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换了位置,一定要换脑袋!升迁到不同职级,你必须学会的事

 写满幸福c29saf 2017-02-23
作者 | 卢希鹏 台湾科技大学信息管理系特聘教授
  杰出的经理升官成副总,不再继续做经理;而继续做经理的,多半是做不好现职而无法升迁的人。这样下去,组织里每个位置都是升不上去,或是不适任现职的人——这就是彼得原理。
  银行中有一个怪制度,就是服务好的行员会升迁做主管到后面盖图章;而服务不好的行员,因为升不了官,继续留在第一线服务客户。结果,在第一线服务客户的,要么是没经验的新手,不然就是表现不好的老员工;凡是第一线表现良好的员工,就被调成第二线的主管,从此不再面对客户。
  软件公司好像也是如此,举凡程序写得好的程序设计师,就会升任为经理;而程序写不好的员工无法升迁,留在基层继续写程序。结果,留在基层写程序的,要么是新手,不然就是程序写不好的设计师;凡是表现良好的程序设计师,就被调任成主管,从此不再写程序。
  如果这个现象再发展下去,就是做得杰出的经理,将会升官成副总,不再继续做经理。而继续做经理的,多半是做不好现职而无法升迁的人。这样下去,一个稳定的组织里,每个位置都是升不上去,或是不适任现职的人。
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  每次升职,思考模式都要跟着升级
  这个现象早在劳伦斯 · 彼得(Laurence J. Peter)于1969年出版的《彼得原理》(The Peter Principle)一书就发现了,也就是人们会受限于自己的能力特质,升迁到一个无法胜任的位置就停住了,导致组织中到处充满了不适任的员工。
  劳伦斯 · 彼得告诉我们,企业不应该以升迁做为奖励的方式。例如,好的银行行员可以继续做行员,但是待遇需要比照经理;厉害的程序设计师可以继续留在基层写程序,待遇甚至可以比照副总。如此一来,彼得原理的现象就可以稍微解除。
  不过,当经理人所在的组织仍以升迁做为奖励途径,就要注意每次的升迁,都代表着自己能力与特质需要改变。
  通常基层员工之所以优秀,是因为他注意琐碎事务的逻辑关系;但高阶主管之所以成功,是因为他强调直觉的人际关系。如果升迁后自己的特质没有改变,可能就会成为下一个彼得原理的产物。或许,对一个升迁的经理人而言,“换了位置,一定要换脑袋”是很重要的。
  在组织中,不同阶层的人应该有着不同的脑袋。听说有一位贵妇到精品店买东西,买回去觉得不适合,第二天来退货,不料基层店员说:“我们公司的政策是货既售出、概不退还。”贵妇搞不过店员,就大声嚷嚷要老板出来!老板在后台听见了,一见贵妇是大户,急忙出来并马上改口:“退,当然退,谁说不可以退货的?”但店员还很生气地跟老板说:“你怎么这么搞不清楚,你不是才告诉我们不接受退货的嘛?!”
  谁才是搞不清楚的人?
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  升迁到不同职级,你必须学会的事
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  基层员工的脑袋通常是“搞不清楚的清清楚楚”——搞不清楚的是不知道老板的想法,清清楚楚的是做事的细节。
  员工没有错,只是搞不清楚为什么要那么做。公司有标准作业程序,但那是应付一般的标准状况,眼看就要得罪一位重要客户,这不是标准状况,当然不适用标准作业程序。
  “搞不清楚的清清楚楚”的人最爱说按规定要如何。基层经理人应该按制度来做事,只是他们搞不清楚,组织不是为制度而存在,应该是制度为了企业组织而存在。
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  当你升迁成中阶主管时,脑袋就要变成“搞得清楚的清清楚楚”──你要先搞清楚老板的想法,再去清清楚楚地做事。如果你凡事按制度来,你就是彼得原理的产物。
  中阶主管知道,制度不是目的,制度是帮助企业完成使命的工具,当老板的意见与制度不一致时,通常改的是制度,而不是老板的想法。听起来很狗腿,但企业中不正是有能力又狗腿的人升官吗?
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  当你有机会成为高阶主管,就要学习“清清楚楚的搞不清楚”——清清楚楚的是企业的方向,搞不清楚的是对人对事的细节。
  高阶主管面对的情境常常不是标准状况,搞不清楚是为了给自己留弹性,但是心里却是清清楚楚地在盘算。他们知道“难得糊涂”的重要性,得饶人处且饶人,和气不就生财了嘛。
  管理学院就在训练这三种人,大学生没有老板,若不用功读书,以后就会成为“搞不清楚的搞不清楚”。研究生渐渐知道你的指导教授就是老板,开始学习如何取悦老板,所以毕业后有机会当中阶主管,是“清清楚楚的清清楚楚”。
  而EMBA的学生呢?自己可能就是老板,所以学校对EMBA课程的设计可是清清楚楚,对期末的考试呢?就难得糊涂吧!■
  【来源】经理人网
  管理学家杂志
  ID: manamaga
  管理是管理者的生活

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