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在我的桌上放着COSO发布的2016全面风险管理框架的修订版（征求意见稿），纯英文原版稿。仔细研读之后，再结合同仁讨论的要点，不禁发现本次修改竟然散发出思维撞击的火花和务实的可见方法论。诚如COSO主席罗伯特·赫斯（Robert Hirth）说：“我们不能将风险视为执行战略的潜在约束或挑战，相反，组织应对风险的方式为其提供了战略机会。此次更新响应了业界呼吁，强调在制定和执行战略的同时也要提升和完善文化、能力以及实践操作。” 我们应该为COSO点一下赞。因为这个由5家组织构成的COSO机构，能够以全球视野，洞察风险变化，提出前沿性思想，又能急用户之所急，努力提供可落地方法。更难能可贵的是，他们以敢于剖析和否定自我的精神，不断理解和创新全球全面风险管理的规则。 为飨各位朋友，基于钟林多年的研究和实践，关于这个新框架，t特将其主要特点与核心内容集中于三方面加以讲解。可以简称为：新框架一二三。 一指一个新结构。 这是新框架的首要特色。它一改过去从内控演化扩展而来的，包含四目标八要素的“立方体“结构模型，而是大胆创新新结构。经过几番揣摩，钟林斗胆将之称为：“一轴五环“结构（与北京城布局无关喔，不过，双创时代，如果你想象力足够，称之为“京城”结构模型也可以理解）。具体体现为5要素23项原则。一轴分三段 ，分别是愿景使命核心价值观、战略目标和绩效。 五环构成了5大单元，的风险，四环指风险信息、沟通和报告，五环指全面风险管理绩效表现与监测。继续细分，又具体包含23项原则。这种划分，亲切务实（学过工学的人会更喜欢吧），为后续实施推行提供了可执行的方法论。 二指二个新概念 先看标题，标题是《企业风险管理——协调风险、战略以及绩效》 。它不是单纯的特指风险管理整合框架，明确了绩效和战略的作用以及风险管理的价值。在这一名称定义之下，引出风险的理解，将风险定义为影响战略和经营目标实现的事件发生可能性。 再看对全面风险管理的概念理解，风险管理是“组织在创造、维护和实现价值的过程中，进行风险管理所赖以依赖的、与战略和执行紧密结合的文化、能力和实践” 。此定义与COSO-ERM04年版完全迥异。强调文化、能力和价值创造的实践。将风险管理不仅仅表述为一个独立的活动或者一个过程，而是将风险管理视为组织管理有机组成部分的一个整体。将风险管理不仅仅表现为一个价值减少的目标，还表现在对战略机会的识别和价值创造的驱动之上。从而正面积极回答了风险管理价值创造的功能。钟林认为，这一点，对企业家和主要企业经营管理者尤为重要，因为它对陷于当今经济低潮形势下人们的风险认知确认了新的内涵，对风险应对之策提供了振奋人心的思路。 三指三个新提----提高、提前和提升 首先是提高。将风险管理提高到战略和价值创造的新高度。从若干灾难和经验教训启发来看，面向未来所内涵的重大重要不确定性的方向选择，风险管理成为已知最好的战略选择方法。事实上，每一个战略本质上都是一系列风险的组合，从而构成每个战略的风险概貌。这就为董事会决策层提供了可见的可比较的选择对象。风险偏好成为联络企业使命愿景价值观与战略选择的思考隧道。这种提高更是企业家或具有决策权领导者所关注的。 其次是提前。将风险管理前溯到战略选择和文化建设的风险治理的起始之地。钟林以为，企业经营就是在特定的风险概貌、风险偏好和目标与文化下，努力将风险与绩效控制在可接受范围内的动态实践。这种组织基调以文化为载体，包含了组织的道德价值、期望行为以及对于风险的理解。从此，风险及风险管理在战略目标选择、确定和资源配置过程中的作用和价值会进入新的理解阶段。 最后是提升。 这种提升包括框架本身的设计提升，也包括实际运营实施后所能够为企业带来的管理提升。在“一轴五环”的京城结构运动中，通过绩效衡量，反过来，再衡量风险管理的表现，从而为管理改进和能力提升提供可能。新框架旗帜鲜明地提出风险管理与内控的关系，它指出了COSO在2013年那涵盖5大单元和17项原则更新的内部控制框架，并不会被新框架所取代。但是全面风险管理涵盖了比内控更多的内容。并指出了具体的不同如战略制定、治理结构、与利益相关者沟通、绩效评价等。内控是全面风险管理的不可分割的子集。在进一步阐明并指出二者不同之后，新框架事实上俨然已经将风险管理提升到全面风险管理的新层面。这必然带来包括风险认知、风险管理能力和绩效等若干方面的提升。 |
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