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一、工作分析的结果 1.岗位说明书。 工作分析后，将产生一份岗位说明书。以下为某企业薪酬福利专员岗位说明书。
岗位说明书主要包括以下方面的内容： （1）基本信息 岗位名称：企业里的岗位名称一般都是根据企业的习惯来叫。比如人力资源部负责人，在国企可能叫做主任、日资企业可能叫做课长、美欧企业可能叫做经理。一个岗位有多种叫法是一种正常情况。但一个企业里应该有统一的称呼。 岗位类型和等级。岗位类型一般的分类是管理类、专业技术类、市场营销类、操作类等。具体根据岗位分类确定。岗位等级指得是该岗位在企业相应岗位类别中最低要求和最高要求之间的跨度，具体我们将在本章第二节“岗位分类”中详细说明。 岗位分析的审核和时效。岗位分析的审核应该记录在岗位分析的记录中，以备核对。岗位分析具有一定的时效性，随着企业管理流程、管理重点等因素的变化，岗位分析的结果是会发生变化的，所以岗位分析中，还应该注明岗位分析生效日期。 （2）岗位职责 岗位职责，是由员工自己直接完成的工作及完成工作的绩效标准。有下属的管理者，其下属所具备的职责不应该写入管理者的岗位说明书中。工作职责应按照主次顺序罗列，也就是最重要的责任放在最前面。 （3）工作关系 工作关系包括岗位所在部门、直接上级、下级和同事等。为了更为形象地表示，工作关系最好能以岗位关系图的形式体现出来。
（4）工作环境 工作环境主要针对从事危险作业或需要安全防护的职业，如放射科医生、地质勘探人员、消防员、建筑工人等，此类职业的工作环境对工作影响较大。这些特殊职业也应当享受一定的补贴或福利。 （5）任职资格 任职资格即从事该岗位工作的员工所应具备的知识、技能、经验、体力、心理素质等。 （6）其他内容 其它内容指和工作分析相关的其他内容，每个企业、岗位具体要求略有不同。如表3-9中，就加入了员工职业生涯成长岗位和应接受的培训等内容。 2.工作描述。 以上岗位说明说已经可以给我们提供了足够多的信息。实际上除了岗位说明书外，岗位说明书中对工作的描述，也是管理者了解员工工作的直接依据。工作描述就是对工作过程的描述，例如，对纺织工人的作业描述如下：举起右手离机器0.3米高，把手放在机器上，然后慢慢地向两边移动手臂大约0.5米，同时用食指和中指解压机器表现，用指尖感触表面不均匀的状态，如毛刺等突起物。 可见一份好的工作描述可以让外行直接了解一份工作应该如何做，为什么要这么做，以及工作中的细节等内容。 3.工作指导书。 对于一些操作类岗位或工作内容模式化较为固定的工作，通过工作分析，还可以提到一份工作说明书，或叫作业指导书。在生产企业的车间内，作业指导书是很常见的工作指引。
有了这样一份作业指导书，员工们就可以很容易地掌握相关设备的操作程序。 4.任职资格手册 工作分析产生的另一个对人力资源工作者很有价值的结果，就是任职资格说明书或任职资格手册。
二、工作分析结果如何应用到人力资源工作中 工作分析所产生的这些结果对人力资源工作的影响巨大。在人力资源管理中，职位管理是基础，绩效考核是核心。工作分析工作是职位管理这一基础的基础。可以说，工作分析对人力资源各个方面的工作都会产生一定的影响。
1.在人力资源规划中的应用。 人力资源规划是解决人力资源总量问题的。具体来说，是解决企业人力资源数量、质量和结构的问题，也就是企业需要多少人，需要一些什么样的人以及这些人将如何管理。在人力资源操作层面，需要做好几件事：要知道未来将做什么事，需要什么能力；要知道未来将用什么样的人，组建什么样的团队。这两项工作都要结合当前和未来的工作分析。 例如：一个传统的生产企业，要转型成为一家互联网公司，这时的人力资源规划应该如何做？仅仅照抄一家现有互联网公司的模式是不够的。好的办法是在现有工作分析的基础上，先把现有人员的构成进行分析，然后将未来互联网公司所需要的能力和知识进行预测，并根据其差距，提出能力的补充要求，并推测出人力资源的需求。 2.对招聘工作的影响。 工作分析对招聘的影响更加直接而具体。很多公司甚至在招聘公告直接将工作分析的结果——岗位说明书公布出来，让那些应聘者自己了解将要从事的工作以及自己所具备的能力是否是该公司所缺少的。
3.调配与晋升的参考因素。 现在普遍倡导的是因员工业绩对员工进行调配及使用。但根据员工业绩确定员工的使用是一个理想化的结果。实际工作中，管理者应该选择最适合新岗位而不是在旧岗位表现最好的那一个员工。这是因为工作分析已经将新岗位所需要的工作内容、工作能力、任职要求进行了详细地分析。员工的绩效仅代表了在过去岗位工作的成绩，是否能够适应新岗位的能力及任职要求才是最重要的衡量标准。 最为直接的例子，是公司要内部提拔一位财务经理，是提拔一位绩效良好的会计，还是提拔一位绩效优秀的出纳或统计员？答案是显而易见的，因为会计的任职情况更加符合财务经理的岗位要求。 4.培训管理的基础。 工作分析结果与培训管理的联系在于，管理者要通过培训让员工达到某一岗位任职要求。特别是在能力上达到这一要求。这就需要做好三件事： 一是要了解通过培训所要达到的能力要求是什么，这就是任职资格和能力要求，是通过工作分析完成的；二是要了解员工现在能力是怎样的，这需要结合现有员工的岗位说明书、绩效考核结果和其它的调查获得；三是要知道怎么培训或做哪些培训才可以让员工实现能力的增长。其工作基础仍然是工作分析。
5.与绩效考核互相影响。 在开展员工绩效考核时，按照员工工作要求提取考核指标是一个基本要求。这就是结合员工工作职责或工作内容开展的。
一般来说，员工指标包括了四项内容： 一是自上而下的任务，我们也把这个叫做公司层面指标分解，每一级员工承担不同的责任，每一岗位的员工也要根据本岗位的责任和权限承担一部分工作；二是本职工作，即我们所提到的根据员工岗位说明书或工作职责提炼出来的指标；三是重点工作，其形式上是由上级决定员工应该从事的工作，实质上该重点工作也要参考员工的工作职责和工作权限确定；四是临时性或其它工作。 归根到底，员工指标绝大部分内容都要来自于员工的工作职责。相反，当一位员工的员工指标不能达成时，管理者除了要分析员工工作的失误或问题，还要反思，将这样一份指标交给这个级别或岗位的员工是否是合适的。所以绩效考核的结果也是对工作分析及工作职责的一个检验。 6.是确定薪酬标准的前提。 将员工工作与薪酬相结合，是所有管理者和员工都非常关心的问题。虽然不断有人提倡着基于绩效或基于能力的薪酬模式。但不可否认的是，绝大多数的薪酬模式都是基于岗位这一基本属性的。即使是基于绩效或能力的薪酬体系，也并未从根本上脱离开员工岗位和基于岗位评估的薪酬设计的基础。
在岗位制工资体系下，以工作分析为基础的岗位评估的结果将直接决定某一级员工应该得到什么样的报酬。
编后：工作分析这一工作起源于泰勒，是现代管理学的基础，对人力资源工作的影响也是非常重大的。可以说，没有工作分析就没有科学的人力资源管理。所以，要用短短的一篇总结把工作分析结果的应用讲清楚真是一个大难题。所以本文也就采用了述其大概，走马观花的作用。先把工作分析的结果以及工作分析结果与人力资源各工作之间的联系建立起来。如果哪位朋友对工作分析及其应用有更好的见解，或相继续深入探讨，也可以就这个话题提出自己的观点或疑问。我将尽我所能回答你的问题。最后，本篇总结使用了10张图片，其中大部分摘自我的已经上市的两本书和即将上市的第三本书中。所以图片风格、字体上未能一致，也算是一个遗憾吧。
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