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流程的重要性怎么说都不为过但流程要怎样落地？本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的即战略要真正落地该怎么样体现在流程上。 流程手段落实战略执行的关键 大部分企业都制定了宏伟的战略和目标但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略细分到市场、研发、生产一直分解到具体的活动。所以战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段你才会发现整个企业的战略举措及目标的价值其实就是在一层层流程运转过程中创造的。 在某一个领域做想要节约成本可能会有一个跨部门的流程比如新产品上市；可能还有一些跨岗位的比如商的管理。在这里面我们很清楚地看到不管目标有多么宏伟多么远大都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程还要靠结构只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克&am;#8226;威尔奇做流程再造把企业24层变成了7层；ABB创造的矩阵式管理打造了真正国际化的企业因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代现在我们很少听到他们说流程再造了因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西比如海尔花了五年打造市场价值链海尔创业十九年中最核心的就是BR与市场链这五年他们重点切入逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业但其实并没那么容易。 破解流程优化几大迷团 流程有这么大的价值对执行有着这么重要的作用因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况我们要找一找流程有哪些地方做的不对成功的要点有哪些。 首先要明确对流程的理解。说流程很重要但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式表述某一业务领域的业务模式然后下面形成一级流程、二级流程这些流程表述的是业务的运转最底层的流程一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化第一个是对 整个企业业务模式的优化就是流程框架体系的优化；第二个业务的优化就是流程的优化；第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑什么样的企业是最成功的就是能够把企业战略放在IT里面的企业。 流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化实际的效果并不是太明显；还有很多的企业把流程都梳理了最后这些流程都变成了手册变成了文件柜里面很重要的文件过了一年发现这些文件已经没用了无法持续改进；再有就是中国的企业已经发展到海外有些控制不住了。什么叫控制不住？就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外不能很好地管理企业。 BR失败之迷 讲到BR——业务流程重组一般对业务流程重组有哪些初始希望呢？建立一个客户导向的组织；实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通；实现对业务的管控落地而又不影响对市场的快速响应；实现业务运转过程中关键点的控制解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……这么多希望都要规范化、标准化这样一来企业就痛苦了就会影响业务影响生存。
配什么样的产品比如要生产大批电脑因为客户群不一样生产的策略也就不一样。不同的策略对应的关键活动是不一样的流程是不一样的然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点假如说你放在某一个领域对某一个管控品进行管控这就上升到集团管控层面要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。 举例来说第一个流程要以客户导向传递；第二个就要研究不同业务领域的特点。要看到业务不同的特点发现不同的业务领域其实有很多的最佳实践关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上变成企业真正可操作的业务模式。在分析的基础上我们会发现企业模式一些是集中还有一些是分散甚至这些还会影响到生产成本。这时我们要搭建经营平台除了以客户为导向还要对各个指标进行分析。这样才能让企业的运作成本更低效率更高。这就是既管控又要落地又不影响对市场快速响应。
关键流程优化失败之迷 关键流程的选择其实很不容易。比如一个流程几乎涉及到企业的所有部门所有业务关系。会发现关键流程分解下来还会有很多层关键流程背后会有很多表单要优化可能还会发现不做考核流程是没法推行的所以考核和绩效指标都是配套的。最后发现要让公司的每个人都按照这个来做还要做很多工作。这里有很多工作要做如果我们简单选择关键流程那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。 回归到关键流程的本质整个结果可能是业务模式产生变动所以关键流程优化问题导向是关键。要能够识别关键问题进行关键问题流程分析发现并总结问题根源最终提出解决的思。 流程复制之迷 为什么企业建立了流程体系但是新建立子公司又要重新梳理？为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司？
流程与IT融合之谜 某组织机构对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2%的项目实现其目标即按时在预算范围内满足最初的项目要求；52.7%的项目需要补救即超预算超时间未全面满足最初的项目要求；31.1%的项目失败即在项目的某一阶段中止。IT项目的失败率高达83.8%!为什么IT建设项目失败率这么高？什么是成功上线并不代表IT项目已经成功而是要实现管理的目标真正达到预期的价值并且是在预算范围之内。 IT系统实施前必须要梳理流程也就是优化流程为IT项目打基础。企业的管控体系怎么样关键控制点在哪里这些分析透彻上IT系统的目标就出来了。这时候再把流程描述出来控制点、岗位、表单……真正做到这种程度你会发现IT系统上线肯定是成功的。 要做好流程企业就要因地制宜采用多种流程管理推进方法——流程重组：客户导向面向业务模式的流程优化企业整体优化是基础工作；流程优化：针对某一特定的目标或问题（如对大客户的响应速度、降低成本等）来解决问题使流程价值落地；流程梳理：规范企业管理打下企业流程管理的基础；面向IT系统的流程梳理：促进IT系统（ER、CRM、SCM、OA等）成功实施达成预定目标；流程治理体系设计：建立流程持续改进机制体现流程管理价值落实战略。  2017年3月11日 13:00 上海市浦东新区世纪大道1600号陆家嘴商务广场2301室【主 题】：从企业架构到应用架构的落地实践 【分享嘉宾】：制造业架构师代表 【特别嘉宾】：资深企业架构咨询顾问胡建华 联系方式： Tel：010-84872817 Mobile：18513185075 Email：rr_tao@17xuee.com 扫码关注 |
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