boxi · 14小时前 · 技能GET 编者按：Seth Godin是altMBA，Squidoo以及Yoyodyne等多家公司，网站的创始人，因为21世纪市场营销的洞见在业内被推为为营销大师。他还出版过18本畅销读物，包括“紫牛” （“Purple Cow”）“营销人都是骗子”（“All Marketers Are Liars”）等。在这篇文章中，他提出近百年来组织强调的都是可衡量的职业技能，而对于决策，对参与的渴望，与恐惧共舞，说话有权威，团队协作，看清真相，说出真相，激励别人，做得比要求的多，关心以及愿意改变，但却称为是软技能，往往回避去评价和发展培养，使得这些变成了可以无无的东西，但实际上这些才是对组织成功至关重要的真技能。最后他还首次系统性地梳理出了5大类的技能并举举说明。希望对各位HR能起到参考意义。 你擅长你的工作吗？或者换个容易回答一点的问题：为什么Ty Cobb擅长棒球？ 大家通常对Ty Cobb（美国职棒选手，1928年退役时是9项美国职棒纪录的保持者）的理解是他是一个怪人。他的队友都不怎么喜欢他。但他还是进入了名人堂。那是因为棒球会记录击打数，跑垒数和接球数。 那你的工作呢？这可能要复杂一点。 会有一些关键人物（linchpin），这些人在关键时刻不会推卸责任。此外还会有联系者（connectors），这些人具备洞察力，他们是永远都不会丧失希望的人。的人是不可能按照线性的尺度来进行评级的，因为你们不是棒球选手。你们是经理，是发明者，是领导，是履行承诺者，是支撑人员，是官僚人员，是注重细节的杂工。 尽管如此...... 尽管如此我们固定地按照棒球队的方式来招聘和培训，就好像很容易定义的技能就是全部。 是什么导致成功的组织失败了呢？股票表现不佳？创新放缓？还是客户跑掉了？ 当然，特定的突出技能是必不可少的，这个我们同意。招聘不会写代码的编码人员，不懂卖东西的销售，不会设计的架构师，这些都是走向失败的捷径。 这些技能，姑且称之为职业技能，已经成为人力资源流程的主干。 但是拥有类似职业技能者的类似组织为什么往往会有不同的产出呢？ 由于对“职业”的错误定义并把焦点放在了表面上的基本技能上，我们实际上削弱了实际上很重要的那些技能的价值。大多数商学院的学生看到的教科书和接受到考试都与职业技能有关，也就是那些必选的复选框。 但是我们对其他技能却显得太过不尊重了，当我们称之为“软技能”时，实际上意思就是说它们是可选的。 实际情况表明，生机勃勃的组织与拼命挣扎者的不同正在于执行工作的人的那些难以衡量的态度，处理以及观念上面。 文化打败战略，每次都是，毫无例外。 尽管如此...... 组织花费了大量时间来衡量职业技能，因为职业技能可以衡量。以为这已经有一百年的历史。而且基本上，因为这是安全的。这不是个人的，是企业的。 我们知道如何衡量输入速度。但是衡量激情和奉献精神却很麻烦。 组织每天都会对职业技能予以反馈，然后把其他东西都留到年度考核里面，如果有年度考核的话。 然后组织根据职业技能产出来招聘或者解雇人，任何时候都是这样，但对于消极思维者，欺凌弱小者或者懈怠者（擅长某种可衡量的技能，但出工不出力），这些开始却往往需要董事会才能做出决定。 窃贼 如果你的员工每天都携带一台崭新的笔记本走出大楼，你会找人把他给抓了，或者至少会解雇他。如果你的会计员每个月都会挪用公款，你会做一样的事情。 但是当一名员工暗中破坏项目导致整个团队士气低落时，或者当团队成员拍拍屁股走人却没有把shit擦干净时，或者当以以欺凌弱小者导致未来之星离开组织时，这些事情太经常了，我们却只能耸耸肩，指出这个人有终身任职资格，或者有职业技能，或者不至于那种坏。 但是他们是在从我们身上偷走东西。 我们能教什么？ 我们一直都认为，职业技能是可以教会的（你不是生来就知道工程，协作甚至图形设计的，因为这些一定是我们可以教会的东西），但是一说到决策，对参与的渴望，与恐惧共同舞，说话有权威，团队协作，看清真相，说出真相，激励别人，做得比要求的多，关心以及愿意改变等，我们就逃避话题了。 我们对这方面的培训投入不足，害怕这些东西都是天生的，是教不会的。 我们把这些称为是软技能，这个叫法让我们很容易就会转移到别的似乎更迫切的事情上。 我们很少会因为这些特质而招聘一个人，因为我们已经说服了自己，说职业技能更加客观些，也更容易衡量。 而且当这些技能缺失时，我们解雇人的过程很慢（而且很少加强这方面的培训），因为我们担心这会伤害到对方的自尊心，被当成个人攻击，或者可能被认为是在注定要失败的事情上浪费时间。 这太疯狂了，因为婴儿对任何这些软技能也都不擅长。我们当然也学习这些（编者注：扎克伯格也是很内向的人，但他每周坚持主持全员大会终于练出了演讲本领）。但我们是意外学到的，是在潜移默化中学到的，是在与教师，家长，老板以及世界的冲突中学到的。但仅仅因为它们难以衡量并不意味着我们就不能改进这些软技能，练习软技能，不能改变它们。 当然可以。 让我们称之为真技能，而不是软技能。 这些是人际交往能力。是领导力技能。是养成魅力，勤勉和奉献的技能。但这些改造者（modifiers）多多却让他们从职业技能相同者中脱颖而出，这些实际上是我们想的技能，是我们按照研究生水平衡量的技能。 所以虽然听起来有点不舒服，但我们还是把这些叫做真技能吧。 之所以称之为真是因为它们有效，它们是我们今天所需要的东西的核心。 真是因为即便你具备了职业技能，如果没有这些人际技能，那些我们不能写下来，或者让计算机去执行的技能的话你对我们也是也没有帮助的。 当然，真技能不能取代职业技能。他们所能做的是放大那些你正在被衡量的东西。 想象这样一个团队成员，他已经具备了所有的传统职业技能：有生产力，熟练，有经验。他的履历可以证明这些。 这很好，这是基本底线。 现在，在这基础上加上：领悟力，魅力，有紧迫感，专注，目标设定，激励和上进心。一位用心的倾听者，还有耐心。 当这样一个人加入你的团队时，你的组织会发生什么变化呢？ 待完成的工作 Lou Solomon在“哈佛商业评论”中报告说69％的经理对于跟自己的员工沟通都感觉到不舒服。唯一令人惊讶的是这个统计数字居然这么低。 你接受我们2/3的经理（应该都是高薪，受到过良好的培训并且对我们的成功必不可缺的）对进行这项基本工作感到不舒服这一事实，与此同时你又如何去建设一个以人为本的组织呢？ 在一项最近的调查中，美国管理类研究生录取委员会（Graduate Management Admission Council），也就是执行GMAT考试的那个机构报告说，尽管MBA在分析，量化方面具有很强的天资，并拥有信息收集能力，但在老板同样看重的其他关系领域却严重缺乏：比如战略性思考，书面和口头沟通，领导力以及适应性等。 这些东西难道是相互排斥的吗？难道我们必须有所取舍才行？ 真技能的百科全书 有关真技能一直都没有一个能为人所接受的分类这一事实说明，组织无论大小在团队当中投入到寻找，改进和开发真技能的努力有多小。 我们在这第一版的草稿中选出了5大类，然后每一类都给出例。这不是最后的分类，而是一个开始，是朝着对话和投入前进的手段。 这5大类可能包括： 自我控制 - 一旦你已经确定某事事情很重要，是否能够坚持去做呢？一路上会不会分心或者养成坏习惯呢？要放眼长远去做事情而不是给自己感觉像是短期行为中。 生产力 - 你熟练掌握自己的工具吗？你能否利用自己的洞察和奉献精神推动事情向前发展？完成非职业性的任务。 智慧 - 你有没有学到一些难以从教科书上或者手册上学到的东西？我们之所以成人正是因为经历。 认识 - 你有没有看清世界的经验和实践？在别人不得不指出之前看到事情。 影响 - 你有没有形成说服别人采取行动所需的技能。 自我控制
生产力
智慧
认知
影响
最重要的是，这些技能都是可以衡量和培养的，所以这应该可以给HR提出一些思考，首先是要在招聘中考试候选人职业技能的同时发现具备这些真技能的人，同时在培训中也要注重培养这些真技能，这样才能帮助企业的长久成功。 |
|
|
