Snap会成为像苹果那样的公司吗？

编者按：从阅后即焚起家、主打欧美青少年人群的Snap就要IPO了，一些人会拿它来跟IPO前夕的Twitter来进行对比，因为它们的一些主要的经营指标非常像。于是Twitter今天的境地会让人对Snap的明天产生联想，但著名的科技博主Ben Thompson却从Snap的招股说明书解读出其实Snap最合适的类比是苹果，因为它们在战略的不同凡想方面是一样的，如果Snap能够坚持到最后的话，也许就能像苹果一样，赢得消费者的信赖并攫取高端市场的利润。但就像苹果在1980年代Macintosh面对微软的经历一样，Snap也必须绕过Facebook这道坎。

乍一看，甚至再看一看Snap的招股说明书，很容易就能明白为什么很多人会拿来跟Twitter进行比较。就像Twitter一样，Snap也亏损了很多钱；就像Twitter一样，Snap的增长正在放缓；而且Snap还像Twitter一样正在失去影响力。

如果你不明白我说的最后一点的意思，看看下面这张Facebook在IPO时候的图表：

• 日活跃用户（百万为单位）

• 每用户收入（美元计，下同）

• 每用户收入成本（如运行服务的实际成本，像服务型运行、支付给合作伙伴的费用等）

• 每用户总成本（比如收入成本加上公司运营成本，含工程、营销等）

• 每用户利润

这是IPO前夕的一张相当好看的图表：Facebook的每用户收入成本保持稳定，这意味着每一个新增用户的成本前一用户的一样；公司没有获得影响力，但同样也没有失去。与此同时，总成本只是略有上升，这意味着Facebook在每位用户身上的花销只是比以前（可能是因为2011年中期的收购狂欢）略高一点，但情况基本上还是在控制之下的。这意味着只要能提高每用户平均收入或者总用户数的话，Facebook的利润还会增长；这家公司之所以成为如此一个主宰正是因为它不断把这两点都做到了。

至于Twitter，当时也不至于有大家想象的那么糟糕：

跟Facebook一样，Twitter的每用户收入成本基本上也是平缓发展的；不过总成本比Facebook高，并且因为收购MoPub一度有所反弹，但那只是暂时的。只要Twitter能提高每用户收入或者总用户数，公司就可以盈利；如果这两点都能做到，Twitter一样也能成为世界主宰。显然情况并没有朝这一方向发展，这部分是因为用户增长已经在放缓，同时也是因为Twitter的成本一直都没有拉平；自从收购MoPub以来该公司每赚1美元收入花出去的成本就有大概1.24美元。要是Twitter能维持IPO前的成本结构的话，今天的样子会好看很多。

Snap的走势实际上比这两个都要糟糕：

这里最大的问题是Snap的每用户收入成本：这个指标在往上升，而且持续了一段时间了。当然这看起来并没有那么糟糕，因为Snap的收入成本中的收入包含了分配给出版商的收入，一旦剔除出去的话，公司就从2015年每用户约0.47美元的成本涨到2016年的约0.66美元，增长了40%，这个数已经超过了Facebook和Twitter IPO那时的值。这意味着要想盈利的话Snap不仅必须发展用户，而且发展的速度还得比成本上涨速度更快，或者把每用户收入提高很高才行。

但最令人着迷的是，Snap坚称自己别无选择。

Snap的姜饼人战略

Snap的招股说明书是一份值得注意的文档，因为它的战略引人瞩目。请看：

我们的战略是投资与产品创新，并承担改进我们的照相机平台的风险我们这么做是为了推动用户参与，然后通过广告实现货币化。我们利用产生的收入来资助未来的产品创新，从而发展我们的企业。

在一个人人都可以即时分发产品并免费提供出去的世界里，最好的竞争方式是通过创新去创造最具互动性的产品。这是因为你很难用分发或者成本作为竞争性优势——新的软件马上就能交到用户手里，而且可以是免费的。我们认为这意味着我们的行业钟情于具有创新性的公司，因为大家都会使用他们的产品。

我们大力投入到未来的产品创新，并承担风险努力改进我们的照相机平台，推动长期的用户参与。有时候这意味着牺牲短期互动来介绍产品，比如Stories，这可能会改变大家使用Snapchat的方式。此外，我们的产品往往采用新技术，要求大家改变自己的行为，比如用摄像头跟朋友聊天等。这意味着我们的产品要花大量时间和金钱来进行开发，而采用率可能会很慢。尽管并不是我们所有的投资都会最终收到回报，但我们愿意冒险，试图创造出市场上最好的、差异化最大的产品。

大部分公司都是用自己的招股说明书来解释自己在建立一种可持续的竞争优势，也就是一道护城河，如果你愿意的话。而Snap是在宣告这道护城河不再存在了，它手上就只有这个姜饼人战略：

跑、跑，有多快跑多快。

你永远也追不上我，我是姜饼人。

所以收入成本必须涨，Snap解释说：

提供产品给我们的用户其代价是很高的，我们预计我们的开支，包括那些与人力及托管相关的方面，未来都会增大。这种开支的增加会随着我们扩大用户群而继续，随着我们扩大连接数和他们消费和分享的内容量而继续，随着我们开发和实现新的需要更多计算基础设施的产品功能而继续，随着我们以快速的节奏雇用更多员工以支撑未来潜在增长而继续。从历史上看，我们的成本由于这些因素每年都在增加，我们预计成本还会继续增大。

而这一切的回报，至少按照Snap的说法，是显著提高平均每用户收入的巨大机会，而它的手段是通过捕捉技术的白鲸——电视广告的收入：

全球广告开支预期将从2016年的6520亿美元增长到2020年的7670亿美元。增长最快的是移动广告，预计增长近3倍，会从2016年的660亿美元增长到2020年的1960亿美元。我们认为这一增长的主要推动因素是大家的注意力已经开始从电视转移到手机上面。这种趋势在更年轻群体中尤其明显，而这个群体正是我们的日活跃用户集中的地方。据尼尔森的数据，2016年第二季度期间年龄在18到24周岁的人群平均每月观看传统电视（直播和时移）者要比2010年同期少35%。

Snap继续解释了其在西方市场、尤其是美国市场的集中度；其广告单元的品质（尤其是相对于Facebook的）；以及所推动的广告商最渴望的人群的互动深度，称这使得该公司为拿到足够的广告做好了准备，这不仅能证明其不断增大的成本的合理性，实际上也能带来利润——只要公司不断保持创新的话。

概括一下，Snap的战略是：

• 提供创新性和差异化的产品，这种产品……

• 实现的代价很高但是……

• 可以捕捉到最好的客户……以及利润！

这绝对不是Twitter，的确，Snap的真正类比完全应该是技术的另一头：苹果。

Snap、苹果以及人性

7年前，我曾经在商学院写过一篇论文，题目叫做《苹果与创新者的窘境》。它的结论大概是这样的：

苹果成功的秘密在于设计和不同的思维方式。设计的精髓不仅仅在于形态，也不仅仅在于功能。相反，是二者兼而有之，而且还包括更多的东西。它最终与用户以及提供用户真正需要有关，而不仅仅是透明口头说的东西。苹果视之为自己的责任，客户付钱给他们要的就是这个——要比客户更懂技术和客户，并提供真正令人吃惊和愉悦的产品……

此外，认为苹果并没有垄断也是一种思维方式。这需要承认存在无法衡量的产品属性，而这种价值意味着的东西远不止金钱。这还需要深思熟虑和耐心，以及对人和文化的广泛欣赏。摆脱创新者的窘境就是要摆脱很多企业典型的那种运营理念。简而言之，很少有别的公司会像苹果那样，因为没人敢或者被允许不同凡想，而不是因为不可能。

比较一下Snap招股说明书的这段：

推动我们创造新东西的理念来自于我们认为自己可以创造出改善使用者生活的产品。我们相信，开发出能让大家表达自己、活在当下、了解世界并且一起享受乐趣的东西永远都值得尝试——即便我们不清楚做出来的东西是否会成功或者赚钱也如此。

尽管我们通过倾听社区获得了很多想法，有时候把解决方案搞对是需要很长时间的。甚至当我们有了合适的解决方案时，我们新产品的形式往往也会需要社区花些时间去学会如何使用。仅仅因为产品的新有时候令人困惑并不意味着我们就会停止为我们的社区开发创新产品。使用Snapchat的部分乐趣正在于发现新功能然后学习如何使用我们创造的所有产品。

Snap拿Stories来举例：

我们的社区开始询问给所有朋友发送一张Snap更容易的方式，而不是一次1、2张……我们社区有的人要求要一个“发送给所有人”的按钮，但我们认为太快就能发Snap给所有人可能会鼓励用户相互发垃圾内容，而这会毁了Snapchat的个人化和乐趣。

我们了解到我们的社区经常利用社交媒体分享东西给所有朋友，但我们也听说传统社交媒体令人困惑，因为典型的新闻流是按照逆时间顺序放置每一次更新的。如果你发布生日聚会的照片然后通过新闻流观看的话，新闻流的第一张照片将是聚会结束时的那张，而最后一张却是聚会的开始。我们的社区希望按照时间顺序，也就是自身的体验方式去观看更新。这对我们是有意义的，因为很久以来人类讲故事一直都是现有开始，再到中间，然后结束的。

尽管我们理解为什么大家使用社交媒体，但我们并不想在Snapchat上做一个传统的个人档案，因为从我们默认删除的经验来看大家并不喜欢替朋友积累完美时刻的负担。我们的社区希望用一种拥抱变化和成长的方式表达自己和讲故事。

2013年10月，也就是我们推出Snapchat2年多一点的时间时，我们推出了My Story。Stories是一组按照时间顺序观看的Snap，会在24小时内过期。Snapchat的每一位用户都有自己的短暂故事，而且所有朋友都可以看到。有了Stories之后，每一天都是新的开始。

这一点也非常值得注意：Snap不仅有望挖掘传统的护城河，实际上作为公司还在售卖它的人性。这家公司以及它那仰慕乔布斯的CEO实际上的确比别人更好地理解用户，这将会带来可持续的差异化，而他们能得到的回报将是最高端的广告市场。

毫无疑问，苹果的持续成功为人性作为差异化的思路增添了信心，但Snap的挑战在于，苹果第一次这么做时做得并不是很好。

Facebook=微软

也许技术史被误解最大的一件事当中最大的一点误解是Macintosh计算机从未有机会扳倒Windows。的确，“Windows”是在Mac之后发布的，而且产品灵感确实汲取了苹果的作品，但重要的是它是在DOS基础上开发的——而且完全向后兼容。这意味着所有的企业都已经购买了PC——运行DOS的IBM PC在Macintosh之前3年就已经推出了，而且取得了巨大成功，再加上所有业已为DOS开发的软件也都将可以在Windows上运行。不管Macintosh的设计有多么的人性化，这场竞争在开始前就已经结束了。

而现在，如果把Snap比作苹果的话，那Facebook就是微软。就像微软的成功不是因为产品的优越而是利用了IBM PC所带来的机会，靠着依靠蓝色巨人支配了生态体系一样，Facebook的成功不仅仅是因为产品功能而且还包括把线下关系数字化，利用每个地方的人对跟朋友家人沟通的渴望。而且就像微软与苹果的对比一样，Facebook也有抄得好的厚颜无耻。

Snap的麻烦在于如果这种对照适用的话，那这家公司像苹果的确就会有危险了——因为1980年代的苹果情况就是这样。Facebook的直接回应是已经在威胁要渗透移动市场，就像微软之于企业市场一样，就像苹果开发Macintosh想要占领消费者市场的目标从未实现一样，等待已久的从电视广告到移动的转变也许也一样不会来到。

但这就是Snap坚称自己是一家相机公司的关键。苹果的第二次改变的是范式转移——而范式转移的情况下，既有者的锁定就会消失。再来看看Snap的招股说明书：

就像闪烁光标成为桌面计算机上的大多数产品的起点一样，我们认为相机屏幕将会成为智能手机上面大多数产品的起点。这是因为智能手机摄像头创作出来的图像包含了比键盘输入的文字等其他输入形式更多的上下文以及更丰富的信息。这意味着我们愿意承担风险，尝试创造出创新的、不同的、能更好地反映和改善我们生活体验的相机产品。

Snap赌的是，背负着把最好的自己拿出来给人看这一沉重包袱的Facebook，永远都不敢步入这一美好新未来。不，捕捉那样的未来不会像重新建立已有的连接那么简单——新用户需要靠一项项功能、一个个创新来争取——但这正是Snap强调的自己做得比任何人都好的地方。

那么Snap会成功吗？

这家公司的麻烦是，其中的一些必要的成功条件不在自己手上：从宏观层面来说，伟大的解绑，也就是广告从电视转移到别的地方去的时机，这个重要因素还是像以往那样不确定。从竞争层面来说，我怀疑Snap可能比任何人都惊讶于Facebook利用Instagram来阻止Snapchat发展的效率。

尽管如此，我仍然对Snap抱有信念：Spiegel和它的团队在技术上最富有创新性，在一步步向上寻找机会以及创造新市场方面表现出色。他们的产品会很棒，但从这30年来看，我们知道光有这些是不够的。