器一共有四类对象可以作为价值创造者出现：销售人员、供应商公司、客户、产品。
我们通过一个例子，理解一下四类价值创造者： 一家餐厅，它的产品当然是精致的菜肴（产品作为价值创造者），除此之外，这家餐厅的环境很好，而且有停车位（供应商作为价值贡献者）、老板娘很漂亮，很多顾客慕名而来（销售作为价值贡献者），客户很多时候会自带酒水（客户作为价值贡献者），这一切最终让一次就餐过程变成了一次享受（最终价值）。 四类价值创造者不是孤立存在的，我们提倡的是以销售人员为核心整合四类资源共同为客户创造价值。销售人员即是驱动者，也是创造者和传播者。因为是他们在和客户接触，所以他们是唯一可以承担这个责任的人。客户是参与者和接受者，公司和产品是是参与者和支持者。 价值创造器就是销售组织发明的一个产品，这个产品包含了实体产品，但比实体产更强大。为客户贡献的价值也更大。我们鼓励参照系产品化的概念。因为只有产品化，他才能不断吸纳更多的价值进来，不断完善自己、不断贴近客户、所以价值创造器是活的，可以自己长大的，哪怕一开始做的不完善，也没关系。只要活着，他就会长大。 （2） 价值创造器的输出 价值创造器所创造出的价值体系从本质上说是一个参照系，你可以形象的理解为买房时的样板房、对标时的样板客户、工作时的最佳流程等等。这听起来像是给客户的方案，但是他们之间还是有本质区别的。 方案只是价值创造器的一个组成部分，是为了说明如何解决客户的问题，而参照系不仅仅要说明如何解决问题，还要说服客户购买，而且是高价值的购买。所以它还包含目标、任务、论点、流程、问题、价值等说服手段。价值创造器的内容更侧重于说服，方案更侧重于执行。虽然看起来很相似，但我们是销售，我们的职责是卖东西。所以，从这个意义说，参照系更像是是销售的剧本。 参照系共有四个部分构成，如图所示： 这四个要素看起来都是销售中耳熟能详的词汇，不过，这四要素和我们平常的理解有很大的不同： 1. 组织目标： 组织目标是指客户组织需要完成的目标，它通常是战略的一个衡量标准，是组织工作的方向和目的。比如，客户满意度提升5%、销售额翻一番、提高员工满意度、股价提升等等。 组织目标和我们顾问式销售常说的目标有原则不同，顾问式销售的方法论中说的目标常常是指客户某个角色目标，通常比较小、比较多、而且很零散。而现在是大目标，是整个客户组织层面上树立的目标。比如以下都是组织目标：
组织目标不是目标的全部，他只是最终的汇集点，这其中还会包括流程目标、岗位目标等等，会涉及到高层、职能部门甚至岗位角色等等也正是因为涉及到了这些，我们前面谈到的个人利益相关性才能实现。 2. 关键问题： 是指制约客户获得更高效益的障碍，相比于上一篇的需求，这里的关键问题更大，更隐蔽。它是指影响组织目实现的问题（CBI）。并进而分解成组织层、流程层和岗位层的问题。而且大部分情况下，不是客户发现的，也不是销售通过提问获得的，而是多年积累，精心提炼，认真研究出来的。关键问题要符合重要性、隐蔽性和紧迫性和趋势性原则，举例如下： 大部分销售人员的大部分客户拜访都是属于无效拜访，这就是个关键问题，首先，这不太容易引起人们的注意，大部分销售管理者很少衡量拜访是否成功（隐蔽性）。其次，这个问题对客户至关重要，因为假设一个团队有50个销售，一个销售每天见两个客户、一年200天，这就是20000次拜访，有70%无效，就是14000次无效拜访。这是多么大的浪费？（重要性）。想想如果工人废品率达到70%，整个公司是不是会疯了？公司每天都因为这种无效型而丢单（紧迫性），而且这个问题已经持续了很多年（趋势性）。 这个问题的隐藏的很深，需要抽丝剥茧才能找到问题产生的原因，这就是关键问题。类似的问题还有：有价值的老客户容易离开我们；新销售的流失率高等等。 3. 高能方案 高能方案是指能创造高价值的方案，他不一定要解决现存的高能问题，但是一定要致力于高价值的创造，而且不是完全用产品解决。我们也举例说： 一家美国做卫浴产品的厂商，在中国有三家供应商，主要配套花洒、水龙头等标准产品。这类产品因为比较标准，所以成本几乎是透明的。美国公司非常清楚这些产品的成本以及供应商的利润。三家供应商的利润也只有3%左右。 因为采购量大，很多公司都希望成为这家卫浴公司的供应商。A公司和B公司就是其中两家。 A公司的做法是不赚钱也做，先拿下客户再说，在和美国厂商接触的过程中，他们不断的降价，比前三家降低了3%左右，但是美商给出的最终结论是：你的利润不可能支持公司发展。于是淘汰了A公司 B公司是另一种做法，经过慎重的考虑和多次与美商的交流，B公司提出了一个大胆的承诺：比已有三家供应商低10%的价格为美国厂商做配套。美商起初认为这根本不可能，但是看了这家公司的方案后，经过核算，他们认可了这个方案。这个方案的核心有三条：
B公司拿下了这个大订单和这个大客户。而且利润比前三家还要高。
4. 财务价值 财务价值是指数字化、货币化，并且与财务指标相关联的价值。而不是笼统的、操作层面的、低层次的价值。这是客户追求的最终结果。财务价值是说服客户最有力的手段。 在价值型销售里，我们将销售贡献的价值分为财务价值和非财物价值，一共有七类指标，其中最重要的三类财务指标是周转指标、收入指标、成本指标。以下案例是对一个高能方案的财务价值描述： 通过对牧场规划、饲料加工、饲喂、运输、挤奶和粪便处理六个环节的改进（高能方案里六个干预措施），每头牛每天可以多产1%的牛奶，一头牛的日产牛奶是30公斤，1%是0.3公斤，一年300天产奶日，每头牛一年多产90公斤牛奶。以1000头奶牛的牧场计算，每年多产90000公斤牛奶，每公斤原奶4元钱计算，牧场可以增加36万的利润，而1000头奶牛的牧场每年利润也不过是150万元左右，这就增加了24%的利润。相当于增加了240头牛，而且这240头牛不吃草、不生病、不需要管理。 （3） 价值创造器的生产过程： 价值创造器的输出物参照系，生产过程包含三个步骤：定义范围、优化绩效、展示价值。详细的介绍事实步骤我们另文撰述。
价值创造器是参照系设计的方法论，价值创造器有两个作用： （1）价值创造器创建了价值承载的参照系 确定战略目标、找到关键成功要素、发现制约问题、制定合理的方案，这些都是价值创造的过程。以往传统的销售方法论重在传递，而价值创造器重在创造，并且不是单纯通过产品创造。价值创造器更多的是基于对客户业务未来的帮助，它带领客户重新认识商业系统的某一个板块甚至整体、重新认识未来的机会。不是苟且在当下，而是创新解决方案。创新的落脚点可能是一个岗位、一个跨部门的流程抑或是整个组织的体系。但是最终要体现在对组织目标的贡献上。 （2） 价值创造器创建了说服系统 这个系统用来打动客户购买。首先，每个构件都是说服客户的一种手段。比如，单纯陈述价值，也可以说服客户（现在理解为什么方案只是一个组件来吧？因为方案也是一种说服工具）。其次，它们彼此之间有很强的关联性和逻辑性。目标是客户的目标，问题是客户现在的做法不符合最优做法，方案是告诉客户用我的方法才是最好的，达到最优的完成任务的结果，价值当然是最优方法完成任务后获得的增值。所以，价值创造器无论独立使用一个要素，还是组合成一个系统使用都很方便。当然，系统是我们强调的重点，顾问式销售方法论都是在定义问题的解决，这就陷在局部了，缺乏整体感，也就大大减弱了冲击力！我们之所以设计成可分可合，是因为销售面对的情况很复杂，即可能是10分钟的谈话，也可能是3天的技术讨论，所以，价值创造器要考虑不同场景下的适应性。 当然，价值创造器输出仅仅是参照系这个内容，销售还需要把这个内容传递出去，传递就是技巧问题了，内容与技巧构成了方法论的主体。我们另文撰述。
价值创造器希望为销售人员打开一个新的价值创造空间，既然是新的空间，它所依赖的销售逻辑就会和我们曾经熟悉的原有空间的逻辑有所不同。就像经典物理和量子物理会有所不同一样。 这不是对原有的逻辑的否定，而是我们希望放在一个更大的背景下思考问题，因为任何的真理都有前提，每个真理都运行在自己的前提之下，销售的前提就是采购，当前提发生变化的时候，规律就会发生变化，不存在宇宙真理，在销售领域更是如此。 通过价值创造器，销售人员可以避免陷入价格竞争的泥潭。将销售手段提高到一个新的高度。不再依赖于简单的关系、降价或者产品差异性这种手段来进行竞争，而是在更高、更广、更深的层面上为客户创造价值。我们不是考虑如何与对手竞争，而是希望对手根本爬不上我们的舞台，最好的竞争策略不是杀敌一千，自损八百的苦斗和惨胜，而是把擂台垒高了，形成垄断，竞争的最高境界就是垄断。
6. 价值创造器的核心思想：动态平衡 参照系对准的是组织目标，目的是创造更多的客户价值，这看起来是一个简单的改变，但对于销售却是颠覆性的。 让我们来看一下传统销售的逻辑：首先是找到客户问题，然后激发客户解决问题的动机，之后告诉客户我能解决你的问题，如果价格合适就成交。 在这个模式里，一切都是为了解决问题，其背后的逻辑是：解决了问题，达成了目标，创造了价值、成交了订单。这个逻辑本身没有错，但是他给销售带来了无尽的麻烦。 首先，问题往往是客户发现的，然后客户告诉采购部，买什么东西解决这些问题。之后，采购开始召集供应商进行评估。这时候，销售只有被比较和评估的份了。就像菜市场上被扔来扔去的烂菜，你知道销售为什么总是低三下四了吗？因为总是处于被挑选的地位。 为什么会这样的？因为客户定义了问题、方案、目标、价值之间的关系。问题是因，价值是果，销售没有权力改变这个关系。战场已经摆好，规矩已被定死，你只有按照客户制定的规则去玩，只能被动的接受，长此以往，大家都习惯了这种路径依赖，而在这种路径下，客户是法官，销售是嫌犯，销售过程变成了一场证明自己无罪的法庭审判，这是销售千年的悲哀。 但是，如果不沿着客户提出的问题走（注意，高能问题不是客户提出问题），而是沿着创造价值的思路展开，你会发现，创造价值的路径并非只有这一条。你未必要按照别人给你规定的路子走，请看下图：
在这个图中，有四个要素，组织目标、关键问题、高能方案、财务价值。这是参照系里的四要素。在价值型销售看来，这四个要素并不是一种线性关系，而是一种结构化的关系。所谓结构化关系是指：
如果我们这样来看待这四个要素，就给了销售一个新的视角，这种视角让销售在每一个订单中重新定义四者的关系，你可以调整任何一个要素来重新定义彼此。换句话说：我们重定义了问题与价值之间的关系，并且在种调整中掌握了主动权。 （1）调整目标： 如果你帮助客户调整了目标，那怕只是岗位目标和流程目标，你会发现，问题变了，从前的问题变得无所谓了，而新的问题可能出现。问题变了，方案当然变了，方案变了，价值当然变了。 客户对培训公司提出了培训要求，希望提升销售人员的能力，这时客户的目标。要选几门课程。销售人员询问客户，是希望做宽还是做深？客户问什么是宽，什么是深？销售解释说，宽就是多上一些销售的课程，把技能、策略、经营、管理上全了，能覆盖的全部覆盖。深就是不求多，哪怕只有一门课，也要变成公司统一的工作标准和行为模式。客户在详细的理解了落地策略后，选择了‘深’。 客户开始的方案是选择几门课程，销售改变了客户的方案，变成了一门课的深入落地。目标没变，还是提升销售能力。但是方案不一样了，方案变了，问题肯定会变，不再是找什么老师上什么课的问题，而是如何保证落地的问题。方案贡献的价值也变了，从前客户上几门课，其实什么也留存不下来，但是通过方案的改变，现在上课的内容变成了公司统一的方法论，大大缩短了订单的运作周期。
（2）调整问题： 客户会发现一些问题，价值创造器里也会有关键问题。两者可能不同，因为价值创造器里的问题是经过深入分析和精心设计的，可能更加深刻，更加严重。这时很可能会调整客户的问题，问题调整了，整体上就都变了。 一家汽车厂上，和一家户外广告企业合作，对新推出的一款汽车进行宣传，第一年投入了300万的广告费。但是没什么效果，这家汽车商的领导决定停止合作。 广告企业的老总听到这件事之后，亲自拜访了汽车商的领导，并和厂商的相关市场媒体人员进行了讨论，利用价值创造器的思想，帮助客户深入的分析了问题所在，最后，大家发现，问题出在广告内容，而不是广告形式。于是，领导撤回了决定，又花300万，订了一年的广告。 这个案例中，客户开始否定了方案，准备采用新的方案，但是，销售通过问题的调整，保留了方案。但是依然给客户创造了价值。 （3） 调整方案 很多时候，客户会主动提出方案，就像上一章提出期望一样（当然方案更大），但是，这种方案往往是基于问题的，就是头疼医头、脚疼医脚。而价值创造器针对价值最大化展开的方案。也许会更加符合客户真实的意图。举例如下： 一家拉链企业，它们的客户主要是服装、鞋帽、箱包企业。拉链、纽扣之类的企业不是什么高科技，属于典型的简单产品。这个行业拼的就是价格和配送及时。但是，基本没有什么降价空间了。至于配送，竞争对手甚至已经把生产设备搬到了客户厂里去加工了，竞争可以说用惨烈来形容。 破解方法也很简单，这家拉链企业认真研究了客户的关键问题后，认为缩短服装从设计到上市的时间对服装企业的利润影响比较大。晚上市一天，库存就会挤压很多，于是他们提出了一个方案，就是把自己得拉链设计团队和客户的服装设计团队形成协作关系，帮助客户缩短上市时间。 大家可以想象一下这样做的结果是什么？没错，服装设计团队可以直接指定拉链生产厂商，也就是设计的协作方。因为拉链在整个服装成本构成中占比非常低，而对服装的影响却非常大。因此相关部门几乎不会阻挠。高价值赢单形成了。 这是一个非常典型的案例，你会发现，销售的工作重点竟然不是在自己的产品上，而是在如何促进设计团队的协作关系的达成上。但是却把拉链卖出去了。在价值型销售里，很多时候，卖出产品只是顺便的事。 这就是高价值成交的逻辑。用更高的附加价值换取高价格。而这种附加价值未必基于产品。 （4） 调整价值 对于组织来说，它们追求的自然是价值最大化，至于目标、方案、问题都不过是实现价值的手段，问题阻碍价值实现，方案解决问题、实现价值；目标衡量价值。如果能够让客户意识到价值可以更大，客户就会愿意改变其他所有的东西。所以调整价值也是可以的。不过调整价值本质上是调整战略，至少是一个职能板块发展策略，难度之高，可想而知。不过也不是做不到，我们正在构建的创造器，就是一种通过调整价值获取竞争力的最典型的案例。他要解决的是让销售人员，乃至整个企业脱离残酷的价格竞争的泥潭。
四种要素都可以调整，当然调整的难度不同，最容易调整的是问题、最难的是价值。能调整什么取决于你的能力、具体的订单状况以及客户的能力。 在传统销售里，从问题到价值的关系结构是客户定义的，销售只能是遵从，这种遵从决定了销售的被动。以雷克汉姆理论为基础的传统销售理论对采购的这种认知，决定了其销售方法的单一性和局限性，单一性是只能按照客户的采购定义线性推进，所谓客户怎么买你就怎么卖。局限性是指销售在问题、方案等方面能做的工作其实不多，因为客户画好了范围。 如果换一个视角思考，我们会发现这种认知是不够全面的，甚至是错误的，客户的采购过程是一个动态平衡的过程，如果非要说有什么东西是不变的，那就是客户追求价值最大化的心不变（同时平衡采购者的个人利益）。而不是问题本身不变。 所以，在销售过程中，不断的通过重新定义四者的关系来重新审视问题、方案、目标、价值。销售就会打开一个新的空间。把客户带入到自己的主场。我们管这种重新定义叫做动态平衡，动态平衡彻底改变了客户的采购路径。你不一定需要钻进客户为你摆好的阵型里痛苦挣扎，而是想办法为客户定义一条采购路径。 动态平衡是价值创造器的一个重要思想，这个思想的核心是把客户的采购过程看成一个动态平衡的过程，它把四要素都看成是动态的、可以变化的、相互影响的。这打破了把采购看成是一个线性推进过程的固有思维模式。销售在不断的协助客户达到动态平衡，并在参与的过程中通过影响这个动态平衡获取订单，甚至获取客户。 第六节：销售大时代：销售未来发展趋势 现在，让我们再回顾一下本文开始的汽配的案例。销售为什么会面临如此窘境，答案已经很明显了：销售并没有创造出产品之外的价值。 销售或者采购的原理非常简单，当客户获得的价值-客户付出的成本>0的时候，交易就发生了，反之，交易就失败了；这个基本规则几千年来从来没变过。这就是价值公式。 没有创造出额外的价值，或者创造的比较少，客户就不可能付出更高的价格。因为客户付出的每一分钱，都是希望得到比一分钱更多的价值，沿着价值公式的思路展开，未来B2B销售的发展路线会走向两个极端：电子商务和价值型销售。 1、 电子商务的本质就是降价 首先，无论销售人员或者销售组织怎样努力，总会有一部分客户不接受额外的价值。无论他们出于何种原因不接受，这部分人所购买的产品的价格都很难提高。所以，对付这类客户，除了低价格没有别的办法。如果想满足这类客户，唯一的办法就是降价，而电子商务是节省销售成本的一个重要路径（反过来想想，电子商务就是靠低价和配送生存的）。所以，我们说，电子商务是一个发展趋势。 显而易见，电子商务不是问题的本质，线上线下也不是问题的本质，价格或者说成本才是。如果你走电子商务这条路，就要尽一切可能降低价格，首当其冲的就是降低销售成本。不过，现在看来电子商务的成本也越来越高了。 从很多销售的直观感受来看，似乎不想要价值的客户是大多数，因为他们似乎一直盯着价格没完没了，为了降一个点和你扯半天。但实际上，对很多客户来说，这是不得已的做法，反正销售也没有额外的价值提供，当然要在价格上考量了，否则采购部门也没价值了。不是不要，而是销售提供不了。客户看不到就不知道，不知道就不需要。当客户唯一看到的就是价格的时候，你也就只能降价了。 电子商务就是降低价值公式中客户付出的成本这个减数，当然越低越好。不过，从另一方面说，降价就是吸毒。看起来有销售额，但是最终让企业走向绝路，任何企业都不能永远靠降价活着，薄利多销是个流传千年的骗局。企业也明白这个道理，但是饮鸩止渴也比现在就渴死强，所以，活一天算一天吧。 2、 走向价值型销售 沿着价值公式分析，如果我们不想降低减数，就只有增加被减数了。这就是价值型销售的路线。 确实有不需要额外价值的客户，但是需要价值的客户更多。尤其是当你提供独一无二价值的时候。所以，当你没有特别强的创新能力。又不想喝下降价这杯毒酒的时候，就要靠价值型销售了。 如果希望创造出更多的价值，有两个先决条件，一是找到一个价值创造的空间，在价值型销售里，就是绩效改善；二是找到价值创造的方法，这就是价值创造器了。 价值型销售好处之一在于它充分利用了产品以外的价值服务于客户，我们观察过很多供应商，只要有些历史的公司，这些创造价值的能力都有很多，如果没有，这个公司几乎不可能活下来，只是这些能力零零散散的分布在各处，从来没有整合过，而价值创造器提供了这种整合的方法。某种程度上说，价值型销售就是把公司的每一项能力都变成现金。 当然，价值型销售也有自己的问题，那就是价值创造需要费时费力，所以，它通常只适合B2B销售，因为你有这样，付出才有值得。也正因为如此才有竞争力。哪有人能随随便便赚钱。 我们认为，在互联网时代，很多企业尤其是简单型产品的企业，他们的销售模式会是两种销售方式并存。一方面，降价冲量，另一方面，有专业的销售和售前顾问队伍向战略客户通过提供更多的价值进行销售。 卖出东西未必能活下去，赚到钱才能活下去。这就是价值型销售存在的理由。不仅如此，，所有的销售方法论最终的追求都应是双赢，而不仅仅是卖出东西。 纵观整个销售的发展史，就会发现销售方法论发展的两个通用的规律： （1） 销售方法论的变革源于对采购认知的变化 销售方法论的每一次的变化都是对采购行为的一种重新调整和适应。一方面，采购行为是不断变化的，每隔一段时间就需要重新认识采购。另一方面，对采购行为的认知是不断深入的，期间发生了无数的错误认知，很多错误认知往往几十年后才发现，正如我们前面分析的那样。 更好的认知采购，是为了让销售方法论更加符合采购规律。如果我们把一个订单的销售过程比喻成一条船穿过一个河流的旅程，符合采购决策流程就是找到航道，避开险滩，顺流而下。 （2） 销售方法论的发展过程就是为客户创造更多价值的过程 要想让船在河里更好的航行，还有一个办法，就是增强船本身的动力。既能加快速度，又能抗风浪。价值型销售方法就是给这艘船安装一个更大的发动机，而价值就是汽油，创造价值的过程就是给这艘船加油的过程。 每当找到一个更大的创造价值的空间，销售就向前发展了一大步。顾问式销售找到了四类价值的创造空间，价值型销售找到了一个绩效价值的创造空间。绩效价值明显的是一个更加广阔的价值空间。 这两条规律是我们研究销售方法论的出发点，也是我们对销售最本质的认知。基于这种认知，我们认为价值型销售应该是100年以来第四次重要的销售变革，价值型销售必然会成为第四次销售革命的主要发展方向。虽然它刚刚开始，但是前途无限，我们确信，他是解决亿万级市场困境的钥匙。 价值型销售是一种发展趋势，它把价格博弈变成了共同创造价值，这种趋势，带有四个明显的特征： （1）由重视销售技巧到重视销售内容的转变 无论是第二代专业销售时代，还是第三代顾问销售时代，大家对销售技巧的重视程度都非常高。但是，销售是有两个部分组成的：内容和技巧。从前，内容就是产品和服务，而未来，它将是参照系。或者这样说：参照系就是一个属于销售人员自己的产品，而不是属于产品部门的产品。 技巧主要功能是传递价值，而内容才是价值的最重要的承载体。由重视销售技巧到重视销售内容的转变，本质上就是由重视传递价值到重视创造价值转变。 （2）由重视个体能力提升到重视销售组织系统建设的转变 随着竞争的加剧，销售必然要为客户提供更多的附加价值才能在竞争中获胜，但是过多的价值，销售人员个体无法创造，所以，最终必然要依靠组织，而且是组织系统性的创造来实现。价值创造的由销售人员变成了销售、专家、客户、供应商组成的价值创造体。销售竞争已经也由一个销售对另一个销售，变成了一个团队对另一个团队。销售人员不过是站在最前面表演的那个人而已。 这个发展趋势也促使销售方法论变得更加的科学，艺术成分会越来越少。因为依赖个体就免不了依赖天赋，行为就难以控制和复制。而销售方法论发展的初衷之一，就是让个体变成高手，只是从前的路径是提升个体能力，现在的路径是让个体融入整体。对一个组织进行系统的复制。 （3）由重视解决方案到重视绩效方案的转变 解决方案是价值的载体，在顾问式销售时代，解决方案表述的是产品如何帮助客户的过程。虽然会有很多包装，比如，描述客户业务，描述客户问题等等，但是产品这个核心不变。这就大大限制了价值的提供。 在价值型销售里，解决方案更多的是描述岗位绩效、流程绩效、组织绩效的实现过程和实现手段。产品不在是中心，更像个定位器，也就是找出从什么地方出发贡献相关绩效。有时，甚至连定位器都不是。销售贡献的额外价值可能和产品没有关联性。 （4）由问题创造价值的路径到绩效创造价值创造路径的转变 顾问式销售采用问题路径模式，通过解决问题提供价值，这确实是一条路线。但是上山的路径不止一条，我们要找到最快到达山顶的那一条，最快到达山顶的那一条就是价值最高的那一条。所以销售的眼光就不能局限于对问题的解决。而是要把价值提供的落脚点放在对绩效的分析上。也因此，价值创造的路径由发现问题、解决问题，提供价值，变成了动态平衡的工作方法，通过提供更大的价值，找到最快的上山路径。
对于销售，套用那句老话，唯一不变的就是变化本身。一个产品，当它刚刚出现的时候，客户对他的认知是浅薄的，这就给销售提供了价值创造的空间，甚至提供了欺骗的空间。但是，随着时间的流逝，客户对产品的认知几乎可以肯定是越来越清晰的，这就挤压了销售的操作空间，而且随着客户对产品认知的加深和竞争的加剧，这个空间会被不断的挤压。直到不需要销售为止。销售几乎一直在被挤压。如果这个趋势是必然的，从宏观看，无论采用什么方法和技巧，销售被淘汰的命运几乎是必然的，这是对销售的诅咒。从有交易的那一天起，这个悲剧就一直在循环。当有了一个新的产品出现，销售就奔赴下一个战场，然后等待着在新的战场上倒下。就像希腊神话里把石头推上山，又滚下来的西西佛斯。繁华背后，无非是落寞凄凉。 但是，从另一个方面的说，当销售的创值空间脱离产品，也许这个诅咒会一定程度上走出这种循环。从前的方法论更多的是在考虑在一个有限的空间里如何辗转腾挪，螺蛳壳里做道场。百年的发展，已经几乎穷尽了所有的招数。而价值型销售是换个空间，由三维空间，走向四维空间。你会发现，在新的空间里，从前的那些物理定律很多都是失效了，我们需要面对一个新的世界，这个世界可能也不是无限的，但是，它却有更多的可能性让我们去解决在三维空间里始终解决不了的问题。 价值型销售并非是我们的凭空架构，大部分销售理论其实都落后于实践，价值型销售也不例外，你看到的前面很多案例都是这几年我们在实践中发掘的。实践已经走到了理论的前面，但是理论会让实践更丰满、更具有可复制性，这时我们提出价值型销售的价值所在。 路漫漫其修远兮，现在，我们只是打开了第四代销售方法论的大门，门里还有无尽的宝藏等着我们去挖掘，也有大量的困难等着我们去克服。也许第四代方法论也会象第三代顾问式销售销售一样需要几十年的时间去完善。但是是否真正完善不是最重要的，最重要的是，要把它应用到实践中，赢取更多的订单。武器的升级意味着不对称性真正的开始。再破的手枪，也能轻而易举的击败黄金铸成的大刀。 |
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