【解密】万达强悍的执行力是怎样炼成的？

导语

万达究竟有怎样一种魔力，能够让所有人，都如同打了鸡血一样，为业绩指标而疯狂？

不知不觉，离开万达已经两年了。仍时常会怀念那段金戈铁马，忙忙碌碌又轰轰烈烈的经历——相信每一个离开万达的人，都会有同样的感受。那是一段激情燃烧的岁月，那也是一段天天打鸡血的日子。

王健林说万达有着全世界最强悍的执行力，虽然略有夸张，但此言并不虚。所谓企业文化，就是老板的文化。当王健林凌晨4点的行程单被网络刷屏的时候，我们不得不感叹：比你年长的人，比你还努力！比你优秀的人，比你还努力！比你有钱的人，比你还努力！

在这么一个既强势又有战略眼光的老板领导下，团队的战斗力就可想而知了。打败仗的团队各有各的原因，成功的团队却是具有相同的特质——《亮剑》里李云龙领导的部队，个个都是嗷嗷叫，逢敌必亮剑，宁可死在冲锋的路上，也不愿意懦弱退缩。

万达的猎头费用是业内最高的，据说每年有几千万。曾几何时，万达的人力资源老总们不在招人，就在招人的路上。而万达的人员流动性也是最高的。万达每个月都会发布几十上百名的高管任命名单，各路英雄豪杰，在万达走马灯的来来去去，成为一景。

记得刚入职时，就有朋友告诉我，在万达前三个月是个坎，能力不行或适应不了都会离开。三个月能熬过来，则后面就适应了，但并不意味着可以定定心心，被干掉的危机仍然无处不在。比如：业绩指标没完成，被干掉。重要一二级节点亮红灯，被干掉。能力强，但审计有问题，被干掉。不服从上级指令，被干掉。开会准备不充分，被干掉……即使是副总裁级别，也不例外，万达电商、金融频频换帅，就是最好的例子。能在万达干上三年的高管，基本都是大神级的人物。

有很多人抱怨万达管理文化没人性，这的确是事实。但如果从管理的角度来看，为何有些事情会“不讲道理，不留情面，不通人情”？甚至在制度执行层面矫枉过正？为何万达要营造一种“人人自危”的文化？而恰恰在这种严苛的氛围下，万达一路高歌猛进。甚至王健林一声令下转型，整个万达便毅然决然的去房地产化，都说船大难掉头，但万达这艘巨舰说干就干，如果没有强势的执行力，还真不是一般企业能做到。

比尔盖茨曾告诫他的员工，微软离破产只有18个月。任正非也曾经以一篇《华为的冬天》而被企业界膜拜。由此看来，危机文化从来都是优秀企业的基业长青的基因。中国古语“生于忧患，死于安乐”也正是这一意识的体现。非洲大草原的羚羊，每天一睁眼就得没命的奔跑，不然就会沦为狮子的猎物。

但对于企业来说，老板有危机意识很正常，但如何能让整个团队都保持着危机意识，这就不容易了。我们常常诟病国企的低效安逸，那是因为国企的员工没有危机意识，干好干坏都一个样，打国家的工。管理既是一门技术也是一门艺术。而体现在万达身上，能让庞大的系统高效运作，千钧重担万人挑，人人头上有指标。确实是万达的核心竞争力强势体现。

每月一度的万达营销大会，是每个月最重要的日子，也是高管最紧张的时刻。石景山万达酒店大宴会厅，几乎全男性高管的千人会场，黑压压一片，鸦雀无声。月度业绩优异的公司总经理，会上台分享经验。而月度业绩不达标的公司总经理，则要上台述职。中间还有可能遭受丁（本锡）老爷的现场打断，当面质询，场面无比尴尬。

笔者操盘的万达茂项目，在2015年2月份春节期间，商铺大卖。3月初月度大会有幸被选中作为标杆项目分享经验。周六开会，我提前几天就到了总部，在总裁助理、副总裁辅导下，撰写PPT，写完还要跟齐界总裁过目，结果第一次总结的方向不对，重新又改，曲晓东副总裁亲自指导，逐字逐句的改，排版字体字号行距，甚至标点符号也是严格要求，终于在周五下班前得到齐界总裁的高度认可，得以解放。总部营销中心所有同事都很惊讶，一般这个报告在周五齐总裁过会后，还要再改一个通宵才能在周六正式上会。而我能顺利过会，已经算是一个奇迹了。

为何一个PPT都会让副总裁、总裁如此重视？背后的原因，是对荣誉感的强烈追求。能够当着所有高管和总裁们的面，上台分享，是一种莫高的荣誉。而选出的标杆项目，则必须拿出足够的干货，才能让千人会场信服。代表项目上台的总经理，背后是整个分公司团队的集体荣誉。

而对于因表现不佳而上台的总经理来说，“你让我上台，我就让你先下台”是他们最常对下属说的话。一荣俱荣，一损俱损的价值观，在整个团队上下已经得到全面渗透。而一个新人在这样一个具有超级荣誉感的氛围里，想不拼尽全力，都很难。

对胜利的渴望，已经融入万达团队的血脉，对于从军人出身的王健林来说，战必胜，是万达的军魂。

胜则举杯相庆，败则拼死相救，这不仅是一句口号，更是我在万达工作时的真实感受。

万达的节奏非常快，需要快速决策快速执行，因此，在授权方面放得比较彻底。是你权限内的事，则由你说了算，责任也由你扛。但并不意味着可以胡作非为，万达同时还有非常严厉的机制时刻监管。

笔者2014年操盘南宁万达茂，年度任务是15亿（10月底开盘），考虑到是投资140亿的文旅项目，整盘营销费用2.5%，但第一年总部给了5%的营销费用（含展示中心软硬装、样板房样板区、活动、推广、物业、营销团队薪酬奖金等等），算起来有7500万，确实不少。单纯营销推广和活动费用就预算了2000万，项目8月份开始推广，9月6日开放，10月26日开盘，短短两个多月时间，要花掉大部分营销费用，那花钱的感觉，就一个字——爽！

但开完盘没多久，总部营销专审同事就奉命前来检查，从招标文件合规性、到供应商选择规范性、到销售档案完整性、到物料价格全集团比较，到未立项先执行合同清查。总部两位专审同事，要了一个专门办公室，把营销所有费用花销彻彻底底查了个底朝天。总经理担心我屁股不干净，暗示我请客送礼，但两位“特派员”公事公办，拒人千里之外，吃饭只吃工作餐，礼品一概不收。所幸，除了一些执行细节有点小瑕疵之外，并没有原则性的错误，更没有经济方面的问题。虽然节奏超快，但忙中并没有乱，专审同事给出了较高的评价。

2015年1月份查完，3月份项目就被安排上了集团月度营销大会，成为标杆性项目分享经验。至此，我终于明白，标杆的产生，对全集团都有重要的学习意义。但前提是，该项目高管的屁股必须干净。不然今天是标杆，明天查出来是反面典型，就有损领导们的英明了。而审计部门，则是王健林直管的部门，也是整个集团的“中纪委”，时时刻刻为企业保驾护航。按照王健林的性格，万达每年都有高管被送进监狱的例子。足以看出万达捍卫管理文化的决心。

充分的授权，有效的监督，严格的要求，高于同行的薪酬，苛刻的业绩指标，对规则制度的敬畏。这些构成了万达的管理文化，真正做到了让高管们头顶时时刻刻悬挂着指标的压力和监管的利剑。在集团统一的指挥下，千军万马，冲锋陷阵，使命必达，蔚为壮观！

陈春花老师曾在一篇文章中说：为什么组织激活的力量那么强大？因为不管处于什么环境，在组织维度，一个企业始终面临两大挑战：一个挑战是组织能不能适应外部变化，另一个挑战是组织能不能让内部保持激情。

按陈老师的观点来观察万达，我们看到：万达一方面在营造组织的危机感，另一方面又在制造着员工无上的荣誉感，激发组织能量。一方面给予组织充分授权，解放生产力，另一方面又通过制度严格监管，坚守管理底线——这恰好是胡萝卜加大棒的企业实践，也是王健林管理哲学的生动体现。

虽然万达去房地产化的战略调整，让其逐渐淡出行业第一梯队。未来的万达，也许我们会渐渐陌生，但万达的文化，仍在延续和传承，仍足以证明这是一家非常优秀的公司，万达的执行力，值得所有的企业学习。